三星重工如何应对海工困局

中国船舶工业经济与市场研究中心

三星重工是全球领先的海工建造企业,新世纪以来,海工业务总体呈快速发展态势,特别是在深水钻井船、FLNG、新建FPSO等高端海工产品领域,竞争优势十分明显。但是近两年持续低油价导致三星重工海工业务严重受挫,接单、交付、经营等方面面临巨大困难。为此,三星重工采取一些措施试图摆脱困境,相关措施也值得我国海工企业关注和思考。

三星重工的海工业务

三星重工海工产品以高价值量的生产平台和钻井装备为主,辅以海洋工程船舶。生产平台涵盖固定式平台、新建FPSO、FLNG、FSRU、TLP、Semi、FSO等各类产品,特别是在FLNG、新建FPSO以及FSRU领域,三星重工是目前全球市场的领导者;钻井装备方面,钻井船是其拳头产品,市场份额稳居全球首位,半潜式钻井平台和自升式钻井平台建造业绩虽然较少,但技术含量和附加值较高。海洋工程船并不是三星重工海工业务的重点,主要涉及风电安装船、铺管船、布缆船等。

三星重工海工建造业务主要集中在巨济船厂,该船厂目前拥有3座干船坞和5座浮船坞,场地面积400万平方米,码头7.9公里,可停泊24艘船。三星重工还有3座浮吊,起重能力分别为3000吨、3600吨和8000吨。

在船坞使用上,除3号和4号浮船坞专门用作商船建造外,其他船坞均可用作海工装备建造。其中1号干船坞兼顾钻井船,2号干船坞兼顾钻井船和新建FPSO,3号干船坞兼顾FLNG,1号浮船坞兼顾钻井船,2号浮船坞兼顾FLNG,5号浮船坞主要用于钻井平台。

表1:三星重工海洋工程装备建造业绩

表2:三星重工各船坞情况

近年来,三星重工海工业务量连续多年超出船舶建造业务量。2008～2015年,三星重工海工装备年均接单额超过60亿美元,2015年在市场低迷的背景下仍实现接单61亿美元。截止2015年年底,手持海工装备订单243亿美元,占到三星重工船舶海工手持订单总量的68%。但2016年以来未实现接单。

海工业务面临的困难

随着本轮海工市场的严重下挫,三星重工海工业务面临史无前例的挑战,不仅新订单难以获取,在建订单也被大面积延期交付,部分甚至遭遇撤单,资金缺口持续扩大。此外,三星重工在工程设计和大型海洋工程项目管理等能力方面的相对欠缺也在市场低迷期被放大,导致项目脱期和成本超支,引发海工业务亏损。

三星重工目前面临的最大威胁是在建订单难以交付。2015年以来,三星重工有6艘钻井船和1艘FLNG交付期被推迟,推迟时间均在2年左右,同时有1艘钻井船和3艘FLNG船体订单被撤销。被推迟的6艘钻井船订单中有4艘原计划2015年交付,被撤单的钻井船也原计划2015年交付,这也就意味着该5艘钻井船均已建成但不能完成交付,同时也意味着三星重工有约25亿美元应于2015年收回的尾款在未来1～2年内不能到位。

表3:三星重工近年海工接单情况

三星重工2016年交付情况依然不容乐观。从目前的交付计划来看,三星重工将于2016年交付4艘/座海工装备,包括1座半潜式钻井平台、1座自升式钻井平台、1艘FSRU和1艘FSO,预计能够收回的尾款总额将不会超过15亿美元。由于计划交付的半潜式钻井平台目前仍未敲定租约,依旧面临延期交付的风险,如果延期发生,预计三星重工2016年能够收回的尾款总额将仅为9亿美元。以此来看,三星重工海工业务在未来一段时期内仍将面临较大的资金压力。

除手持订单难以交付外,三星重工还面临着严峻的接单形势。2015年,三星重工接获Johan Sverdrup油田油气处理平台和井口立管平台上部模块、壳牌三艘FLNG壳体和BP Appomattox半潜式生产平台等重量级订单。但是2016年至今仍未获得海工装备订单,并且价值47亿美元的3艘FLNG壳体建造合同也被宣布撤销。

从接单前景来看,在钻井装备严重过剩的背景下,三星重工未来一段时期内将很难获得钻井船订单,FLNG业务也将由于项目搁置而萎缩。与此同时,油气公司为在低油价背景下压缩项目成本,引入中国和新加坡等国家海工企业竞标原本由韩国三大巨头垄断的生产平台总包建造项目,平添了三星重工在FPSO、FSRU、半潜式生产平台等生产装备方面的接单压力。

尽管大型海工项目建造经验丰富,并在美国和印度成立有相关的海工装备工程设计公司,但是三星重工的工程设计能力仍明显不足,特别是在生产平台上部模块方面,与实际需求存在较大的差距。从其历史发展情况来看,三星重工在订单承接过程中更多的是承担上部模块的建造工作,而将工程设计工作委托于Kvaerner、Flour、AMEC、WorleyParsons等欧美工程设计公司。

表4:三星重工订单延期及撤单情况

大量工程设计项目委托于欧美设计公司,导致三星重工在项目成本测算与控制,以及项目进度把控方面的能力稍显不足,同时也使得三星重工在应对设计更改等方面问题的能力捉襟见肘,这也是目前Ichthys Explorer号半潜式生产平台等在建项目成本超支的主要原因。

三星重工等韩国船厂以往所从事的船舶海工项目,通常是以描述性规定(prescriptive regulation)为中心,即通过描述性的文字,对船舶设计、建造、营运过程中的技术要求进行具体化操作。然而近年来海工项目中功能性规定(functional regulation)逐渐成为市场主流,而三星重工韩国船厂中能够理解功能性规定的工程师却少之又少。例如挪威石油工业技术标准都是功能性规定,用过去的描述性规定方式几乎无法顺利完成海工项目。与此同时,韩国技术人员和工程师英语水平普遍薄弱,易于对船东意图理解不全或理解错误,由此引起设计返工的现象时有发生。

三星重工应对措施

为解决大量海工项目延期交付以及成本超支带来的资金短缺等财务问题,三星重工采取多种措施。首先是削减成本。2015年以来,三星重工已将管理层削减30%,裁员500余人,并推行自愿退休政策。根据三星重工向其债权人韩国产业银行提交的自救方案,将有进一步的裁员计划;其次是剥离核心业务,三星重工计划出售包括设计中心在内的部分风电业务、位于巨济岛的三星酒店,并出售持有的斗山发动机公司股份,同时还将旗下船舶系统制造公司出售给SEMES公司;再者是收缩业务规模,三星重工在经营亏损的背景下,已经停止了在越南、菲律宾和印尼的扩展计划,并打算将部分闲置的船坞关停。

对于订单延期交付情况的大面积发生,三星重工并没有像中国海工企业一样,做一味的妥协,而是在尽可能地维护自身的权益。三星重工目前普遍采取增加合同金额的手段,要求船东在岸线占用、闲置维护等方面给予一定的补偿。在与希腊钻井承包商Ocean Rig签署的三艘钻井船延期交付协议中,三星重工将合同金额由17.88亿美元增加至19.01亿美元,在Ensco DS-10钻井船延期交付协议中,三星重工同样将合同金额由原先的4.86亿美元升至5.11亿美元。这些措施的采用,将对三星重工未来一段时期内海工业务盈利能力的改善起到一定的积极作用。

EPC总包是海工项目通常采用的一种方式,能够提升企业的业绩和利润空间,但是该种承接方式也存在着一定的风险,特别是成本方面,在EPC总包合同范围内,成本超支将由总包企业承担。为摆脱此种签约方式带来的风险,三星重工开始采用“生产成本+费用”的接单模式,在此种模式下,基本设计和配套设备采购由船东负责,船厂仅负责建造和设备安装。该种方式虽然减少了业务量和利润空间,但是收益较为稳定,不失为市场风险较大时的有效接单方式。2015年,三星重工就以该种方式从挪威国油接获的Johan Sverdrup油田油气处理平台和井口立管平台上部模块建造合同。

在很多海工项目中,船东、运营商以及建造企业等相关方对项目各个环节的要求和理解有所差异,加之建造企业对规格和处理流程的不熟悉,导致项目返工、延期以及超支等现象普遍存在。为应对此问题,三星重工2015年开始联合DNV、ABS以及现代重工、大宇造船海洋等企业和机构推进海工项目标准化建设。力图在保证产品质量和安全的前提下,降低设计周期、减少设计变更,降低项目超支风险。初期阶段主要专注于简单的设备和组件,最终将扩展至整个海工装备。目前项目一期已经完成,二期项目参与者进一步扩大至油气公司、工程设计公司、装备运营商等各类企业。参与全球海工项目标准化建设,不仅有利于降低三星重工海工经营风险,同时也是三星重工扩大影响力和行业地位的重要手段。

导致目前海工项目出现亏损的根本原因就是专业化海工设计和管理人才的匮乏。为改变此种局面,三星重工目前正采取多种手段加大专业化人才队伍建设。一方面是从海外招募从业经验丰富的专业化人才。三星重工从2014年就开始有所行动,招募了一批海外人才,旨在直接快速有效地提升海工项目工程设计以及管理等方面的能力;另一方面是培养自有的专业化人才,三星重工于2015年同韩国造船和海工协会(KOSHIPA)以及现代重工、大宇造船海洋达成协议,计划联合培养海工产业所需的各类人才,培养计划涉及营销、采购、设计、项目管理、调试及试运行等诸多方面。这将为三星重工未来的海工业务能力的提升蓄积动力。

对制造业企业,特别是对于工程项目浩大的海工装备建造企业来说,生产管理组织结构以及生产管理水平显得尤为重要。在海工项目出现亏损后,三星重工曾向国际工程咨询公司Mckinsey ＆ Company进行项目延期以及用工效率底下等生产管理方面的咨询,随后对管理部门进行整改。一方面,三星重工对生产管理部门进行重组,并成立新的PCM团队,用以提升生产管理效率;另一方面,三星重工计划成立管理创新部门,综合把控海工项目的设计、项目管理和生产管理等。

对我国海工企业的启示

一是提升工程管理和设计能力,谨慎发展总包业务。进入海工装备总包领域是海工企业提升业务总量和提升利润空间的重要方向,但是目前很多企业在项目管理和工程设计等方面存在着较大的差距,短期内也难以得到明显的改善,贸然进入该领域将遭受不可预见的困难。国内有意要进入总包领域的海工企业要充分研究海工项目总包模式及细节,建立合适的设计、项目管理以及营销等组织部门结构,与有较强实力的工程设计企业达成战略联盟,携手开展总包业务,同时做好技术、法律、商务等方面的风险体系建设。

二是加强国际合作,参与国际规则标准制定。目前海工装备市场已进入深度调整期,也是国际竞争格局重构和规则标准制定的关键时期。为提升在未来海工装备市场中的地位和话语权,除发展自主能力外,我国海工企业也要积极参与国际合作,在扩大知名度的同时,广泛参与国际海洋工程装备行业标准化制定等国际事务中去,为具体项目的承接做好铺垫,提升在国际市场中的竞争力和行业地位。

三是加大资金投入,建设专业化人才队伍。目前我国海工从业人员多从船舶行业调转而来,缺乏专业的海工项目思维和经验,专业化的海工人员较为匮乏,特别是拥有大型生产平台设计和项目管理经验的人才更是极为有限。为解决此问题,我国海工企业应加大专业化人才队伍建设方面的投资力度,一方面要加强同先进海工企业的交流合作,最大限度地促进工作人员的互派和交流;另一方面,应与国内外高校院所加强人才培养方面的合作,对员工进行有针对性的教育和培养。

四是注重自动化和信息化建设,提升建造效率。随着我国劳动力薪资水平的不断提升,我国海工企业的劳动力成本持续增长,为提升企业的竞争力和盈利空间,通过自动化和智能化来提升建造效率弥补劳动力成本优势的丧失已势在必行。海工企业可在国家推行两化融合的背景下,强化与IT企业的合作,发展智能化车间、3D打印、互联网+等技术提升自动化和信息化水平,提升效率,建立和不断提升成本优势。