构建中国国情下财务共享服务模式的研究

随着世界经济一体化的不断发展和变革，企业财务共享服务模式得到了理论界和实务界的广泛关注，并在西方较多大的跨国公司和企业集团中得到成功应用。但作为具有中国自身特色的企业集团绝不可以奉行简单的“拿来主义”，更应该结合我国国情和企业实际情况，选循序渐进、善于运用先进技术手段、财务统一、财务集中、财务共享的变革策略构建符合中国国情的财务共享模式。

1 引言

随着经济全球化和信息技术的迅猛发展，世界各大经济体国际化、分支化的步伐也不断加快，接踵而至的便是企业成本不断增加、管控难度加大、财务和经营风险增加、财务决策效率低下等一系列新的问题会严重制约这些企业集团的进一步发展。包括很多高校在内的许多大的集团企业或事业单位都面临这同一问题，纷纷推进财务转型和流程再造优化。早在上个世纪80年代中期美国企业便开始了大规模的“企业重组革命”，随后很多日本企业也开始进行“第二次管理革命”。美国注册会计师协会主席罗伯特指出：如果会计行业不按照IT技术重塑自己将可能被推到一边，甚至被另一个能提供信息、分析、签证、服务有着更加创新视角的行业所代替”。因此，用流程再造的思想指导财会人员重建并控制财务流程具有重要的理论价值和实践意义。

在这样的背景下，共享服务管理模式应运而生。财务共享服务是通过在一个或多个地点对人员，流程和技术等核心要素进行整合，将具有规模经济和范围经济属性的财务业务集中放到共享服务中心进行处理，旨在实现降低成本，提高服务质量与效率，促进核心业务发展，整合资源实现战略支撑等目标，是实现企业集团内流程标准化和精益化的一种创新手段，也是企业整合财务运作、再造财务流程的一种崭新的制度安排。许多知名跨国企业集团构建共享服务中心的成功实践为国内企业提供很好的借鉴经验。但作为发展中的、具有中国自身特色的企业集团绝不可以奉行简单的“拿来主义”，照搬照抄国外共享服务的做法。

2 实施动机

很多西方企业在建立共享服务中心时，成本预期所占的比重远低于其对标准化、高业务质量的预期。这些西方企业很多时候愿意使用更高的人力成本来从事共享服务业务，以获得更高质量的绩效。而在对中国企业的研究中，可以看到成本领先战略往往是中国企业建立共享服务中心的首要目的，而高质量绩效更多的是通过管理手段来实现。这种差异是容易理解的。中国企业目前在国际竞争中的一个动机。

3 起点选择

在多数中国企业中，首要的起点基础大多都已具备。财务业务往往比较规范，且标准化程度最好的，这种特性恰恰和共享服务对业务的标准化要求是一致的，这种潜在的准备为财务领域率先实施共享服务创造了条件；另一方面在企业信息化的进程中，财务也率先走出了一步，基本完成会计电算化，并进入财务管理信息化，这也为财务业务率先实施共享服务提供了首要的信息技术支持。

其次，结合调研结果和文献分析认为：在以上基础上国内企业还需具备以下特点条件才可适合建立财务共享服务中心 ：一是企业达到一定的规模，分支机构众多 ；二是企业经营相对单一，在多元化经营的企业中，因核算准则不同，可考虑按行业提供财务共享服务，如果一家企业行业众多而每个行业的单位又很少，则不适于推行财务共享服务；三是每个分支机构的财务事务能够按统一的规则和流程处理，可复制可批量处理；四是总部有集中财务管理的需求，要求强化分支机构管控 ；五是企业对风险管理的要求较高，追求流程的科学、标准化以及制度的强力执行。国内证券、保险、银行、电信等行业的大部分集团企业符合以上特点，可以选择构建财务共享的基础。

4 变革策略

变革温和，循序渐进。近年来中兴通讯成功实现财务共享的案例给我们带来很多启示：中国企业实施共享服务的变革过程是温和的。中国的传统文化讲求中庸，这决定了企业进行变革的“性格”。财务共享服务无论是理念还是运作模式对企业来讲都是新的，它将会对企业原有的管理流程、决策方式、企业文化甚至利益分配格局形成冲击。因此，在推行初期，一部分人必然会采取消极态度\"根据变革管理理论，一项大的管理变革在推行初期，一般有20%的人支持，20%的人反对，60%的人持观望态度。因此，变革成功的关键在于能否使60%的观望者持转变态度。管理层对此项管理变革的认识和重视程度可以在企业内创造出管理变革的舆论氛围，形成变革的紧迫感，促使持观望态度的管理人员和员工转变观念。

因此，循序渐进，充分与每一位变革中受影响的员工进行沟通有益于共享服务项目的顺利实施。变革后的共享服务中心也需要融入温和的管理文化，一个有着相互尊重文化氛围的共享服务中心在中国企业中能够带来更佳的绩效。

财务统一。通常大的集团存在多个分子公司，其编码的架构、容量、弹性等对组织变动和管理的支持度都不同，为向上实现公司级的数据集成和收敛，需要对基础的会计编码规范进行统一。同时对各子公司的基础数据录入、业务处理流程数据的集中度和报告的要求进行了统一的梳理和完善，针对性质一致的业务，从会计报告层面进行规范，提出自上而下设计高端流程，然后再由高到低，设计子流程和操作指导书，清晰划分各流程之间的接口关系#通过实现四统一，即统一会计编码、统一会计数据、统一财务制度、统一财务流程，为后续工作打下坚实的基础。

财务集中。通过构建集中式网络化的新型财务系统，建立起了一个具有快速反馈功能，能实时支持企业集团不同地域成员单位的财务集中核算和管控的财务信息系统，实现了财务核算的电子化和资金管理的数字化，并通过数字化网页为各级决策动态提供有价值的财务信息； 实现了财务系统与ERP的无缝连接，实现财务业务一体化和协同化管理#经过整合的财务信息化网络平台，包括以ERP为核心的基础信息系统，与财务接口的业务系统决策支持系统等，覆盖了集团所有单位从业务计划-业务处理-领导审批-财务审核-账务处理-出具报表-财务分析的整个流程，统一的信息化网络平台将财务与财务。财务与业务紧密结合在一起，提高了财务信息的效率和质量、系统的整合为财务人员的集中和共享服务提供了可能。

财务共享。借助先进的信息系统工具，例如影像系统$条码系统等，经过流程再造，共享服务中心将财务核算打造成一条流水线： 按照有效的方式重新划分岗位，合并所有驻外机构和子公司的同质业务，成立了各专业费用组$账务组$资金组等，每个财务人员只需完成整个账务处理中的一个或某几个环节#财务核算工作变得更简单$更标准$分工更为细化，保证了业务效率和信息质量的可靠的同时，大量节省成本。

5 风险控制

财务共享服务战略实施过程中面临的主要风险包括：财务共享服务中心的选址；结合实际和公司战略对财务共享模式的选择；高额的初始投资，较长的盈亏平衡期；制定新流程和制度，通过服务合约进行规范化服务关系管理；冲击原有体制带来的企业文化风险，因为从行政等级制变为业务合作伙伴，一开始会受到抵制降低效率；工作交接过程中及之后对于员工的持续激励以保持工作热情和积极性；技术和信息系统的合理选择及集成运用；共享服务中心成熟后的控制等等。风险管理是一个持续的过程，其应对策略之一就是预测风险区并尽早识别，与成功实施财务共享服务战略相关的风险就是要破除一些传统习惯和认识。

6 结论

（1）当前，财务共享服务已在西方大型企业集团中得到了较为普遍的应用，并取得了良好的效果。中国企业应结合国内实际情况、行业特点和企业自身的特点，选在合适的起点，采取温和、循序渐进、善于运用先进技术手段、财务统一、财务集中、采取共享的变革策略构建符合中国国情的财务共享模式。

（2）结合调研结果和文献分析认为国内财务共享服务中心较为普遍的做法是在总部建立财务共享服务中心，统一负责所有分支机构的财务事项审核、资金支付、账务处理、报表编制等基础性财务工作 ；基层分支机构原则上不再设置财务部门，不配备专门的财务人员。分支机构相关财务事项通过传真、扫描等方式上传至总部财务共享服务中心，会计档案一般仍留在当地。由于信息技术的广泛运用以及财务共享服务系统与网银、OA、账务处理系统的高度集成，较为先进的财务共享服务中心已能实现财务审批全过程的电子化以及自动记账、自动支付等功能。

（作者单位：海军航空工程学院青岛校区）