河南省转制文化企业激励机制设计的思路分析

郭 洪 涛

(商丘师范学院 经济与管理学院，河南 商丘476000)



河南省转制文化企业激励机制设计的思路分析

郭 洪 涛

(商丘师范学院 经济与管理学院，河南 商丘476000)

摘要：为了掌握转制后文化企业的运行状况，河南省文化产业发展研究基地课题组对有代表性的转制文化企业进行了跟踪调研。课题组在分析了转制后文化企业激励机制设计存在的主要问题后，依据激励机制设计的基本理论，提出了“目标导向、员工培养、价值实现、文化推动”四位一体的激励机制设计的基本思路。

关键词：文化企业；激励机制；思路

为了响应党中央文化强国的发展战略，河南省政府推动了文化事业单位转企改制。转企改制的根本目的是把国有文化事业单位改制成为能够依据市场环境变化灵活经营的市场经济主体。目前，转企改制的进程已经基本结束。为了掌握转制后文化企业的运转情况，河南省文化产业发展研究基地课题组对河南出版集团、河南文化影视集团有限公司、河南有线电视网络集团有限公司、商丘演艺集团等有代表性的文化企业进行了调研。从调研结果可以看出，转企改制后文化企业运行中仍存在很多问题，如现代企业制度不尽完善、职业经理人市场没有形成、企业内部激励机制没有建立、政府对企业干预过多等，与改制之前设想的目标仍存在不小的差距。为了巩固文化产业的战略地位，提高文化产业对经济增长的拉动力，必须提高文化企业的市场竞争力，文化企业激励机制的设计无疑是决定文化企业市场竞争力的关键因素。为了设计出符合文化企业特性的激励机制，必须首先分析文化企业激励机制设计的理论基础。

一、激励机制设计的理论基础

激励理论主要分为内容型激励理论和过程型激励理论。内容型激励理论，旨在找出影响员工工作积极性的具体因素，主要包括需求层次理论、激励-保健理论和ERG理论。过程型激励理论关注的是动机的产生以及从动机产生到采取具体行为的心理过程，主要包括强化理论、目标设置理论、期望理论等。

(一)内容型激励理论

1.需求层次理论

1943年，美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛在《人类激励理论》一文中，首次提出了需求层次理论。他认为人的需要从低到高可以分为五个层次：生存的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要。人的最基本的需要就是生理的需要，这是最低层次的需要，包括为了维持生命所需要水、食物、空气等。生理需要得到满足之后，追求的是安全的需要，即使自己免受生理和心理伤害的需要。在生理和安全的需要得到满足之后，开始参加各种社交活动，满足精神需求。在社交需要的基础之上，开始追求被人尊重、被关注、被认可，拥有一定的地位，并且取得一定的成就。在以上需求全部被满足之后，开始追求自我价值的实现，充分发挥自身潜能。这五个层次的需要交织在一起，但只有一个是主导型需要。当较低层次的需要被满足之后，较高层次的需要就会成为主导。

2.激励-保健理论

20世纪50至60年代，在马斯洛需要层次理论的基础之上，弗里德里克·赫茨伯格创造了激励-保健理论，也被成为双因素理论[1]16-21。赫茨伯格认为影响员工积极性的有激励因素和保健因素，两者在激励行为中起着截然不同的作用。激励因素是本质因素，直接与工作本身有关，包括成就、认可、成长空间、工作的挑战性等因素。这些因素直接决定企业员工的工作积极性，是影响员工的最为基础的因素。保健因素是非本质因素，包括薪酬、公司政策、管理、与同事之间的关系、工作环境和条件、地位和安全保障等，在激励员工行为方面发挥着重要作用。当保健因素不具备的时候，企业员工会感到不满意，即使保健因素具备，企业员工也不一定满意，激励因素在激励员工行为方面发挥着决定性作用。

3.ERG理论

在马斯洛需求层次理论和赫茨伯格的激励-保健理论的基础之上，耶鲁大学克雷顿·奥尔德佛提出了ERG理论[2]，其认为人类的需要分为三个层次：生存的需要、交往的需要和成长的需要。奥尔德弗认为当每一类需求得到满足时，个体需要就趋向于从生存，通过交往，向成长需要转移。

(二)过程型激励理论

1.强化理论[3]205-213

强化理论是由斯金纳于20世纪70年代首次提出来的，其认为人们的行为受到外界环境的影响，外界的强化因素可以决定人们的行为选择。人们行为的最终选择往往取决于以往行为所产生的后果。如果一个人的行为受到了正面的奖励，那么他将会有很大可能重复这一行为，如果大部分人都反对这种行为，那么这种行为发生的概率将很低。如果人们的行为受到了惩罚，通常情况下，他们会停止这种行为，但是，惩罚并不一定能够保证杜绝这种行为的再次出现。

2.目标设置理论[4]

爱德温·洛克首次提出，工作目标的制定是产生工作效率的源泉。有了目标，员工就会知道需要做什么以及需要付出努力的程度，所以，明确的目标可以帮助员工提高工作效率。另外，在设置目标的过程中，有难度但可以实现的目标往往比一个容易的目标更能产生良好的绩效，有反馈的目标往往比没有反馈的目标更能提高工作绩效。究竟是谁设定的目标对工作效率的影响并不明显。

3.期望理论[1]16-21

维克多·维鲁姆在《工作与激励》一书中提出了期望理论。其认为期望影响着一个人在工作中付出的努力程度。一个人在决定要付出多大努力时，首先，他会考虑付出努力是否能够带来好的绩效。如果其认为努力能够使其成功，那么他付出努力的愿望就比较强烈。其次，他会思考良好的绩效是否能带来组织的奖励。如果好的绩效一定能够得到组织的奖励，那么他就愿意付出更大的努力，如果绩效和组织奖励之间不存在关系，那么他就没有动机付出努力。最后，他会思考绩效带来的奖励的价值。如果奖励对他而言，价值较高，他肯定会更加努力工作；如果奖励价值较低，或者说并不是他想要的，那么他就不会真正付出努力。

二、转制文化企业激励机制设计中存在的问题

从对文化企业激励机制设计的理论基础的分析中可以看出，激励机制的设计是一个从内容需求到过程需求、从低层次需求到高层次需求、从物质需求到精神需求的复杂的系统运动过程。依据内容型激励理论和过程型激励理论，考察河南省转制文化企业，课题组找出了文化企业激励机制设计中存在的主要问题。

(一)经营者报酬与公司绩效不对称

经营者在现代化企业中的地位就像大海中远航轮船的舵手，没有他们的知识、能力、经验，轮船将会迷失在大海之中。建立科学的法人治理结构是文化企业改制的一个主要目标，法人治理结构的精髓是让具有管理能力、知识和经验的人负责企业的日常运营，通过经理层的努力，做大做强文化企业。但是，如何让代理人(经理层)付出最大化的努力为委托人(所有者)工作是文化企业所有者必须考虑的一个重要问题。如果文化企业所有者不能支付给经营者满意的报酬，经营者就不会有动力去为所有者服务，经营者有可能利用信息优势或经营权利，做有利于自己而不利于企业的事情。为了充分刺激经营者的工作积极性，赋予其合理报酬不失为一种明智选择。但是，根据调查结果显示，虽然文化企业经营者获得了比改制前高的收入，但是与其对公司的贡献相比，收入水平仍然偏低。

其主要原因可以概括为以下几点：(1)股权激励机制尚未建立。股权激励机制的引进被学术界公认为有效解决了“委托——代理”的问题，通过授予经营者以股权，可以使所有者和经营者的目标函数趋于一致，经营者的道德风险问题也就不复存在。但是，通过采用股权方式刺激经营者积极性的企业寥寥无几，股权激励机制建设的滞后，将可能导致行政任命的经营管理人员“下海捞金”，造成本来就人才匮乏的文化产业用人捉襟见肘，为了做大做强文化产业，必须建立有效的股权激励机制。(2)薪酬激励机制受到约束。如果说股权是长期激励，那么薪酬就是短期激励。对经营者来说，短期刺激往往比长期激励更有效果。文化企业的薪酬激励机制受到约束，关于降低高管人员薪资的呼声更是越演越烈，《国务院办公厅关于深化收入分配制度改革重点工作分工的通知》明确指出，“对行政任命的国有企业高管人员薪酬水平实行限高”。进行市场化改革的文化企业高管人员的工资应由市场决定，而不应由行政命令决定。薪酬水平应该按经营者对公司贡献确定，行政部门关注的问题不应是薪酬的高低，而应该是如何设计出一套科学的绩效评价体系，从而凭借绩效评价体系确定经营者的薪酬水平。

(二)高层管理者的激励和约束手段不对称

激励和约束是一枚硬币的两面，两者相辅相成。激励实际上提高了代理人违约的机会成本，约束实际上是一种反向的激励。正反两种策略的有效运用能够直接影响企业的长期发展目标。中国国有企业存在一个通病：惯用激励机制，慎用约束机制，国有文化企业也难逃这个怪圈。约束是对经济当事人行动集合的限制，如果违反了游戏规则，就要受到相应的惩罚。目前，河南省文化企业约束机制的构建有待加强。

主要表现在以下几个方面：(1)所有者缺位，管理混乱的现象依然存在。所有者缺位指的是国有资本经营亏损由谁负责不确定，国有企业破产由谁承担责任没有明确要求。另外，由于文化企业生产的产品具有意识形态性，与其他工业企业相比，文化企业具有不同的特征。其中多头管理就是文化企业的一个典型特点。以河南省出版集团为例，其要受到省委组织部、宣传部、广电总局、新闻出版总署、国有资产管理委员会的多头管理。转企改制后，河南出版集团业绩得到了大幅度提升，在营利的背景下，问题不会凸显出来，但是，如果集团亏损了谁来负责，这个问题值得深思。没有责任人的企业不可能得到长足发展。所以，政府必须真正使所有者到位，使企业负责人获得企业良性发展带来的荣誉，承担其企业亏损应该担负的责任。(2)对经营者的约束不力。所有者的缺位必然导致经营人员的职责模糊。目前，国有文化企业尚没有设计出关于经营人员的科学的考核办法，经营管理人员往往利用信息优势为自己谋取福利。经营管理者是由行政机关任命，“对市长负责而非对市场负责”“负赢不负亏”的现象仍然存在。为了改变这种局面，必须培育和发展职业经理人市场，采用市场标准对企业管理者的经营绩效进行考核不失为克服这个弊端的一个有效办法。

(三)员工工作能力和收入不相符

国有文化企业进行市场化改革的一个根本目的是打破计划经济时期的平均主义思想，合理拉开收入差距，提高普通员工的工作积极性，进而提高企业的经济绩效。目前，在员工激励机制设计方面，河南省很多文化企业转制前和转制后几乎没有改变。

主要表现在以下几个方面：一是新旧体制员工的收入没有拉开差距。河南省文化企业转制过程中，企业员工面临着身份的转换。改制之前，企业正式员工都有事业编制，大家吃企业大锅饭，企业负责员工的养老。改制之后，新进员工将不再有事业编制，其通过市场化竞聘的方式获得工作岗位，与企业签有具有法律效力的合同，成为名副其实的合同工。同一个企业存在两种体制，这种现象必然产生矛盾。在瞬息万变的市场环境中，新体制的员工与旧体制中的员工相比面临的市场风险较大，工作积极性较高，工作能力较强。必须设立科学的薪酬激励机制，使两种体制中的员工收入合理拉开差距，从而促进他们形成良性的竞争秩序。二是知识型员工与普通员工的收入没有拉开差距。彼得·德鲁克认为知识型员工是那些掌握和运用符号和概念，利用知识和信息工作的人。对文化产业而言，知识型员工就是文化企业发展的动力源泉，知识型员工的创意是优秀文本创作的根基。知识型员工具有学习能力强、创新意识强、成果衡量难、流动意愿大的典型特征，如果报酬结构没有设计好，很容易造成人才的流失。但是，转制后的文化企业在薪酬机制的设计中并没有特别重视知识型员工对企业的贡献，员工之间的收入并没有合理拉开差距。为了提高知识型员工的创造力，必须设计出科学的薪酬体系。

三、转制文化企业激励机制的设计

结合激励机制设计的理论基础，针对河南省转制文化企业激励机制设计中存在的问题，本文提出“目标导向、员工培养、价值实现、文化推动”四位一体的激励机制。

(一)目标导向

目标决定导向，导向决定考核标准，考核标准决定工资福利，工资福利决定落实情况。首先，文化企业的目标设定与传统工业企业相比有很大不同，必须结合文化产品的经济属性和社会属性的综合特征，设计出符合文化企业产品社会属性的指标体系，从而使这些指标体系结合经济指标构建企业的战略目标定位。其次，企业应结合自身的战略目标，设立绩效考核目标。企业可以与员工签订《年度(季度)绩效目标责任书》，能够顺利实现考核目标的，应该得到奖励，否则应得到惩罚。必须强调一点的是绩效管理应充分重视过程控制，强调各级管理人员通过谈话、咨询、调查等形式对下级工作进展情况进行跟踪与辅导。上下级应充分互动，搜集绩效管理过程中存在的问题，并加以改进。最后，设计符合文化企业特性的薪酬体系。一是企业应结合文化企业考核标准设计出动态薪酬管理体系，以员工的岗位价值、专业能力为基本标准，决定员工的薪酬等级，同时将员工部分薪酬作为浮动薪酬，实行多劳多得的分配制度，合理拉开岗位之间的收入差距，充分调动员工的工作积极性。二是建立一套比较完善的员工荣誉体系，包括“特别贡献奖”“最佳新人”“先进个人”等，起到稳定员工和提升组织凝聚力的作用。

(二)员工培养

人才匮乏是制约当今文化企业竞争力的一个最为重要的因素。为了吸引优秀的人才，文化企业必须设计出一套符合企业文化特性的员工培养模式，员工的培养模式彰显了企业的文化和核心价值观，是击败竞争对手的软实力。首先，坚持“校园招聘，入职培训”的传统人才招聘模式。由于文化企业产品的特殊性，文化企业人才校园选拔的方式和途径应该与传统工业企业招聘模式不同，文化企业应选择那些有能力、有个性、有特长、可塑性强的大学毕业生，不一定选择最优秀的，但一定选择最合适的。招聘人才入职后，可以尝试一年内让其在各个岗位参加轮岗实践，找出能够发挥其最大效力的工作岗位，针对个人特点设置不同的长期发展规划，从而使其能够踏实地工作。其次，建立“内部沟通，自我学习”的人才培养体系。文化企业更加强调的是创新能力，学习能力是获取新思想、形成新思路的主要方法，所以文化企业应提倡员工的自我学习能力。为了充分挖掘员工的潜能，各个部门应建立常规的跨部门的人才沟通机制，人人都是老师，只要有新的想法，就可以报送人力资源管理部门，由其安排时间上台主讲。此种做法可以提高普通员工的知名度，另外可以为企业用人提供一个重要参考标准。最后，构建“能力体现，职位晋升”的人才选拔体系。由于文化企业的特殊性，文化企业的主要领导干部由组织部、宣传部、广电总局等部门任命。除了这些职位之外，企业应在自身权限范围之内，依据员工的工作能力和领导能力，建立科学的员工晋升机制，创造公平竞争的职场环境。

(三)价值实现

正如马斯洛的需求层次理论阐述的那样，自我实现的需要是最高层次的需要。虽然工资福利能够影响到管理者和普通员工的工作积极性，但是真正能够决定员工和管理者工作努力程度、工作态度的是自我价值能否实现。所以，首先，文化企业应该为管理者和员工提供展现能力的舞台。而舞台的构建应该以员工的兴趣爱好和专业特长为根本导向，避免上级领导对他们进行过多的干预，充分调动管理者和员工的工作积极性。其次，企业应给员工提供交流的平台和机会。为了留住员工，必须给员工创造良好的工作环境和提升自身能力的平台。企业可以为有发展潜力的年轻人提供到其他企业或国家学习交流的机会，这样不但可以开拓员工的眼界，还可以形成企业的后备力量。最后，企业应创造民主开放的工作氛围，构建和谐的人际关系。对于重大项目、重大资金的使用、重要人事干部的任命应采取集体决策的方式，少数服从多数，杜绝出现“一把手”决策的现象。和谐的人际关系对文化企业的发展壮大非常重要。如果员工之间勾心斗角，矛盾很多，肯定会影响员工的工作效率，影响企业战略计划的执行和战略目标的实现。

(四)文化推动

随着社会的进步，企业的竞争已经由技术的竞争、制度的竞争向企业文化的竞争过渡。企业文化包括企业理念、企业精神、企业价值观、企业形象等。企业文化是形成企业竞争力的关键、核心和保障。为了形成有个性和差异化的企业特色，企业必须有针对性地构建和塑造有特色的企业文化。文化企业构建企业文化应特别注意以下几点：一是企业文化往往渗透着企业主要领导人的个人特质。尤其是作为企业文化核心的企业精神，渗透着企业领导者的价值观、世界观以及建立在二者之上的经营理念。二是构建企业文化过程中应注意国有文化企业的角色、目标和使命。国有文化企业天生具有传承民族文化、传播社会主义核心价值观、把关价值观念传播的历史使命。国有文化企业的角色定位决定了其不仅是一个经济组织，更是一个社会组织。国有文化企业不仅具有经济目标更具有社会目标，国有文化企业不能为了经济目标的实现而忽略社会目标的实现，在两者的权衡之中，社会目标应该比经济目标更加重要。国有文化企业承担的角色、担负的历史使命和实现的目标决定了其在文化建设中要与其他工业企业有很大不同。

参考文献：

[1][美]赫茨伯格.赫茨伯格的双因素理论[M].北京:中国人民大学出版社,2009.

[2]郭惠荣.激励理论综述[J].企业经济,2001(6).

[3]张德.组织行为学[M].北京:高等教育出版社，2004.

[4]Locke,Edwin A.Motivation Through Conscious Goal Setting[J].Applied and Preventive Psychology,1996(5).

【责任编辑：李维乐】

中图分类号：F271.1

文献标识码：A

文章编号：1672-3600(2016)02-0094-04

作者简介：郭洪涛(1982—)，男，河南商丘人，副教授、博士，主要从事文化企业制度建设研究。

基金项目：河南省教育厅人文社会科学研究规划项目“基于社会责任视角的河南省广告产业竞争力培育路径研究”(编号：2014-GH-217)；

收稿日期：2015-11-25

河南省哲学社会科学规划研究项目“河南省转制文化企业建立现代企业制度对策研究”(编号：2014GXW015)。