浅谈建筑设计公司的常见管理问题

李志强

(福建绿城建筑设计有限公司 福建厦门 361004)

浅谈建筑设计公司的常见管理问题

李志强

(福建绿城建筑设计有限公司 福建厦门 361004)

通过对建筑设计公司常见管理问题的分析与研究，提出改进管理模式，保证设计时间及质量管理时间，强化监管、考核，制定透明合理的分配制度的办法，努力提升设计质量，提高竞争力。

管理模式;监管;考核;任务传递;分配制度

0 引言

目前国内的建筑设计公司大多以设计为主业，提供技术服务，以专业技术人员为主，脑力劳动为主，体力劳动为辅。小型公司人员较少，在四五十人以内，管理多以人与人交流为主，粗放式，没有管理体系；中型、大型公司人员较多，会形成一定的管理体系，加强公司对各类事项的管控力。不少设计公司的管理体系属于粗线条框架，没有细化内容，执行度不高，容易形式化；即使细化了内容，也会因为执行时间得不到保障以及监管不力，最终不了了之。本文结合一些实际问题阐述建筑设计公司的常见质量管理问题以及相应的解决办法。

1 管理模式需改进

建筑设计公司的不少员工处于被动式管理，缺少主动性的习惯，并因监管的缺失而在工作周期内持续发酵，对公司的管理非常不利，需要改变这种模式，变被动式管理为主动配合管理。

例如：某公司制定了项目总结的要求，即每个项目完成后各专业要进行项目总结，本属简单事，但结果却不理想，年底汇总时发现，很多项目各专业都没做总结，公司虽有制度要求，有些人开始也做，但发现没人监管并考核后，也懒得做了，多做不如少做，设计人员的智力善于对待这类事情。

如果该公司在制定项目总结制度的同时，制定了完成时间节点及考核要求，比如总结应在施工图审查回复完成后一周内完成项目总结内容归档，到了时间节点，对各专业负责人是否完成了工作进行考核，无形中就把原来的被动式管理改变为主动配合管理，如果每个员工都能形成主动配合管理的习惯，公司的管理制度就能得到高效的执行。

公司的技术高管，如总建筑师、总工程师、副总工程师，担任这些职务的人员因在相应专业具有较丰富的专业知识及经验，在公司的待遇也相应较高，对于这些高端人员， 因其自身综合素质较高，公司对他们的职务管理基本处于真空，依赖于他们的自觉性，但他们对于公司的发展至关重要，对他们的职务管理事关公司的稳定与发展。

例如：某中型设计公司，因该公司业务一直处于平缓的发展过程，某位专业副总，四十多岁了，职务上升空间基本没有，收入也是持平，处于这个阶段，压力小了、追求少了，自觉性也逐渐丧失。

对此，需要公司转变重要技术职务的管理方式，对于技术总工、副总工需要每年制定相应的管理目标，并进行量化指标考核，强化他们对公司技术价值贡献的意识。总工、副总工作为专业领头人，需要对本专业的人员进行传帮带的指导工作，制定年度培训计划并实行，制定本专业的技术管理标准以及标准化设计制图模版，积极拓展新的技术业务(属于设计公司延展的技术设计及研究，如基坑维护、智能化设计、室外管线设计、BIM设计、机电咨询等)，将公司的质量管理及技术业务拓展的压力传导到技术高管，让他们的言行与公司发展要求一致。

公司的老板们也时常抱怨现在的员工加班少，对于此，应透过现象看本质，体现对待人与事的思维，要先分析事再分析人，分析加班的原因，可能为两种，一种是设计周期被压缩，在人员不增加的前提下，不加班是完不成工作；另一种是设计不断修改引起反复的工作量增加，设计修改可能是甲方原因，也可能是公司内部专业设计原因，不管如何，这种修改都尽量控制在设计起跑前，不能总是出现在半路，这也是加强质量管理的益处。

公司要从管人管事调整到以事管人的方式，这就要求具体事项必须制定管理量化指标，尽量以客观数据为主，主观定性为辅。目前行业内的管理量化指标较少，但既然重要，那就要公司努力去收集并提炼，没有行业数据怎么办，从现在开始选择重点指标，由公司技术高管依据经验制定，并在执行中不断修正，积少成多，多年以后定会发现工作成绩显著。

2 设计时间及质量管理时间要保证

某开发商参加住宅用地公开竞拍，在竞拍前，已经请设计公司做好设计方案，一旦竞拍成功，马上进入方案报批程序，由此可见开发商对时间节点的要求很高。现如今的地产开发商，土地成本极高，为节约财务成本，设计周期也是最大限度的压缩，这就对设计公司的质量管理提出了极其严峻的考验。设计时间被压缩，质量管理时间更是所剩无几，面对这样可能一直持续的问题，，设计公司如何去应对，这个问题解决不好，设计公司的质量保证就无从谈起。

设计时间被压缩，通常40d被压短到30d甚至20d，有时可以通过人员调配，解决燃眉之急，但也会遇到人手紧张，要么外包一些子项，减轻设计任务，要么要求设计人员加班加点，甚至通宵达旦，在规定时限内完成设计成果，但设计人员能否自校，专业负责人对于设计人员的图纸全过程是否有把控，校审人员的校审质量如何，都是未知数，对于图纸质量，大家能有底气吗？

关于质量管理时间的保证，公司各岗位的技术人员，特别是技术高管，经常会受时间冲突、时间紧张等因素，质量把控力度减弱。

例如：甲项目负责人，在建筑方案报批前，进行公司内部的项目评审会，他采用的方式是，评审会之前通知各位评委在某天上午参会，评审会时根据方案内容从总图、立面、平面等进行讲解，评委一边听一边不时提出些意见，最后汇总评审意见，评审会一般也就半天时间，讲解、题外话、评委点评可能各花了1/3时间。乙项目负责人比甲多了个流程，在评审会之前先把上会的方案文件发给各评委，让评委提前写好意见。对于甲、乙项目负责人的做法，大家显然会选择乙，但实际却是采用甲的做法居多。问起原因，说原本想采用乙的方式，但经常因为评委忙，没时间提前看图并写意见，最后也不得不选择甲的方式。既然乙的方式更有助于建筑方案质量的提高和控制，为何不想办法解决乙遇到的问题，评委忙，可能是两方面原因，其一，可能经常要外出；其二，手上项目多，有时无法分身。对于原因一，比较简单，可以采用A、B角的方式，A角没空，B角替补。对于原因二，可以更进一步分析，手上项目多，客观存在，但手上项目的工作内容能否按主次尽可能地分解呢，传递给专业负责人或者设计人员再者行政人员，设计人员对公司最大的价值体现是利用有限的时间尽最大努力地保质保量完成技术工作，尽可能把时间沉浸在岗位所在的重要工作中。

公司的人员数量受业务量制约，现在市场行情逐渐走向平缓下滑阶段，对人员数量控制较为严格，轻易不增加人员，甚至会裁员，面对这样不利的生存环境，设计质量的保证对于企业的生存发展就更为重要。要想保证设计质量，就必须保证设计时间和质量管理时间，为实现此目标，提出设计岗位中设计任务传递的方式，实现“好钢用在刀刃上”，确保各设计岗位中重要内容、关键节点有足够的时间进行质量把控。

所谓的设计任务传递，就是依据各设计岗位的设计任务，逐条过滤，项目负责人的工作尽最大可能(但非常重要的设计节点及任务除外，避免下一层级人员因为能力原因把控不了)传递给专业负责人或者行政人员(或者项目助理)。为何项目负责人有些工作可以传递给行政人员呢，因为项目负责人作为整个项目的总协调员，不仅有技术协调工作，也有非技术类的协调工作，通过任务分解，可以让项目负责人有更多的时间投入到更为重要的工作中。如与甲方的沟通、项目设计优化、重要设计节点的质量把控、公司其他项目的设计评审等，专业负责人工作尽最大可能(超过设计人员能力范围的工作除外)传递给设计人员。

例如：某公司安排某个设计项目时，因年轻设计人员多，建筑专业的负责人同时担任地下室和总图的设计工作，专业负责人的设计任务最重了，对于本专业的质量把控就变得有心无力，作为建筑专业的专业负责人，对本专业的设计质量把控应该是第一位的，可以传递设计子项给其他人员，如把地下室子项传递出去，如果设计子项无法传递，可以分解该子项中的具体内容，再传递给设计人员，尽可能保证质量管理时间。设计人员的工作中，设计成分少(比较固定的设计格式)偏向于制图的工作完全可以传递给制图员，设计图签里本就有制图岗位一职，但公司的制图工作基本都是由设计人员完成的，引入制图员制度，这也是保证设计时间和质量管理时间重要的一个环节。对于引入制图员制度，有不少人会担心，会不会引起设计质量下降。其实不但不会下降，对质量提升也是好处多多，担心的人主要是对制图员制度的原则不是很了解，其原则就是制图员的工作不得超出本专业制定的要求，不能参与到具体的设计中(可以招聘会cad制图的非本专业人员)，界限明确，不能跨界，而且通过设计人员或者专业负责人的把关，质量会得到保证，就好比高精尖的航天航空公司里，也有不少的高级技工，这些技工不会跨界参与到航天航空的理论设计里。引入制图员制度，不仅会提高设计质量，而且能提高效率，降低企业成本。

以水暖电专业施工图设计过程为例，前期处于配合阶段，与土建专业不断地进行提资与反提资，但到项目中后期，专业负责人及设计人员在进行大量的制图及部分设计工作，制图时间集中而且量大，工作强度明显加大，容易造成无暇进行设计自校、设计图纸后半程的质量控制(经常是专业负责人的设计图纸也是在交图时才完成)，大部分项目的设计流程都反映这样的情形，要在设计中后期抽出时间把控图纸质量不容易。如果引入制图员分担一部分工作，专业负责人可以腾出一部分时间把控设计人员图纸，并且有一定时间进行优化设计(这是设计作品与流水线产品的重要区别)，同时，设计人员可以把控制图员的制图工作，解决中后期对设计质量管理不到位的问题。

3 流程制定要完整、监管考核要到位

设计公司的设计流程制定，大多仅以建设单位(甲方)提供的设计时间来策划本公司的设计计划，并未结合甲方整个项目周期的时间计划，特别是甲方的前期和中期计划，这极其容易导致设计公司设计策划的失败。

例如： 某政府投资(甲方)的安置房项目，因处于建筑方案阶段，甲方并未给出具体的施工图完成时间节点，项目负责人也未与甲方沟通项目的整个实施计划，甲方领导(非专业人士)隔三差五地冒出些新想法，方案折腾了三个半月时间，最后总算通过了方案报批，开始施工图设计，甲方突然说这个项目开工时间早就定好了，经反推，施工图设计时间只有两个星期，项目负责人傻眼了，设计人员更是无所适从。

设计公司制定的设计流程不仅是公司内部的，还应能与外部公司相结合，加强沟通，双方一起制定项目实施计划，一旦某个节点不能满足要求了，必须与甲方及时沟通，后续计划是否相应顺延，还是后期计划不变，压缩后期各个环节的时间，这类沟通可以采用项目助理代表公司与甲方公对公沟通，以及甲、乙双方负责人之间的沟通，双管齐下，保证项目计划的更新信息不断呈现在双方面前，省得相互埋怨和相互扯皮。

公司老板对设计质量是非常重视的，每年强调好几次，年终总结大会时也是表明明年进一步加强质量管理的决心，但由于没有持续的监管措施(老板忙于业务拓展和经营，其实较少时间关注技术质量)，基本维持原样，年复一年。设计质量没保证，老板在外头接项目也是底气不足，怕被捅娄子，问题始终悬着，总要想办法解决。关于质量管理监管方式 可以概括为4种类型：

方式一：技术部门执行管理并监管。两个优点:①技术部门熟悉管理文件和流程，执行难度小；②技术部门人员较多，可多人兼职参与。两个缺点:①技术部门有时生产任务繁重，监管环节不易连贯实施；②执行与监管集于一身，缺少第三方监管，容易产生懈怠。

方式二：技术部门执行管理、同时结合管理软件(比如协同设计软件，具有一定的设计流程管理)监管管理流程。优点是按照设定的管理程序，可以实现管理的自动化。缺点是，只能实现部分流程管理，而且不容易评判管理环节的好坏。

方式三：技术部门执行管理、非技术部门实施监管。优点是，执行和监管分开，管理制度可以得到较为有效的执行。缺点是，非技术部门不熟悉技术文件，需要技术部门提供简单易执行(每个环节内容不要太多，抓住几个要点)的管理量化指标。

方式四：技术部门执行管理，非技术部门结合管理软件实行监管。

通过上述对比，为了设计质量能得到有效监管，建议采用方式三或方式四，但目前设计公司处于方式一的情况较多。

考核最重要的任务是制定量化指标，实行量化考核，主要包含两个方面的内容，其一，设计人员的工作量；其二，设计人员的设计质量。可以结合每个项目进行，为降低管理成本，不要选择太多指标，选取质量、进度、流程为三大考核指标。例如：质量考核包含互提资单(内容)、自校单、校审单，以施工图审查记录单、图纸会审意见为量化依据，按不同性质意见分设计岗位进行扣分统计，如设计图纸中违反一条强制性条文(量化指标是违反一条扣十分)，则以审核审定人员为主要责任，扣八分。进度考核以互提资单(时间)、周策划表为为考核指标。流程考核则以流程的重要性以及执行到位程度进行量化扣分。

考核数据汇总后能反映出每个员工的实际情况，对于分配制度的透明化提供了有利的数据支撑。

4 绩效管理要合理并透明

谈到绩效管理，想必老板、中层管理人员都会觉得头疼，员工也是懵圈，国内设计公司的分配制度基本是不透明的。可能有认识误区，即制度透明与结果透明的区别。制度透明不等于要公布最终收入，结果透明也不等于制度透明。老板们都不希望结果透明，担心分配制度透明会捅破这层纸，也希望分配能体现多劳多得的原则，但因为缺乏数据支撑，到年底时还是拍脑袋决定。小公司如此，中大型公司也是如此。员工们工作一年，到年底还非常忐忑，不能大致估算自己的收入，有的员工期望值会膨胀些、有的悲观些。在分配上，老板与员工的纽带一直没有形成，员工们对公司容易形成不信任，凝聚力降低，也会影响到工作效率。能否解决员工的后顾之忧，让他们全身心地投入到工作中呢，需要公司制定合理的分配制度并给予公开执行。

关于分配制度的制定，一定要体现多劳多得的要求，同时也兼顾人员梯队组成的形式。有些公司直接采用项目面积单价的形式，规定不同项目类型的分配单价，单价与面积的乘积为分配额。这种方式简单明了，但问题不少，面积会有规模效应，致使项目肥瘦差别大，而且对于年轻设计人员相对有利。

有些公司在此基础上做了改进，采用层级与虚拟产值相结合的方式。层级设置是为体现出不同人员的能力、作用的价值，虚拟产值是为了均衡项目真实劳动的付出，消减项目肥瘦的影响，但也是存在问题：①层级与虚拟产值之间的所占比例没有确定；②层级更多在项目中得到实现，对于技术总工、副总工等在职务上的贡献并未在分配中体现；③虚拟产值虽然会消弱项目肥瘦因素，但因为只通过面积指标的折减来达到平衡，指标太少，容易出现较大误差，而且虚拟产值没有具体到实际付出的工时(缺少行业数据，工时不易统计)，对项目的人员安排以及人员的工作强度不能提供数据，不利于早期发现问题，作用变小；④与建筑方案的产值计算混合在一起，不能体现方案设计中创作的价值。方案创作虽有实际工时付出，但不能简单地用工时来体现，比较特殊，建议做单独分配。

综上所述，设计公司的分配可以分成3部分，分别是方案设计、技术设计、职务(包括方案、技术、行政)，依据公司不同的人年均产值测算出各部分的占比值，同时也把考核的情况结合到分配里，组成一套完整并且透明的分配制度。

5 结语

设计公司的老板、管理层、员工们都知道设计质量是公司的基石，只有设计质量牢固了，公司才能不断向高处前进。为了保证设计质量，就必须改进管理模式，保证设计时间和质量管理时间，加强监管与考核。为提高员工的积极性，也需要公司制定合理透明的分配制度。

[1] 陈阳. 白话设计公司管理[J].北京：中国建筑工业出版社，2003(1).

Discussion on the common quality management problems of architectural design company

LIZhiqiang

(Fujian Greenton Architectural Design Co.,Ltd,Xiamen 361004)

After analyzing the the common quality management problems of architectural design company, a method that could improve management mode and enhance supervision system and performance evaluation mechanism was proposed. The method could help the company achieve the goal of improving design quality and competitiveness.

Management mode; Supervision; Evaluation mechanism; Achievements transition; Wage distribution system

李志强(1976.7- )，男，高级工程师。

E-mail:21972397@qq.com

2016-08-22

TU201.2

A

1004-6135(2016)12-0063-04