创业如何冷启动？

陈悦天

对于一个初创企业而言，产品越有潜力，VC给的估值就越高。但初创企业没有人、没有钱、没有事，该如何快速跑起来呢？

创业公司就像是一辆奔跑在高速公路上、零件都外露的DIY跑车。在这辆车奔跑的过程中，无数的零件会往下掉，随时都可能散架。

作为驾驶员，CEO除了把好方向盘（公司战略大方向和赛道问题），更重要的是在高速奔跑的过程中把零件上的螺丝都拧紧，不停地打补丁（每个职能不掉链子）;修饰好外观，贴好铁皮（内外功都要练好，公司形态完整）;换掉不行的零件（每个职能和人员都是最优秀的、最符合组织需求的）;不断地加油（有更多的现金）提高功率（做好现有业务的同时具备不断升级战场的能力）。最终，让这辆DIY的跑车在高速公路上变成一辆保时捷。

那在拼凑跑车之前，创业公司该如何冷启动？

正向的三角循环

在谈“冷启动”前，我们可以先思考一下这几个问题：

1.公司怎么做事，或者说哪些事是最有效率、最有意义的？

2.公司推进这些事情的节奏感是什么样子的？

3.什么叫松、什么叫弛。企业该什么时候松、什么时候弛？

4.公司产业链中哪个最难获取的资源，可以建立最高的壁垒？这个环节是不是重要的产业卡口？我们应该以什么策略来获取这些资源？

或许大家会问，这实际上就是一个鸡生蛋、蛋生鸡的问题。

在从DIY跑车变成保时捷的过程中，创业公司最重要的是人、事、钱。这三点构成了一个三角的循环体系。

一开始，创业公司要有人，大家想做一件事儿。如果人和事都比较靠谱的话，就会有初期的资金（自掏或者融资）。当慢慢看到成绩时，资金会陆续多起来，公司就可以招更多厉害的人。这些更厉害的人把事情做得越来越牛。最后就会形成一个事情越来越好、资金越来越多、人员规模越来越大的正循环过程。

但“人、事、钱”哪一个最重要呢？以前我觉得是事情、大方向和做什么最重要。现在才发现，人才是最重要的。

“事情”其实就是一个想法，它可以分两个层面：战略和战术。战略是宏观上的“我们往哪里走”;而战术则是微观上的“我们怎么走”。

战略往往是CEO和中高管理层考虑的问题，而战术是具体执行层考虑的问题。但无论是哪层，最后的聚焦点都在人的脑子里。

对于初创企业最看中的资金（钱）问题，无论是创始人自己掏，还是由天使投资人支持，绝大部分都是因为团队（人）的因素。

在这一个正反馈的循环里，每一个环节都会得到其他环节同向的反馈和结果。有正向就会有负向，如果这个过程中，某一件事做得不好，就有可能消耗更多的现金。由于现金逐步短缺，公司就很有可能养不起能力强的人，而导致员工流失。接着事情就会越做越烂，直到公司死掉。

所以，创业公司CEO每天的工作就是要始终保证人、事、钱这个三角正向循环。当发现有负向或者不动的循环时，就需要找出问题并解决。

创业公司的人才管理

一切公司发展上的问题，很大程度上都和团队成长的好坏有关。所以，初创企业最先解决的就是团队问题。第一，CEO想清楚使命和愿景，时刻保持热情;第二，积极主动培养中层领导;第三，创造好的生态系统让员工成长。

对企业而言，所有的产品、和用户数据以及现金流的变化，都只是最后的结果，公司最大的资产仍然是团队本身（人）。而在“人”顶端的就是CEO。

相比已经成熟的公司而言，初创公司的CEO特别容易陷入到具体的事务中去，而陪伴CEO的智囊（有时候是投资人）也容易过于理性地分析业务的对和错。时间久了，公司就如同一部机器，不是一个有机体，不能自生长。有毅力的CEO可以长久保持能量，发光发热给其他人;要是能力弱一点，公司就会逐步缺乏内生动力。

虽然CEO应该具备自己抬头看路的能力，但如果自己没有这样的意识，投资人就要在旁提醒。当他为了看路而过度低头时，要帮助他把视线抬起来，看看远方;同时要提醒他回头看看自己的团队和当初出发的起点。

看远方是认清方向，保证自己不走偏;看团队是帮助CEO关心团队成员除工作之外的其他状态和情绪，发现未发生的问题;看起点是为了让CEO不忘初心，保持信念和热情。

事实上，驱动一家公司，尤其是一家伟大的公司，不只是正确的市场、人群、切入方法、竞争策略等，还有理念、信心、使命、愿景，以及由这些带来的热情。

举个例子，经纪公司最终的产品是“艺人+艺人产生的内容”，这两个都是经纪公司的外部接口。粉丝可以明显地通过内容消费，感受到内容和艺人到底有没有“爱”。

经纪公司有运营团队和艺人团队，艺人面对各种事务的态度都来源于运营团队看重或不看重什么。贯彻这些给艺人的，往往是运营团队中的执行团队，而执行层又受管理层指挥，管理层受CEO影响。最后结果就是，CEO对这件事有“爱”，层层传达到艺人身上，他们才会有“爱”，由此产出的内容才会有“爱”。最终，粉丝们才会感受到“爱”。这就是一个从CEO自上而下层层影响的过程。

如果CEO只看重钱和经济利益，管理层和执行层都会在CEO的影响下，看重经济利益。而艺人也会在日常活动中感受到这种倾向，并在行为中反映出来。那么，这种感觉就会通过艺人生产的内容被粉丝们接收到。

所以，CEO必须要保持自己的信念和对一件事情的热情。

首先，CEO要想明白自己精神层面的东西。在公司发展初期，创始人之间基于相互的肯定和信任，一起创立公司，各自分管一些事务。到了高速发展期，大部分公司的瓶颈都集中在人才上，尤其是在具体事务的执行效率上。但人才培养的定义范围不应该局限在解决具体执行方面，而应该延伸到精神和公司文化的传递上。

在组织当中，只要一开始的大方向和初心没有偏差，总能在组织中找到一些能干又志同道合的人，这些人就是一个公司坚实的中层基础。CEO应该和他们经常进行思想交流，在公司愿景和战略方向上相互形成认同。由于这些同事往往来自一线工作岗位，所以具体执行层面的问题不应该多交流。思想上的统一才最重要。如果前提假设、远方目标不一致，就算短期能够通过利益相互绑定在一起，终究还是会产生倾斜，使组织崩塌。

其次，在精神层面统一后，CEO要逐步放权，委托部分重要的战略任务和职能给他们，并时时收集反馈，提供指导，帮助他们在组织中树立威信。随着中层管理的成长，组织体系将更加完善，大家的思维也会更统一。当特殊的事务和职能有人分管之后，CEO的精力就可以放到产出更大的地方去。

有一些企业，公司的产品和现金流都非常好，但团队却一直死气沉沉。这种情况很大程度是因为CEO自己，因为极度焦虑而影响了员工的精神状态。这时，CEO需要调整自己的状态，并有意识地培养能够分担自己工作的中层管理人员，保证自己不在公司时，团队仍能够有效率地工作。只要中层管理成长起来了，就能帮CEO分担一定程度的压力，而CEO的焦虑状态自然就会消除，从而建立起正循环的内生体系。

搭建内部生态

当中层管理的精神和CEO对齐后，CEO应该督促中层将公司的理念和愿景再次传递到底层员工，然后开始进行第三部分的工作——搭建员工成长体系。

员工成长体系其实是公司生态体系最重要的一部分。我们先确定一下生态体系的定义和标准。

首先，要有产出，有消费，自循环，自供给，自产自销;有新的东西可以从这套体系中不断长出来，而老的东西有空间越长越大，关注的人群、覆盖的面也可以越来越大。

其次，生长的东西要具有变异的特征，但老东西的成长不会压制新东西的产生，甚至可以帮助新的东西成长。

最后，成熟生态体系中的部件要有不同的分工，可以相互补充，彼此配合。以前成长过程中的经验、知识、工具、人际关系，这些资源都可以成为新东西成长的土壤。

在创业公司里，最小的是产品，因为产品有上限空间;第二是平台，最强的是生态体系。要搭建员工的成长体系，我们要先建立起生态体系。

首先，提供生产力工具，保证结果和效率。产出会在质和量两个层面提升。第二，在消费体和产出体两端都建立等级制度和晋级机制，让大家有盼头，有目标。第三，让所有人都在理念层面理解，然后鼓励演绎、衍生、创造、传播。第四，留存经验、知识并整理归档，写成分享;介绍人际和商务关系互通，保持下来，最终留存关系到品牌和公司上。第五，将每一块工作都定位到不同的职能，规划不同的生产路径。第六，公司要不断地以现有资源和成绩作为基础，进入更广阔的市场。

一个人学习任何东西都有一个心流模型，人在这种心理状态下的学习效率最高。它包含这几个特点：1.正负反馈直接，2.任务难度循序渐进，3.总感觉有挑战。所以，创业公司在日常工作中的任务设置都要符合这些特点，才能让员工切实地感觉到自己的成长，最终让员工可以沉迷于工作的过程。

CEO要保留最主流、最有效率的一种做法并推行，但也要容纳不同的文化、方法，防止组织内产生刚性气泡，有某类共同观念的员工抱团，以此保证组织中有足够多的变异可能性，促进知识的共享和流动，让每个员工的视野都有触类旁通的可能。