撬动企业的商业生态圈

廖建文

所谓的“商业生态圈”，不是多元化或整合，不是联盟，不是平台。它反对“吃独食”思维，强调共生、互生、再生精神。

亚马逊、百度、阿里、腾讯、小米、乐视……都在大张旗鼓地筹建着各自的商业生态圈。

“生态圈”究竟是什么？为啥如此重要？又该如何构建？

商业关系正以前所未有的速度发生改变。组织、群体间缔结起复杂的竞合网络，形成全新竞争格局，悄然改变了商业活动的游戏规则。

在以分工为特征的工业时代，企业占据着社会生产价值链上一个（或多个）已清晰定义的环节，创造和传递价值的路径方向是既定的。因此，企业的成功取决于在所处环节上积累专业知识与技能，在设计、生产、营销和交货等过程及辅助过程中进行卓有成效的活动，形成核心竞争力。

进入以连接为特征的信息时代，尤其是互联网和移动互联网普及后，商业元素间的可连接性大大增加，打破了原本栅格分明的商业关系：行业边界趋于模糊，企业竞争与合作范围无限扩大，我们进入一个“无疆界”的竞合时代。在这样的背景下，疏于连接的企业即使核心竞争力再强大，也可能面临被边缘化的危险。要在新的环境下生存和发展，企业须撬动自己所在商业生态圈的价值。可以说，发展生态圈战略，是当下时代向企业提出的新要求。

生态圈是什么

商业生态圈是一个宽泛概念，涉及层次多，包括产品、组织、行业和地域等层面。本文讨论的是组织层面商业生态圈，也就是企业与其他组织和个人间的协作、共生关系。

组织层面的商业生态圈是指由多个（三个或以上）具有利益相关的不同组织和个人，在彼此依赖、互惠的基础上，为了达成共同目标而采取集体行动的联合体。

任何一个企业都处在不同的生态圈中——毕竟没有一个企业是孤岛，但并非所有企业都善于释放生态圈最大的价值。越来越多的案例揭示出：采用恰当的生态圈战略对于企业获得竞争优势至关重要。

让我们以发生在亚马逊和索尼之间的案例来阐明生态圈的内涵及其重要性。20世纪末，索尼作为电子消费品领域的佼佼者，积累了难以逾越的核心竞争力。但是在电子书阅读器业务上却完败给了后来居上的亚马逊。究其原因，要归结于亚马逊高异质性、嵌入性和互惠性的生态圈。

异质性与嵌入性

生态学中有一种“生物多样性导致生态系统功能优化”的学说。同样，一个健康的商业生态圈也需要有异质性的参与者。索尼电子阅读器的生态圈伙伴主要包括合作生产商（飞利浦、E-ink等）和渠道商（Amazon、Target、Waterstone等），是沿着价值链方向的上下游合作者。而亚马逊则开创性地引入价值链以外的伙伴——网络服务商。通过在Kindle中内嵌网络功能，读者可以在阅读器自带的在线书店里选择、购买和阅读图书，极大地提升了体验，丰富了生态圈的功能。

此外，书籍出版商也是重要的异质伙伴。索尼尽管联合了一些传统书籍出版商推出索尼在线书店Connect，但书籍数量一直落后于亚马逊。丰富的内容吸引更多读者购买亚马逊的产品，很大程度上决定了这场阅读器之争的胜负。

书籍出版商和网络服务商都是在传统价值链之外的参与者，异质性程度较高。但是它们的加入极大地扩展了生态圈内价值创造的空间。异质性高的伙伴可以是：互补品生产商、投资商、贸易合作伙伴、标准制定机构、工会、政府和社会公共服务机构等。

异质性不是盲目增加不同类型的合作伙伴，而是有目的地完善和丰富生态系统的功能。早期的Windows-Intel联盟分别专注于操作系统和芯片，吸引了众多硬件、软件和渠道商等异质伙伴的参与；淘宝网在早期引入实时通信工具和支付功能，之后又在物流、广告联盟、运费保险和金融服务等异质性领域不断进行合作，使生态圈功能日趋完善。丰富的功能相互辉映，就形成一个“共生”的系统。

嵌入度可以理解为一种事物内生或根植于其他事物的现象，是事物间的联系和催生信任的结构。在商业生态圈中，较高的嵌入度意味着成员之间紧密的联动关系：高频率的互动、高水平的投入以及高度的忠诚。

作为以书籍业务起家的网络零售商，亚马逊与读者群体的连接是直接、高频的。因此，亚马逊在其网站主页和书籍商品页面上投放Kindle广告能够很容易地引起读者的共鸣。反观索尼，由于隔了一层零售商，与已有客户没有直接的交互，而是间接的弱连接。从这点来看，索尼与其客户的嵌入关系就要略逊一筹。

在出版商方面，书籍的数字化潜藏着巨大的不确定性。电子书的经济和技术可行性都需要经过长时间的考验，这无疑会使出版商踌躇不决。亚马逊的kindle通过完全封闭的技术保护应对潜在的盗版问题：用户不能打印电子书，不能在其他设备上阅读，也不能与他人共享。这降低了出版商的风险，也调动了他们投入的热情。

嵌入性不仅取决于核心企业与其他成员的双边关系，还取决于成员间多边关系的紧密度。索尼的生态圈虽然软硬兼备，但是相互之间的关系是松散的。而kindle则将无线网络（Sprint服务商）和在线书店（出版商）“内嵌”于设备（亚马逊）中，使消费者的选书、购书、读书和评论一气呵成。可以说，这种“阅读器设备-无线网络功能-电子书内容”的铁三角结构牢牢锁定了消费者。

生态圈参与者的意义不在于“存在与否”，而是建立起彼此嵌入的关系。小米强调的“参与感”，阿里尝试的电商“社交化”，乐视追求的“闭环”都是在加强生态圈要素间的互赖性，以提高嵌入度，而这也就是生态圈“互生”的基础。

互生与再生

在共生之上，商业生态圈成员还呈现一种相互依赖关系，每个成员的利益都与其它成员，以及商业生态圈整体的健康发展相联系。成员所创造的价值会在整个商业生态圈中进行分享。如果缺乏这种分享，商业生态圈的健康水平就会受到威胁，成员可能会出现衰退，或转向其它生态圈。这一环节的核心在于系统中分享价值的成本必须足够低，商业生态圈必须建立一种可低成本分享价值的管理结构。

在苹果的生态系统中，苹果公司定义了一系列的标准化软件接口，通过这些接口，不同的软件公司可以用标准化的接口程序在苹果硬件上实现其不同功能，这使数以万计的开发商能够通过苹果平台发布自己的软件，从而分享生态圈所创造的价值。而这种价值分享的方式也较为简化——苹果从平台软件商的收益中进行固定分成，从而进一步降低了相关的交易成本。

在整个生态圈中，每个关键业务领域都必须是健康的，任何一个环节的脆弱都可能损害整体的绩效水平。因此，成员的眼光必须从企业内部转向企业外部，避免企业获取的利益超过生态圈所能够创造的利益，从而导致生态圈的崩溃。

任何产业都有其发展边界，当外部环境变化或产业进入成熟期之后，可能会发生整个产业的衰退。再生是指通过重新关注最适合的市场和微观经济环境的产业区域，将一些资源转移到新的生态圈，建立更好的合作框架和更健全的经济秩序，从而成功地穿越未来更宽广的市场范围。

淘宝商城展示了一个商业生态圈再生的例子。作为中国最大的B2C电子商务平台，淘宝网在经历了长时间快速增长之后，由于参与商家资质参差不齐，假冒商品和劣质商家导致部分消费者向其它品牌类电子商务网站分流，淘宝的商业生态圈开始面临挑战。

在这种情况下，淘宝启动了“淘品牌”和“淘宝商城”（天猫）两项战略举措，使一批在淘宝网上已经建立了良好口碑的网络品牌脱颖而出，并与部分传统品牌组成淘宝商城这一新的生态圈。该生态圈，依赖于淘宝网生态圈所聚集的消费者、商家群体，是原生态圈再生的产物。

淘宝的生态圈再生成功的关键是，其提供了一个相对较为可靠、连贯的平台，包括品牌、网络入口、支付宝等后台设置，使商家和消费者都能够过渡到新的生态圈中。消费者不必改变入口，不必改变交易习惯，而商家也不必完全放弃其业已建立的淘宝网运营基础。这种随环境变化而能够持续创造价值的特性，即再生，是生态圈优于传统价值链模式的另一方面。

商业生态圈创造的是一个价值平台，使成员能够利用这一平台来提高自己的业绩。如微软向其它软件公司提供软件工具和技术，使他们能够为Windows系统开发软件，这使平台所能够创造的价值远远超过了微软一家公司所能够创造的价值。

通过生态圈内部的整合，这种价值创造还会被进一步放大。这种超越依赖企业自身能力/ 资源的模式，使生态圈的优势会随着伙伴的不断增加而增长，而参与的各方，也可以通过利用平台的优势，借助其他成员的能力/ 资源而获取业绩成长。

随着更多企业和组织认识到生态圈模式的巨大优势，其必将重新塑造未来的商业格局。