青客：精耕细作长租公寓

热钱的涌入，资本的趋利，把长租公寓短时间捧到风口浪尖。在长租公寓火了2年之后，也不断有人来泼冷水。例如，长租公寓体验差、资产重、门槛高、利润薄、创业企业连年亏损，等等。

由此可见，长租公寓的市场虽然很大，前景很美好，但是，这并不是一个容易赚钱的行业。产品认可度、成本管控能力、资金使用效率，这些需要一步一个脚印，需要时间的检验，需要热度后的冷思考。

在这个时代，每个创业者都在讲着盈利模式和市场目标。互联网的核心思维是用户体验，做好产品，做有性价比的产品，用户自然会用脚来投票。青客是依靠移动互联网强大核心驱动的轻资产互联网企业，具有颠覆传统中介租赁的优势，但其成功更重要的原因，应该是“扎扎实实做产品”的坚持。

年后返城，入住长租公寓成了很多年轻人的新选择。

主打年轻市场的长租公寓，近一两年都是热门话题。2016年国务院的一纸发文，又把公寓定性为生活性服务业，宣布将在税收、融资等方面给予政策支持。消费升级、市场追捧、政策支持，眼下涌入长租公寓的品牌可谓不少：YOU+、魔方、贝客、自如寓、寓见、可寓、蘑菇、窝趣……当然，还有青客。

长租公寓做的其实是二房东的生意，将一批房源从房东手中长期租赁下来，进行标准化装修后，再面向市场公开出租，长租公寓的运营者赚取的主要是转租的差价费用和管理费用。

随着租房时代的到来，面临租客对租房品质的众多抱怨，打着“为都市白领提供家一样的租房体验”的创业者们开始拓展市场，一时间，长租公寓成为资本热逐的对象。公开数据显示，2015年3～6月份，围绕长租行业的公寓和平台行业融资金额估算达到了29.99亿元。但是对于长租公寓这个新兴市场而言，这并不是活得好不好的问题，而是如何活得下来。

青客是率先进入长租公寓领域的品牌之一，“有许多人涌进长租公寓市场，资本和热钱也随之涌入，长租公寓公司也被推到了风口浪尖，但是风口上的猪，风停了就要摔死。青客是一只笨鸟，借着风滑行，扎扎实实做产品，飞得比较慢。”青客公寓创始人、董事长金光杰比喻称。

自2012年4月成立以来，青客专业从事白领公寓租赁和物业管理，在公司业务流程的每一个环节都充分体现了互联网思维，普遍运用物联网技术对业务流、信息流、资金流进行全面有效地管控。青客的客户交流界面基本实现了移动端为主、PC端为辅，通过不断改善和提升客户体验，满足都市年轻人对高品质居住和时尚生活的需求。青客现有员工800余人，分布在上海的1 000多个小区。青客除上海公司之外，还设有苏州分公司等近50个服务中心，管辖近2.5万余间客房。公司业务已基本实现对上海地区的全覆盖。

品牌公寓解决多方痛点

青客的商业模式：房屋托管+标准化精装修+租后生活服务。

青客的商业模式很简单，从市场上采购房源，与房东签下长期的房屋托管合约，进行标准化装修，配置品牌家具家电，然后在合约期内按间多次出租给青年白领。

青客的收入主要来自三块：第一块是从毛坯房到装修房的溢价，毛坯房的出租相对困难，青客经过装修，配置品牌家具家电，从而产生溢价空间。第二块是零售和批发的差价，简单来说，就是向房东租下一整套房子，然后再一间间租给租客，这其中产生的差价。而第三也是品牌公寓比起传统租房产品的不同之处——服务，未来也是非常重要且有想象力的赢利来源。

青客的商业模式解决了几方的痛点，首先是房东：坐收租金，无需打理，省心省力；其次是租客：轻松找房，优质舍友，管家服务；再有就是政府：治理群租，人才引进，正规市场。

分期信贷打通资金通道

在实际的运营中，青客又是如何突破管理难点，破译出成功之道的呢？

制度的松绑给青客创造了兴起的机会。青客坚持做一两千元房租的主力市场，要提高性价比，就必须把成本降低。住建部的相关法律规定起居室可以住人，所以青客的“X+1”模式是可行的。但住几人合法？多大面积合法？什么是合法的群租？法律是模糊的。“2012年青客成立，我们就像探路先锋一样摸着石头过河。”青客天使合伙人、市场总监屈成才说。

2014年，上海市对群租做出了明确界定。2015年1月，上海市房管局等七部门联合发布《关于鼓励社会各类机构代理经租社会闲置存量住房试行意见的通知》，鼓励代理经租，并明确“单套住房内使用面积12平方米以上的客厅（起居室），可以作为一间房间单独出租使用，但餐厅、过厅除外。”

青客还用金融+租房的模式打通了资金通道。公寓行业做一两套、几十套很容易赚钱，但是要上规模，做几万、几十万套，就需要投入大量的资金。“你要向房东支付租金，要装修，要购置家具家电，平均一间房的成本价格在1.5万～2万元，而租客的钱是慢慢付给你的。况且，转租的差价并不是很高，投资回报时间比较长。为了解决资金通道，青客针对房屋租赁市场推出租房分期信贷产品。”屈成才介绍说。

目前青客已经和中国银行、民生银行、浦发银行、人人分期等金融机构合作。除了金融+的模式创新外，青客还引入了风投，2015年顺利完成B轮融资，引进赛富亚洲领投的1.8亿元资金。

内外管理看中的是绩效

青客的包租模式看上去很简单，一手收房，一手出租，赚取差价，正如民间存在多年的二房东一样，但这是一项利润有限的生意，对管理的要求非常高。

“管理十几间房子不难，但当你管理成千上万间房子就会发现问题了，这么多租客谁交了房租、水电？谁没交？交了多久？今天谁搬走了？明天谁住进来了？青客的目标是100万间房，如果没有一套IT系统对这些情况进行管理，公司的规模不可能做大，效率不可能提高，互联网+不可能实现。”屈成才介绍道。

金光杰说，他大概在2012年开始做这个行业时，至少有二三十家企业和他一起做这行，但最后坚持下来的没有几家，大部分不是关门就是转型。追究原因很简单，管理难度太大。很多企业做到一定规模就做不上去了，而青客公寓不仅做到了2万间以上的规模，还获得赛富亚洲领投、纽信创投等跟投的1.8亿元B轮融资，靠的就是互联网内核。

青客在天使轮拿到了1 500万元融资，创业团队毫不犹豫地把其中的1 000万元砸到了IT上，目的是利用物联网技术对业务流、信息流、资金流进行全面有效地管控。截至目前，青客800多名员工中有100多位IT工程师，开发了房屋采购、装修、销售、房屋状态管理等30多个系统，还有ATM机、机器人自助测绘等多种智能设备。

对内管理青客也有自己的坚持：好人文化树新风，过程管理重绩效。

青客目前有500多名是业务层面的一线员工，分布在全上海市的44个服务中心。一个服务中心通常能够覆盖周边2～3千米的区域，500间房源，由一名服务中心经理、两三名采购房源的采房员，以及七八名销售房间的房管员组成。天高皇帝远，员工整天游手好闲，不思进取怎么办？青客通过树立好人文化，重视过程管理，解决了这一问题。

屈成才认为，青客的竞争优势在于“效率”，即“资金的使用效率”和“管理效率”。尽可能用少量的资金投入撬动更多的资金，尽可能用少量的人管理更多的房间。据金光杰介绍，目前青客的资金使用效率为1∶150，而管理效率的指标方面，人房比是同行的1.5倍。