3個故事 看日企管理的不一樣哲學

朱景瑞

二戰後，日本經濟處於崩潰的邊緣，然而自20世紀50年代中期，日本經濟實現了高速增長，甚至一躍成為世界第二大經濟體。企業是人的集合，管理企業就是管理人。日本企業經營之神松下慶之助有句口號是「在製造產品之前，首先就是培養人」。豐田公司的口號是「既要造車，又要造人」。住友銀行行長強調「企業經營的差距，就是人的差距」。

日本企業的成功在於其獨特的日本式經營，從下麵3個故事中我們或許能窺知一二。

故事一：客戶不滿時，主動提高標準

日本一家著名的電子製造企業中曾發生過這樣一件事：市場回饋表明，有一個編碼器可能屬於不良產品。按該企業規定，該產品先被放入自動性能識別裝置裏做不良品測試，經過三次全方位測試都沒發現任何問題；又經人工進行檢測，也未發現任何異常。於是進行第二步——解體分析，由特別有經驗的檢查員進行解體檢測，結果，也未發現任何瑕疵，與優良品幾乎一模一樣。憑經驗，該企業得出最終結論：這是一個品質雖然合格卻只算勉強合格的產品。於是，該企業高管果斷拍板：為滿足經銷商和下游企業的要求，企業主動提高合格標準。他們甚至認為，為了滿足客戶的要求，必須由企業來做出犧牲，從而把絕對可靠的產品踏踏實實地交到經銷商手中。

在日本企業裏時常聽到這樣一句話：用二流的材料製造不出一流的產品，用二流的態度也製造不出一流的產品。日本企業在判斷是否該進行工作改善時，往往堅持一個根本原則——改善的結果是否對客戶有利。只要改善的結果對客戶有明顯的好處，那就絕對要改。這便是一種「一流的態度」。這種做事態度源於他們擁有一顆「至誠心」。很多日企高管認為，只有真誠地對待員工、對待客戶、對待工作，才能做到既不會「自欺」，也不會「欺人」，同時也不會「被人欺」。在這一過程中，尤其是高層管理者，應該以「至誠心」來保證產品品質的穩定和不斷提升。

故事二：員工休息時，管理者頂上

一家生產塑膠食品袋的日本公司，每天上午和下午各有10分鐘的員工休息時間，但在此期間所有的機器都不能停下來。那怎麼辦呢？該公司的做法是：普通員工都休息，管理者頂上。一個容納20台機器的車間，各台機器類型不同，性能也不同，對於這20台各不相同且高速運轉的機器設備，這個車間的負責人不但僅憑一己之力就輕鬆保證正常的生產，而且還能在僅有的10分鐘內把所有的機器和產品品質都檢查一遍。當然，這位負責人在員工休息完畢上崗後，自己仍然不休息，還要繼續巡視和指導整個車間的業務，直到下班為止。

與高層管理者相比，中層管理者的這種做事精神對員工產生的影響和帶動作用往往更大、更直接，也更具體、更實在。所以在日本企業裏，這些「身心並用」的中層管理者經常被譽為「既善於燃燒自己的激情，又善於點燃別人的激情」。

日本企業為什麼能大量湧現這樣的中層管理者？這源於從一開始便堅持「舉直措諸枉」（可譯為：把賢明的人選拔出來，不賢明的人自然就遠離了）的幹部選拔原則。他們認為，將正直有德之人置於眾人之上，整個團隊或組織都會有一種積極向上的士氣。但如果「舉枉措諸直」，也就是說不重德行、只重才幹來選拔幹部，就會從根本上動搖一個組織的基礎，特別是由於這樣的人難以服眾，很容易使組織陷入人心不穩的困境。

故事三：「定心」練就一手絕活兒

某日本大企業設在中國大連的工廠裏，有位負責產品品質檢測的女工，由於多年在一個崗位上工作，久而久之竟然練就了一手「絕活兒」——在檢測零部件時，只要用雙手裏裏外外摸幾下，就知道品質過不過關。有一次，經過自動生產線檢測合格的一個圓柱形零件竟然被這位女工「摸」了出來。經過更精密的檢測，發現其內面的一層錯圈比規定的標準高出2毫米，確實超出了所允許的誤差範圍。所有人都為此驚呆了。最後，日方管理層重重地獎勵了這位女工。他們堅定地認為，女工能創造這樣的奇跡絕非運氣使然，而是憑著對工作高度負責、高度專注的一顆「定心」。

為了使員工都能懷著充實而愉快的一顆「定心」工作，日本企業往往會下很大工夫，通常有三大舉措：一是推行「5 S」（即5 S現場管理）創造家一般的工作環境，讓企業真正變成員工樂意來、樂意待的地方。二是管理者只有親臨一線，親自教員工，才能真正實現「道」的傳承，而「再詳盡、再高明的操作手冊，也不可能讓新員工學到企業的優良傳統和精髓」。三是提前一步為員工「打氣」或「減壓」。日本企業認為，「防患未然」比「治病救人」更重要，也更有效，所以會在企業內設專職諮詢員，密切關注員工的身心健康，而且管理者也會不定期地到現場與員工面對面溝通。