商业模式对服装行业公司绩效的影响

景秋韵

1 引言

随着互联网经济的崛起，商业模式一词已日益成为学术界和实务界关注的焦点。商业模式反映着企业经营过程中的诸多方面，包括利润的获取、公司的运营、战略的规划以及与外界的联系。科学技术的快速发展，使得新兴公司利用独到的商业模式得以崛起，不管是国外的Facebook亦或国内的小米，都以其独特的商业模式获得了快速发展。而对于传统行业而言，商业模式的变革也尤其重要。互联网电商的兴盛为传统制造业提供了新的销售渠道。

改革开放以来，中国纺织服装业获得了长足发展，成为国内开放早、国际化程度高、具有国际竞争力的行业之一。汇率优势、税收政策优势、原材料与劳动力成本优势促使我国发展成为世界纺织第一生产大国，同时也是第一出口大国。而随着互联网经济的发展，电商平台为服装行业的发展推波助澜，销量不断攀升，极大地满足内需。然而，在行业兴旺发展的同时，问题也随之显现。首先，我国的能源资源与环境容量过度消耗。其次，我国服装行业在国际分工中已陷入低端困境。最后，依赖成本优势的国内服装行业受到欧盟等经济体的反倾销管制。因此转变服装行业的商业模式十分重要，在诸多不利因素存在的情况下，保证行业长久健康发展。

2 理论基础和文献综述

1.商业模式的定义

商业模式一词早在20世纪中叶已出现于文献中，而其真正频繁出现于人们视野之中则是于20世纪末伴随着互联网的兴起。当下如果你在繁华商业区内，随便问一个路人听没听过商业模式，多半的答案都是肯定的，然而当你继续提问什么是商业模式时，则没有一个人能详细回答上来。一方面作为一个相对新兴的概念，学术界对商业模式的定义并未形成统一认识。另一方面，在当前迅速变化的经济环境中，商业模式的内容不断扩充，因而难以划分界定范围。

一般来说，商业模式被看作为一种陈述、叙述（Stewart和Zhao， 2000），一种描述（Applegate， 2000； Weill和Vitale， 2001），一种阐述（Morris， Schindehutte和Allen， 2005；Shafer， Smith和Linder， 2005），一种体系结构（Dubosson-Torbay， Osterwalder和Pigneur， 2002；Timmers， 1998），一种概念性的工具或模型（George和Bock， 2009； Osterwalder， 2004； Osterwalder， Pigneur和Tucci，2005），一种结构样板（Amit和Zott， 2001），一种方法（Afuah和Tucci， 2001），一种框架（Afuah， 2004），一种模式（Brousseau和Penard， 2006），或是一种由相关内容构成的集合（Seelos和Mair， 2007）。

Timmers（1998）提出商业模式是一种表示产品、服务以及信息流的体系架构，包括对于参与活动的不同业务参与者和其扮演的角色、对于不同业务参与者的潜在利益以及收入的来源。Morris等（2005）认为商业模式是企业如何通过相互关联的企业战略、架构以及经济的决策变数以在确定的市场中创造可持续的竞争优势的一种简明阐述。商业模式具有六个基本要素：价值主张、顾客、内部流程、外部定位、经济模型以及投资者要素。Teece（2010）指出商业模式是对于顾客价值主张、企业收入结构以及传递价值的成本的逻辑、数据和其他证据的清晰表述。

笔者认为，商业模式一方面应反映企业创造价值的过程，另一方面又在很大程度上影响企业的盈利能力。

2.商业模式对绩效的影响

当一些研究商业模式的文献还倾向于关注公司活动和他们的网络合伙人，学者们越来越多的了解到公司在一个充满竞争的真空中执行他们的商业模式（Hamel，2000），并且意识到公司可以通过他们的商业模式竞争（Casadesus Masanell和Ricart，2010）。接着，商业模式就能代表竞争优势的潜在来源（Markides和Charitou，2004）。通过一种新的、有影响力的模型，这种创新能变成优越的价值创新（Morris等，2005），并代替陈旧的行事方式，变为新一代企业的标准（Magretta，2002）。

Zott与Amit（2011）指出商业模式在解释企业绩效时可以起到核心作用。Afuah and Tucci（2011）提出將商业模式作为统一的构造以解释竞争优势和企业绩效，同时他们将商业模式定义为一个企业利用其创造和使用资源以提供顾客更好的价值，并借此赚取利润。Afuah （2004）专注于研究企业盈利能力，他提出了一种战略框架将商业模式以一系列的要素罗列，以决定企业的盈利性。

研究商业模式实际应用就不得不探索其与企业绩效间的关系。一些实务者与咨询者进行了商业模式设计与公司业绩之间的分析探索。IBM的咨询员采访了全球范围内765个公司及公共部门的领导。他们发现，财务业绩出众的公司要比业绩差的公司更加强调商业模式创新（IBM Global Business Services， 2006）。

新兴行业或企业可以依据自身需要创设合理的商业模式，然而对于传统行业而言，变革其商业模式则要面临更多挑战，需要详尽了解商业模式与企业绩效间的影响，进而采取合理的方式进行变革。

3 基于海澜之家公司分析

海澜之家作为服装行业一崛起的新秀，公司特征比较明显，其商业模式也有一定特色，在此进行深入研究分析。

1.历史沿革

海澜之家是2002年海澜集团总裁周建平考察日本市场之后回国成立的服装公司，原名江阴海澜之家服装有限公司。在当年新开的第一家门店开启了中国服装行业全新的、自选式购衣模式。但是由于面临着零品牌、零市场、零经验、零模式等困难，刚起步的海澜之家并不顺利。之后海澜之家每一步的决策都为其后来的成功奠定了坚实的基础。

周建平考察国外市场，最大的感悟就是自选式购物模式。丰富的服装样式，超大的卖场，大众化的价格与自选式的服务方式，都让他看到了中国市场的商机。因此回国后他考虑要在中国服装行业建立起这种新型的模式，打造一个新的品牌，形成独一无二的优势。

海澜之家创立后，一直是按照这种模式在进行。但是大众最开始并不了解这个品牌，也并不适应这种购物方式。而后，海澜之家的第一个重大决策就是通过铺天盖地的加盟扩张来确定其在服装行业的地位。海澜之家学习了麦当劳的特许加盟模式，也就是利用社会资金来快速实现其扩张，通过这种方式实现市场化。但海澜之家的特许加盟模式有其全新的改变，它采取了全托管加盟模式，在这种模式下，加盟商只需要提供门店资源和加盟经营费用，职业店长由海澜之家提供，加盟商只需要坐等赚钱。并且海澜之家与加盟商签订的合同相当于是委托代销合同。海澜之家是服装的所有者，加盟商不需要承担存货风险。由于这种外表看起来如此吸引人的投资，很多投资者纷纷加入，使得海澜之家拥有了很多非常优质的门店资源。这之后海澜之家扩张之快，到2009年后，同行业服装品牌已经无法企及。

2.上市之路

2012年5月，证监会发审委对海澜之家的IPO申请是不通过。原因在于海澜之家和上市公司凯诺科技有关联关系，因此证监会认为其独立性存在问题。同年，IPO政策性停滞，所以海澜之家只能选择借壳上市。而海澜之家借的这个壳正是与之有关联关系的凯诺科技。

海澜之家在选择“壳”上的决策非常明智。以壳类公司来看，通常都是业绩非常不好，出现资金问题或者是已经被ST的公司。但是凯诺科技这家公司并不存在以上问题，这家公司的精纺呢绒在国内市场的认可度很高。公司的财务能力也比较好，资产负债率低，不到30%，且 70%以上的资产都是货币资产和金融资产。并且还有个优点在于这家公司的股东集中，最大的股东是江阴市国有独资企业第三精毛纺，持有23.29%的股份。

2014年1月，证监会批准了凯诺科技和海澜之家的重大资产重组交易。2014年4月，股票简称更新为“海澜之家”。虽然海澜之家IPO被拒绝了，但是却成功地通过借壳上市达到其进入资本市场的目的。并且海澜之家通过选择了一个优质壳，极大提高了其在行业内的声誉。而后海澜之家又实行了股份回购业绩补偿方案，弥补了上市前股东的损失。海澜之家的每一步看起来都走得很顺利。

3.商业模式对其绩效影响

概念的不统一，使得商业模式这一内容上没有形成明确的分类体系。国外早期的研究多是依据电子商务中已经出现的类型将商业模式直接归类。部分研究者尝试通过描述有区别的形式从而将商业模式分类。如Timmers （1998）区别了11类电子商务商业模式，从网上商店和线上采购到信托以及其他第三方服务机构。之后，随着研究的深入，学者们又将各组成要素细分，形成更具体的商业模式体系描述。一些学者尝试通过非正式的文本、口语化的、甚至图示法以表示商业模式的构建。当前对于商业模式体系的构建主要利用划分维度（组成要素），从多个角度分析商业模式的构成，如Osterwalder（2005）提出商业模式构成要素包括价值主张、客户细分、合作伙伴网络、物流渠道、收入流、关系、价值结构、能力、成本结构。诸多学者在商业模式分类维度的确定上并未形成统一认识，但其中被提及最多的主要有价值主张、核心资源、利润保护机制和分销渠道四个维度。而海澜之家作为服装行业上市公司，很适合利用该模型进行分析。

（1）价值主张这一层面上，海澜之家将“高品质、中价位”作为其品牌定位，以“男人的衣柜”作为其品牌特征，目标客户定位在25岁至45岁的中低收入男性人群。同时兼顾差异化与低成本的经营策略，以保证产品具有广泛的市场。

（2）核心资源角度上，海澜之家采用了典型的“轻资产”模式，即生产环节外包，而自身经营侧重于品牌推广、产品设计以及供应链整合。这种经营方式，使得其难以形成特有的核心资源与核心竞争力，其经营发展主要依赖于与上下游单位的深度绑定。2014年借壳上市以来，应付账款持续增长高居不下，截至2015年第三季度应付类科目规模已达83亿，这一方面反映了其对供应商具有较强的议价能力，另一方面却也说明其潜在的偿债压力。

（3）利润保护机制。海澜之家在行业内的优势在于其成功借壳上市后具有较高的融资能力，同时高额广告投入为其带来了很大的知名度，同时与上下游的深度绑定保证了其稳定的发展能力。但这并不能帮助其形成在服装行業具有超然的利润保护，易于模仿性也使得其容易被竞争对手复刻与模仿。

（4）对于分销渠道而言，海澜之家借助加盟模式，吸引社会资本，快速发展。加盟店实行所有权与经营权分离，加盟商投资后，由海澜之家提供专业的店铺管理人员，这使得加盟店经营方式更加专业，同时也保证分销渠道对于顾客信息的反馈。截至2014年底，海澜之家门店数量已达3348家，并有继续增长的趋势。

综合而言，海澜之家的商业模式可归结为差异化与低成本相结合、“轻资产”经营管理、巨额投资广告形成品牌效应、专业化分销渠道的经营方式。这种商业模式保证海澜之家具有广阔的客户市场，借助与供应链上下游的深度绑定减少了经营风险，连续的广告投入也为其创造了广泛的知名度。这种商业模式帮助海澜之家在2014年成功借壳上市，并在2014年和2015年前三季度分别实现净利润23.78亿和22.90亿，净利润率高达19.25%和20.22%。

与此同时，海澜之家的这种商业模式也具有一定的潜在风险。首先，与供应商和加盟商的深度绑定，虽然为海澜之家提供了充足的现金流，但一旦出现断流，极易引发连锁反应，造成更大影响。其次，加盟店林立与快速发展固然能够带来市场的迅速占有，然而同时也产生了库存积压、存货周转不畅等问题，2015年第三季度海澜之家存货周转率为0.91，相比于2013年的1.54和2014年的1.40出现较大下滑。最后，“轻资产”的经营模式帮助海澜之家更多的关注于品牌管理和产品设计上，然而这种轻资产模式缺乏核心竞争力，很容易被模仿和复制。

4 研究結论与建议

伴随着互联网的兴盛而成长的商业模式的概念，对于传统企业有着同样重要的意义。客户层面的价值主张、企业内部的生产流程到市场层面的分销渠道几个过程是每一个企业必不可少的环节，而这些内容不同也使企业间的商业模式具有一定差异。目前我国服装行业竞争十分激烈，人工成本、原材料成本与环境成本的不断增长也使得服装类企业发展受到局限。通过海澜之家的案例，可以看出商业模式对于企业的绩效具有很大的影响作用。如何通过转变服装行业企业的商业模式从而取得长足发展，是需要诸如海澜之家类的公司去探索的。

商业模式作为近年战略管理以及管理会计领域研究的重点，是因为其能够为企业的长期发展与运营提供巨大的借鉴意义。当下，愈来愈多的企业期望改善其商业模式，以能够长足发展，但多数没有取得成功。对于服装行业而言，一定要清晰自身的价值主张，这样才能定位合理的目标客户并且深度挖掘市场空间，同时应尽快形成自身诸如品牌、质量、信誉等“软实力”的核心资源，尽可能创造利润保护机制，形成行业壁垒，以保证企业在激烈的国内外竞争中立足。

参考文献

[1]戴娟萍. 嘉凯城借壳上市的经验启示[J].财会月刊， 2012（35）.

[2] 朱光好.纺织服装企业如何提升企业核心竞争力 [J] .中国纺织，2003，（2） .

[3]Osterwalder，A.， and Pigneur，Y.，“Clarifying business models： Origins， present， and future of the concept”，Communications of AIS，Vol. 16， PP1-25.，2005.

Timmers， P.， “Business models for electronic markets”， Electronic Markets， 8， PP3-8.，1998.

[4]Hamel， G.， Leading the revolution， Harvard Business School Press，2000.

Stewart， D. W.， and Zhao， Q.， “Internet marketing， business models and public policy”， Journal of Public Policy and Marketing， 19， PP287-296.，2000.

[5]Markides， C.， and Charitou， C. D.， “Competing with dual business models： A contingency approach”， Academy of Management Executive， 18，PP22-36.，2004.

[6]Magretta， J.， “Why business models matter”， Harvard Business Review， 80（5），86-92.，2002.

[7]Morris， M.， Schindehutte， M.， and Allen， J.， “The entrepreneurs business model： toward a unified perspective”， Journal of Business Research， 58， PP726-735.，2005.

[8]Dubosson-Torbay， M.， Osterwalder， A. and Pigneur， Y.， “E-business model design， classification， and measurements”， Thunderbird International Business Review， 44， PP5-23.，2002.

[9]Applegate， L. M.，E-business models： Making sense of the internet business landscape， Prentice-Hall，2000.

[10]Amit，R.， and Zott，C.， “Value creation in e-business”， Strategic Management Journal， Vol.22， PP493-520.，2001.