Scrum敏捷项目管理的成功实施

王树文，著名项目管理实战导师，启智式项目管理培训创始人。

本文从实施Scrum敏捷项目管理的三大前提、打造Scrum敏捷开发人才、成功推进Scrum敏捷项目管理几个方面，探讨了Scrum敏捷项目管理的成功实施。

今天，“互联网”与“大数据”已成为经济社会发展的一个重要特征，世界正处于一个快速变化的时代，各行各业都在经历着一场“浴火重生”的洗礼。随着我国社会经济的转型和新生代消费群体成为主流消费人群，我国社会经济正经历着以生产为核心到以需求为核心的转变，从以商家为核心到以消费者为核心的转变，从以产品功能为核心到以用户体验为核心的转变。因此，很多传统的商业模式和传统的管理模式日益“捉襟见肘”，不能适应社会变化的要求。

在项目管理领域，不少企业和项目团队也发现传统的项目管理模式已不能很好地适应今天的项目环境的要求，传统项目管理在如何适应变化、最大化客户价值方面显得“基因不足”。于是，敏捷项目管理应运而生了。然而，如何能在我国现实的项目环境条件下，成功导入敏捷项目管理，这是很多企业和项目团队正在摸索而暂时还没能很好解决的一个问题。本文将结合Scrum敏捷项目管理的应用，探讨在我国现实项目环境条件下如何将其成功导入。

成功实施Scrum敏捷项目管理的三大前提

要能成功实施Scrum敏捷项目管理，企业必须满足三大前提，如图1所示。

组织结构要敏捷。实施Scrum敏捷开发绝对不只是项目团队自身的事情，而是整个组织的事情。如果只要求项目实施部门采用Scrum敏捷开发模式，而组织其他部门，如行政、财务、人力资源等服务性部门还是采用传统工作模式，则是很难成功的。

因此，公司上下都要变得敏捷起来，如公司行政部应该“敏捷快速”地为项目团队提供及时周到的后勤服务，财务部应该“敏捷快速”地为项目团队提供资金支持，人力资源部应该“敏捷快速”地为项目团队提供人力资源的招聘服务等。如果项目团队在实施敏捷开发，而其他部门还是按照传统模式“等级森严”地层层审批，则势必会严重影响Scrum的实施进程、效率和效果。

图1 成功实施Scrum敏捷项目管理的三大前提

团队文化要和谐互助。真正意义上的Scrum敏捷开发团队是没有领导的，它是一个自我管理的团队或称之为自组织团队。这就要求在组织中要着力培养和谐互助的团队文化，形成重视团队而不是重视个人的团队氛围，培养起良好的团队意识和集体荣誉感。只有在重视团队目标、以集体为重的团队文化下，Scrum敏捷项目管理的实施才能更顺畅。

良好的人员能力和素质。Scrum敏捷开发团队没有严格意义上的领导，它需要团队全体成员充分发挥自身的主观能动性去自动自发地工作，因此对从业人员的能力和素质要求自然就比传统管理模式下要高。它不仅要求从业人员的工作技能强，而且要求从业人员的品德素质高。

打造Scrum敏捷开发人才

成功实施Scrum敏捷开发，人的因素是决定性的。要成功推进Scrum敏捷开发，需要从以下四个方面来打造敏捷开发人才。

提升技术能力。Scrum敏捷项目管理倡导不做“无用功”，为客户创造最大的价值。因此，Scrum敏捷开发要求团队中的每一个成员都能“独当一面”，都能“拿得起”一些事情，能做出合格的工作成果而不要对工作成果进行经常性的返工。因此，每一个团队成员，都应该具有较强的技术能力，能为团队做出贡献而不拖团队的后腿。

培养多面手。Scrum敏捷开发要求充分发挥团队的效能，成员和成员之间能够互相及时“补位”；当某类型技术工作人手紧缺时，首先方案是从事其他类型技术工作的人员主动过来补位，而不是从团队外部调派人员。因此，团队成员就不能只是掌握某一项技能，而要求尽量多掌握几项技能，这样相互补位才更容易得以实现。

树立“以团队为重”意识。Scrum敏捷开发团队是“一损俱损”的团队，团队中的所有人都对项目成功负责。大家都在同一条船上，团队中的任何成员，都必须以团队为重，即个人利益需要服从集体利益。任何谋求私利的做法，对团队都是有害的，在团队中都是不允许的。因此，团队中的每个人，都应该以团队为重，把团队利益放在个人利益之上。

培养自主工作的氛围。Scrum敏捷开发团队中没有项目经理，是一个“无人管”的自组织团队，因此它需要团队中的每一个成员积极主动、自动自发，直接需求驱动地工作。一旦有人偷懒、吃团队的大锅饭，则这种现象就会不断蔓延和扩散，最终的后果也就可想而知了。

如何成功推进Scrum敏捷项目管理的实施

基于上文对成功实施Scrum敏捷项目管理的三大前提及Scrum敏捷开发对人才的要求的论述，笔者认为，在我国现实的项目环境条件下，可以从以下几个方面来稳定推进Scrum敏捷项目管理的成功实施。

改变环境，营造氛围。实施Scrum不仅要求项目团队改变，同时也要求整个组织发生改变。改变组织环境，让组织变得敏捷起来，营造出服务型团队氛围。让简单和有效成为组织的一种管理文化。

培训在前，实施在后。Scrum虽然简单，但要实施好是不容易的。因此，在实施之前，一定要做必要的培训，包括Scrum敏捷开发理论的培训以及人员技术和素质的培训。

试点在前，推广在后。任何一种新的管理模式的推行，都是有风险的。上马期间可能会遇到一些未曾预料到的问题。因此，在推行Scrum时，切忌步伐过大、过快；一定要先拿两三个项目进行试点，试点成功后，才能考虑全面铺开。

整体“规范”，渐进“敏捷”。在我国现实的项目环境条件下，完全抛弃传统项目管理而纯粹实施敏捷项目管理，现阶段是做不到的。

由于敏捷项目管理和传统项目管理在理念和做法上都存在较大差异，因此，我们需要结合实际情况来循序渐进地推行敏捷。我们可以在传统项目管理模式下，找出现阶段项目中可以实施敏捷的环节，由“点”到“线”再到“面”，不断地积累敏捷经验，逐步推进，实现传统项目管理模式和Scrum敏捷项目管理模式的有机整合。

配套激励，“内”、“外”兼修。成功实施Scrum的关键是结合自上而下的推进和自下而上的配合。因此，作为实施敏捷项目管理的组织，在要求敏捷开发团队成员的技能和素质实现自发的“内在”提升和改变的同时，需要通过有效的激励机制，创造外力去催化敏捷开发团队成员的自我改变。这样“内”“外”同时发力，才能收到更好的效果。

持续发力，挣脱“重力”。新的管理模式的上马，总会有反对的声音和力量。在实施Scrum敏捷开发的过程中，难免会出现一些“失败”的情况，这时，传统势力反对的声音和力量就会产生反作用，作为敏捷项目团队，绝不能灰心、打退堂鼓，一定要持续发力，才能挣脱来自于传统势力反对的“重力”。挣脱了反对的“重力”，敏捷实施才能轻松。

总结

总之，实施Scrum，不仅是指技术层面的转型，更意味着理念层面的革新；工作实践的改变只是一方面，观念的改变却是完全不同的另一个方面，而观念层面的改变往往比技术层面的改变更难。

Scrum改进没有终点，它是一个持续改进的过程。Scrum敏捷项目管理倡导“小步前进、不断优化”和“持续交付、迭代开发”。这一理念我们可以借鉴用于Scrum敏捷开发的实施和推进。因此，我们在实施Scrum时，不能“操之过急”，需要采用“小步快跑”的方式来推进，让效果尽早呈现，从而让“从胜利走向胜利”成为可能并不断持续。