国资国企改革融合创新发展（笔谈）

国资国企改革融合创新发展（笔谈）

编者按：根据中共十八届三中全会精神，各地均出台了深化地方国资国企改革的指导意见，并在推进国企分类改革、混合所有制改革、构建以管资本为主的新国资管理体制、完善现代企业制度等方面取得了一些成效。“推进供给侧结构性改革，上海始终把制度创新作为首要，以科技创新为引领。”但是，推进改革还面临着平台型企业转型、资产证券化、构建新国资管理体制、规范公司治理结构等问题。本轮国企改革在经营体制机制方面有两大显著创新：一是通过混合所有制改革推动国资改革，以国资改革带动国企改革；二是通过监管方式的改革，从管资产到管资本，由目前的双层管理架构转变为三层管理架构（国资委、国有资本投资经营公司和国有企业），出资人与监管人分离，减少行政干预，为国企完善现代企业制度创造条件。为此，本刊邀请部分上海国资国企系统的高管，围绕“国资国企改革融合创新发展”这一主题，结合自身的实际工作情况、当前国有企业科技创新面临的问题及有关措施进行了专题讨论。兹择其要者，刊发于此，以供交流、参考。

上海科创中心建设中国有企业主体创新的难点与建议

张龙

（上海张江（集团）有限公司党委书记、副总理）

创新是国家兴盛的源泉，是社会进步的主要推动力。近年来，我国对创新的重视程度不断提高。中共十七大把提高自主创新能力、建设创新型国家提升为国家发展战略的核心、综合国力提高的关键。十八大指出，实现经济转型升级，最根本的是依靠科技的力量，实施创新驱动发展战略。十八届三中全会进一步提出加快建设创新型国家。

2014年5月22号到24号，习近平总书记在上海考察时指出，上海要努力在推进科技创新、实施创新驱动发展战略方面走在全国前头、走在世界前列，加快向具有全球影响力的科技创新中心进军。市委市政府对创新高度重视，2015年把“大力实施创新驱动发展战略、加快建设具有全球影响力的科技创新中心”作为市委的重点调研课题。2016年4月14日，韩正书记在张江调研时强调，“要立足全局、站高一步，深刻认识上海建设具有全球影响力的科技创新中心这一国家战略的重大意义，始终按照党中央、国务院的要求部署，按照国家‘十三五’规划纲要确定的目标任务，举全市之力加快推进。要聚焦张江核心区，全力以赴推进国家科学中心建设，为提升国家核心竞争力作出上海的更大贡献。”

一、上海科创中心的内涵分析

（一）“具有全球影响力的科技创新中心”，具备三层内涵——“全球影响力”、“科技创新”、“中心”

“全球影响力”意味着顺应和对接全球科技革命的大趋势，进而在全球范围内配置和集聚创新资源，赢得创新话语权。

“科技创新”意味着牢牢把握科技进步大方向，瞄准世界科技前沿领域和顶尖水平，在关键核心技术领域取得大的突破。

“中心”，则意味着发挥对周边地区的辐射带动作用。

（二）对于建设具有全球影响力的科技创新中心，上海所具备的的优势

从人才储备上来看，上海拥有复旦、交大、同济、中科院上海分院等一批知名高校和科研院所，有近170名两院院士、600多名国家“千人计划”专家，有约21万名研发人员，绝对量上与意大利、加拿大总体持平。

从科研投入来看，上海的研究与试验发展（R&D）经费占GDP的比重每年都在上升，已相当于全国的1.5倍水平，R&D经费的增速也已经超过了GDP增速。从全球性或区域性研发总部数量上看，上海在全球研发投入强度最大的1000座城市排名表中，仅次于东京和硅谷。

从产业基础来看，上海的产业结构和企业构成也比较全面。既有举足轻重的一批老牌国企，其中多家已具备较强的国际竞争力；更有大量外资企业和外资研发机构。具体到科创中心的承载区域——张江核心区，截至2015年底，拥有跨国公司总部50多家，外资研发机构130多家，国家级、市级、区级研发中心400多家，经认定的高新技术企业700多家，国家“千人计划”109人。具备较为雄厚的创新基础。

从改革经验来看，上海推进多年的国际经济、金融、贸易、航运等“四个中心”建设，以及率先探路的自贸区试验改革，都将为创新提供强有力的支撑。

二、国有企业主体创新的优势

国有企业主体是国民经济的骨干和主导力量，是重要的创新主体和国家创新体系不可缺少的重要组成部分。经过改革开放三十年发展，从整体来看，国有企业主体规模庞大，在资本、技术、管理、品牌、信誉等方面都有着巨大优势，在国家重要行业和关键领域具备支配地位，长期引领国家重大科技创新，如两弹一星、神州号载人航天飞船、天宫号空间实验室、蛟龙号深潜器，等等。

在上海科创中心建设中，国有企业主体肩负着重大使命和历史责任。在张江核心区内，目前已经汇聚了一批具有重大影响力的重大科学装置和国家级研究中心，包括超算中心、国家蛋白质中心、上海同步辐射光源、量子卓越中心、中国商飞、中科院上海药物所、中国人类基因组（南方）研究中心、国家生物芯片有限公司等。这些国有企业主体对于推动张江国家科学城建设发挥着至关重要的作用。

三、国有企业主体创新的难点

（一）存在的问题

虽然国有企业主体在整体上，汇聚国内顶尖资源，具备雄厚实力，是上海科创中心建设的主力军，但与国内外优秀企业相比，中国国有企业总体上技术创新水平和技术创新效率都比较低，特别是原始创新和在引进技术基础上的消化吸收再创新能力十分薄弱。一些关键技术、大型成套设备、核心元器件等还依赖进口，具有自主知识产权的核心技术和知名品牌还比较少。国有企业自主创新能力和自主品牌建设在推动和引领国家经济转型升级、可持续发展方面，与后国际金融危机时代对科技创新的要求相比，还存在差距。

（二）原因分析

一是部分国有企业占据垄断地位，其中既有对市场的垄断，也有对资源的垄断，能够通过垄断获取巨额利润，缺乏创新动力。对于一般的竞争性企业而言，生存和发展的压力和对资本回报和超额利润的追求，是其创新的最大动力。创新是其取得竞争优势的重要条件，没有持续的创新，就没有企业的生存和持续发展。而对于占据垄断地位的国有企业主体来说，即使创新较少，也能够获取丰厚利润，创新的动力不足。

二是由于薪酬制度限制，部分国有企业主体对领军人才、优秀人才缺乏吸引力，存在人才流失现象。人才是企业创新的基础，无论是科技人才，还是管理型人才，还是服务型人才，都是企业创新最宝贵的资源。但是，与外资企业和民营企业相比，传统的薪酬制度与激励机制使国有企业主体在高端人才竞争中处于劣势，高端人才更容易被民营和外资企业的高薪和发展机会所吸引，从国企中出走。许多国有企业因为缺乏具有国际化视野和能力的创新领军人才，使创新缺乏前瞻性、引领性和颠覆性。

三是国有企业经营者的考核模式和任期限制，使其缺乏对技术创新进行长远投资的动力。创新是非常艰难并且伴随着很多风险的工作，许多自主创新需要较长的周期。一般企业经营者的创新动力主要来源于生存发展压力、经济利益回报、个人使命感和荣誉感等，而国有企业经营者由于考核模式和任期限制等，在投入大量精力开展创新工作之后，却往往因为任期限制无法享受回报，并且由于考核模式的限制，往往无法体现阶段性的创新工作成果，因此就没有投入资源进行企业较长周期创新的动力。现实中许多国有企业往往专注于企业盈利，通过技术引进解决技术瓶颈，对企业的长远发展和竞争力的持续提升不利。

四、相关建议

上海建设具有全球影响力的科创中心，需要解决好三个领域的创新问题：一是科学技术本身的创新突破；二是与推动科技创新相适应的，管理体制机制的创新；三是服务于科技创新的配套服务的创新，包括科技金融、政策引导扶持、公共服务等。就具体举措来说，有以下几个方面的建议：

（一）区分界定不同国有企业功能，分类激励创新

国有企业身处不同行业，其功能目标、产权结构、公司治理、改革重点都有明显区别。激发国有企业主体创新活力，首先要区分不同国有企业的功能，有的放矢。对提供公益性产品或服务的企业，要围绕科创中心建设的目标，完善符合企业功能定位的考核评价指标体系，对在公共服务方面的创新举措有所激励。对国有资本控股经营的自然垄断行业的企业，要实行政企分开、政资分开、特许经营、政府监管为主要内容的改革，根据不同行业特点，放开竞争性业务，推进公共资源配置市场化，对垄断业务的创新提升进行持续监管，并作为考核的加分项目。对一般性竞争领域的国有企业，要按照市场化的要求，依托资本市场，推进公众公司改革，鼓励战略投资者参与国有企业改组改造，实现国有资产资本化，提高国有资本流动性；对于大型科研机构企业，要最大限度调动科技人才创新积极性，在研究方向、团队组建、经费使用等方面尊重科技人才创新自主权，大力营造勇于创新、鼓励成功、宽容失败的氛围。

（二）合理进行国有企业主体在科创中心建设中的布局

作为具有全球影响力的科技创新中心，不仅要有“高大上”的创新项目和产业，如大飞机、国家蛋白质中心、上海同步辐射光源等，还应该有和群众的日常生活更加贴近的各种创新和产业、服务，如支付宝、微信、360等类型的企业。这些创新和产业形成一个有机的整体，形成一个互为上下游的链条，才能够形成良性循环，才能够形成良好的创新文化和人文环境，不断推动科技创新中心建设向更高的水平发展。

（三）加大创新投入力度，提升产出水平，提高国企创新绩效

加大科技投入力度，提高科技经费使用效益。一是加大对自主创新的投入，完善科技投入的稳定增长机制。二是在创新科技投入方式上，探索补助、贷款贴息、股权投资等多种财政支持新机制。三是完善科研项目立项及预算评审评估制度，形成更加适应科学研究规律的科研经费管理制度。四是加强财政科技经费监管，形成规范、有效的监督和服务机制，提高资金使用效益。

（四）建立现代人力资源管理体系

国有企业作为市场经济的主体，在推进科技、管理、服务的创新过程中，应按照市场经济的内在要求加快建立现代人力资源管理体系。一是推进职业经理人制度，降低国有企业主要管理人员的调动频率，使其对国有企业的创新和发展有较长远的发展规划；二是进一步完善国有企业的薪酬机制，合理确定并严格规范国有企业管理人员、技术骨干人员的薪酬水平、职务待遇，逐步实现薪酬分配制度与市场接轨；三是加强科技人才队伍建设。以高层次人才队伍为重点，大力加强科技人才队伍建设。进一步完善科技人才培养、评价和激励机制，弘扬科学精神，倡导科研诚信，形成崇尚创新、宽容失败的良好环境。提高专利申请数量和质量，提高创新绩效和产出水平。

（五）培养与上海科创中心建设要求相匹配的国有企业家

培育和激发国有企业勇于创新创业的企业家精神。创新精神是企业家精神的核心，企业家的首要职能就是创新。企业家型的企业领导者是整个企业创新创业精神的基因和源泉，是带领企业实现“创造性破坏”的人，是自主创新的主要组织者、促进者和实施者。从实际情况看，凡是创新水平高的国有企业背后都有一位优秀的企业家，凡是拥有企业家和企业家精神的企业，其自主创新水平都比较高。为提高国有企业自主创新能力，必须完善国有企业企业家的培育、成长、引进与选拔任用机制，要在全社会倡导和弘扬企业家精神，优化企业家人才资源配置，积极推进企业经营者的市场化、社会化、职业化，形成企业家群体的创新效应与氛围。

国有企业改革创新须在原点上破局

马伟根

（上海电影股份有限公司党委书记、副董事长）

中央部署的国有企业创新发展、转型升级、供给侧改革，为产业发展指明了方向。这些方针、策略能否得以全面准确地贯彻落实，聚集点落在了国有企业这个主体上。这个主体如何改革，是一项复杂的系统工程，直接效应巨大，影响长久深远。而无论如何复杂和艰难，首先要从国有企业的核心原点（事物最本质、最基本规律）上着手破局。

原点破局之一：全面、科学厘清国有企业与党政机关（事业单位）的边界，让国有企业成为真正的市场主体。

一直以来，国有企业的动力、活力始终难以激活，产生问题的原因在于主管国有企业的组织对国有企业体系定位的模糊和管理模式的摇摆。有时，将国有企业纳入党政机关（事业单位）管理体系，也就是俗称的“体制内”；有时，又按照社会功能分类将国有企业纳入外资企业、民营企业管理体系；更为常态的是将国有企业放在党政机关（事业单位）和企业两个体系中混合管理。例如，最为典型的表现，政府主管部门下发针对党政机关（事业单位）规范性文件时，往往会在结语中附上一条：国有企业参照执行。由此带来两个结果：一是主管部门对国有企业管理的行政化思维，强化了将国有企业纳入党政机关（事业单位）管理体系的定位事实。二是强化了国有企业对行政化身份的认同和对行政化管理的依赖服从，强化了国有企业在管理经营中的行政化行为。这般对国有企业管理体系的错位监管，不利于国有企业作为市场主体的功能发挥。

具体的建议：

1.梳理并去除各类下发针对党政机关（事业单位）规范性文件中的“国有企业参照执行”附带条款，今后在此类文件中不再出现这项附带条款。出于对国有资产监管的考虑和国有资产保值增值的需要，可以专项制定针对国有企业经营管理的规范性制度，文本越少越好、越精炼越好，归类、集中、明了，有利于国有企业的整体性把握和规范准确执行。

2.国有企业主管部门彻底转变行政化管理的思维和行为，彻底将国有企业科学完整地纳入企业管理体系。尽可能将国有企业接近和总体基本同等于外资企业、民营企业等其他各类企业根本原点、思维方式和经营规则。同时针对国有企业出台附加规则需极为谨慎，万不得已以不出附加规则为宜。这样，才能真正确立国有企业的市场主体地位，才能彻底地去行政化，才能有效激活国有企业的动力、活力。

原点破局之二：科学、准确地界定国有企业负责人与党政机关（事业单位）干部的边界，让国有企业负责人成为真正的责任主体。

目前，国有企业负责人的身份定位看似清晰明确，实质上依然是混杂不清的。国有企业负责人既有参照党政机关干部（相当于部、局、处、科干部）级别管理的模式印迹，又有代表国资方履行管理国有企业的企业家（董事长、董事、监事长等）职能，还有并非真正出资人的职业经理人（总裁、CEO、总经理等）的责任。于是就形成了国有企业负责人以哪个身份靠都靠得上，而究竟是何身份又都不像的现状。

国有企业负责人是又一个原点和破局之处。2016年5月9日《人民日报》刊登的《开局首季问大势——权威人士谈当前中国经济》一文中指出：需要更好地发挥三个“关键少数”的积极性、主动性和创造性。企业家（国有企业负责人）就是“关键少数”排在第一位的其中之一。创新的主体是企业，国有企业创新驱动、转型发展也好，去库存、供给侧改革也罢，都离不开国有企业负责人推动和实施。如果国有企业负责人这一环节出现了“肠梗阻”，企业的发展战略确定、资源配置、研发项目确定及推进的效应都会直接衰减，创新人才和企业各级经营管理骨干（三个“关键少数”的另两个）都将得不到有效支持，难有用武之地。

具体的建议：

1.在将国有企业科学完整地纳入企业体系的基础上，真正将国有企业负责人定位为企业家，纳入与外企企业家、民企企业家同等的管理体系。对国有企业负责人彻底去除行政化，不再对应党政机关（事业单位）干部确定相应的行政级别。按照企业通行的规则制定国有企业负责人培养、选拔、任用、考核、激励制度。除去涉密等特殊内容会议外，为国有企业负责人切实减负，尽可能少安排国有企业负责人参加各类无关紧要的会议和活动，使之集中精力谋划企业的发展，使之真正成为国有企业的责任主体。

2.建立“亲”和“清”的新型政商关系，把企业家当做自己人。其中，把国有企业负责人当做自己人的核心是信任。这种信任不是简单地起用你担任国有企业负责人就可以了、足够了，更要在具体的管理过程中体现这种信任，而不是采取有些不必要的限制措施时时透露出怀疑、不放心的信息。例如：在国有企业中，企业负责人因经营业务需要出国（境），依然沿用因公出访的行政化表述和管理模式，禁止持因私护照出国（境）开展业务工作。面对瞬息万变的市场，国有（特别是竞争类的）企业人员出国（境）开展业务工作要报主管部门和外事部门层层审批，需一个长周期得以批准方可成行，往往错失许多良好的商机。同样一次出国（境）开展业务工作，业务内容、费用预算、时间周期、上级批准都一样，持因公和因私护照的时间、机会、效率成本大不一样。此例看上去是管理制度的不同，实质是信任度的不足。对国有企业负责人来说，政府主管部门的信任比黄金更宝贵。

3.让企业家既有“恒产”又有“恒心”。国有企业负责人的“恒产”关键在于确定他对企业发展付出心血和贡献有清晰、明确、合理、公允的薪酬绩效回报。具体讲：一是要有清晰的路径。在横向坐标轴上，参照整个行业的平均薪酬确定标准；在纵向坐标轴上，参照整个行业的年度平均增长率和该国有企业年度实际增长率之差确定绩效标准，防止不分行业、不顾增长率对国有企业负责人的薪酬绩效实行一刀切、大锅饭式的平均主义。二是要有稳定的预期。防止朝令夕改，薪酬绩效多了就限制、薪酬绩效少了就拉高之类随意性行为。

国有企业负责人的“恒心”关键在于把确立中长期的任职目标作为考核的主要依据，防止强化短期目标考核的驱动，以避免国有企业负责人急功近利式的短期行为和短期收益。另外，对一个履职良好的国有企业负责人，要防止随意跨行业、跨职能、频繁地调动带来的短期意识、短期行为副作用，应给予国有企业负责人五年、十年乃至更长时间的稳定履职经营预期，正向引导国有企业负责人持之以恒地规划、实施国有企业的增值、保值和长久良性发展。

国有企业、国有企业负责人是优化资源配置、提高供给体系适应能力的主导力量。推进供给侧结构性改革，亟须发挥国有企业负责人的创新精神。“工欲善其事必先利其器”，制度安排、机制设计等，首先都要从原点上破局，使国有企业真正确立市场主体地位，使国有企业负责人真正确立责任主体地位。固本培元，才能有效激活创新精神和创新动力，才能实现创新效应，才能事半功倍；反之，则一定事倍功半，甚至只是一句口号。

BIM促进建筑业供给侧结构性改革

高承勇

（华东建筑集团股份有限公司总工程师）

建筑业是我国国民经济的五大支柱产业之一。近年来，我国建筑业取得了令人瞩目的成绩，高速的城镇化建设和一大批标志性建筑落成，彰显出我国建筑业的总体实力。但不可否认，在高速发展的背后，我国建筑业存在一些不容回避的问题。在功能与品质方面，规划及设计能力跟不上社会发展需求，对于最终的用户群体来说，建筑业在了解需求、创造需求、引领需求及满足潜在需求等方面存在明显能力不足；在质量与安全方面，由于技术和管理模式等方面因素影响，豆腐渣工程、质量不达标、“楼倒倒”、短命建筑等现象屡屡发生，造成了极大的社会负面影响；在性能与节能方面，我国80%新增建筑和95%既有建筑仍属高耗能建筑，建筑能耗占全国总能耗近三成，而绿色建筑标准实施多年见效甚微，建筑业节能减排压力巨大。

总体来说，我国建筑业尚处于粗放型发展阶段，作为房地产和城市服务供给侧的建筑业，亟须通过结构性改革，以科技创新补短板，实现行业能级提升和转型发展。与先进制造业相比，建筑业的短板主要来自于传统建设模式的束缚，该模式特点是开发建设各参与方相互割裂、建设方与建筑用户相互割裂，通常建设方被分割为投资、政府监管、勘察设计、施工、分包商、供应商等不同参与主体，相互之间的协同性较差，最终用户更是较少参与到建设过程的决策，这导致建筑供给与需求不匹配、建设质量与安全存在隐患、建筑性能和品质难以提升等问题。而建设模式的改革涉及政策法规、企业资质和投资管理等诸多方面，这就导致很难在短时间内实现产业能级提升，行业必须寻求有效的创新手段，开展新技术和新模式变革，切实提升建筑业供给侧结构。

BIM（建筑信息模型的简称）是近年来在全球建筑业界兴起的创新性技术和变革性管理方法，发达国家政府和市场正在依托BIM开展轰轰烈烈的建筑业革新。BIM基于三维模型技术的建筑全生命周期信息集成设计、管理和决策方式，实现用户体验式设计，实现建筑不同参与方高度信息共享与协同工作。可以说，BIM连接了专业的建设方与非专业的普通用户，从而可以实现建筑业供给侧能级提升和结构性改革。

BIM实现建筑业供给侧结构性改革，主要从建筑全生命周期的三个阶段实现。

一、BIM实现城市规划与建筑设计技术革新

传统的城市规划与建筑设计，非专业人士无法参与其中，这导致最终用户需求无法得到很好满足，而BIM作为一项革命性的规划与设计新技术，可以从多个方面提升设计供给侧能力。首先，BIM实现了多专业、跨地域的设计模型集成，有效避免设计方案中的“错、漏、碰、缺”等问题，建筑项目的所有参与方可以发挥各自专长，开展协同设计工作，优化设计方案，提升设计质量。其次，BIM可实现用户体验模式的设计，BIM采用模型可视化、虚拟现实新技术手段，让用户进行身临其境的虚拟体验，及时获取用户意见和精细化需求，改进设计方案，进行快速迭代，从而形成用户满意的建筑产品。再次，BIM可实现基于大数据的设计决策，利用BIM对建筑设施的数字化描述能力，可积累和利用建筑大数据，为城市规划和建筑设计提供智能分析。规划与设计能力决定了建筑产品的供给结构，BIM技术可实现三维数字技术、互联网技术和大数据技术的融合，提升产品设计质量、功能、性能和品质，促进建筑供给侧结构性改革。

二、BIM促进建设开发管理和服务模式创新

业主、开发商和总承包企业是建设开发项目实施的主体，参照迪士尼、美国军队后勤管理部、英国地铁、新加坡房屋管理局等国际领先的建设主体基于BIM的管理模式，BIM可以促进建筑项目产业链一体化发展、促进建筑工业化发展、促进城市综合开发、促进区域一体化建设，从而满足城市化发展水平不断提升的新需求。依托BIM实现建筑全产业链一体化的建设管理模式，建设管理方依托BIM技术，开展专业化分工和信息化协作，提升核心竞争能力和供应链整合能力。依托BIM推进建筑工业化发展，实现建筑部件的工厂化制作，提高装配式建筑设计施工质量和效率。依托BIM实现建筑与城市基础设施一体化开发，将城市规划、综合开发、基础设施建设和建筑工程融合发展，提升城市基础设施发展水平。依托BIM实现区域一体化发展，提供交通基础设施、地下综合管廊、海绵城市、城市设计、城市生态环境修复等方面开发建设服务。

三、BIM提升智慧城市运营与管理

正如GIS技术在地理信息管理中的基础作用一样，BIM可以打造数字化虚拟城市，为城市运营和管理提供基础数据架构，从而提升建筑业在智慧城市建设与服务中的供给水平。2016年中央城市工作会议要求，要将建筑规划设计、施工建造和城市管理有效结合起来，建设新型智慧城市和数据平台。智慧城市建设最大的难点就是将割裂的建筑信息孤岛连接起来，通过整合发挥更大的优势，可以说BIM模型是整个智慧城市管理的细胞，而BIM数据标准则是城市基础数据的底层架构。在大型公共建筑中普遍开展基于BIM的运营管理，鼓励业主自建或采购公共服务方式，建立BIM全生命期数据管理平台，将大数据、物联网等技术相互融合，实现数字化的设施运营和资产管理。以BIM促进智慧城市建设，结合GIS、物联网、智慧城市标准，为智慧政务、智慧建筑、智慧交通、智慧医疗等新兴产业发展提供基础数据。

目前，上海在国内率先启动“全球科创中心”建设，市政府正在大力推进BIM、绿色建筑、建筑工业化、智慧城市等建筑业相关的新技术和新模式，努力实现建筑业供给侧结构能级提升，以技术和模式创新改变建筑业粗放型发展现状，相关政策与措施之间的关联性有待加强。从根本上来说，BIM在这些能级提升技术中，处于关键性和基础性地位。

为此，建议上海市在开展建筑业结构性改革战略实施过程中，深入推进BIM数据标准和基础平台建设，深入推进BIM与相关建筑新型产业及模式的融合发展，具体可以从制定以下三点政策保障和工作机制入手，切实以BIM促进建筑业供给侧改革。

第一，加强BIM标准建设，特别是BIM基础数据标准制定与推广。数字化、互联网化、智慧化是建筑业供给侧改革的重心，其核心基础就是BIM数据标准，BIM数据标准可实现建筑项目及部件统一的数字化表述，实现数据的交互和共享，是实现智慧设计、智慧建造和智慧城市管理的必要支撑。有了BIM数据标准，产业链协同工作标准、“建筑+互联网”发展模式、城市大数据等产业能级提升发展，就具有了坚实的基础。

第二，加强BIM共享平台建设，特别是协同工作云平台和建筑大数据平台。通过协同工作云平台，可以实现不同建筑项目工作模式和交付物的统一化和标准化；通过建筑大数据平台，可以实现不同建筑数据的共享和交互，有利于发挥数据价值。平台建设可以由政府积极引导、企业自主投入方式开展，作为上海市智慧城市建设的主要工程实施。

第三，加强BIM与建筑工业化、绿色建筑、智能建筑等新模式的深度融合。目前上海市建筑业供给侧改革主要以建筑性能提升为总体目标，并以建筑工业化为主要载体，新一轮的建筑工业化是在“工业4.0”背景下启动发展的，因此上海在推动建筑工业化过程中，务必要以BIM为基础，积极推动BIM与工业化的深度融合，才能有效实现建筑工业化目标。

综上所述，上海市在建筑业能级提升、补短板及创新发展等供给侧改革过程中，需要以BIM数据标准与BIM平台建设为支撑，基于BIM数据深度融合建筑工业化、绿色建筑及智慧城市运营等产业发展，实现建筑业响应需求能级提升、产品供给能级提升、产业链协同能力提升和城市设施基础数据价值挖掘能力提升，并最终实现以人为本的城市建设可持续发展。

国资监管核心是以“管资本”为主推进国资监管转型

谭士军

（上海市奉贤区国有资产监督管理委员会党委常务副书记、主任）

中共十八届三中全会《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》（下文简称《决定》）提出，完善国有资产管理体制，以“管资本”为主加强国有资产监管。与中央和上海市国资相比，奉贤区的国有资产无论在体量、规模方面，还是在功能定位及管理体制方面均存在较大差异。可以说，奉贤区国资体量、规模、分布、功能定位及管理体制既有一般国资监管的共性，又有显著的区域特点：

第一，国有资本功能定位不一样。中央国有资本的主要功能是保障国家安全和实现战略目标，控制关系国民经济命脉的重要行业和关键领域、体现国有资本收益全民共享等；上海市国有资本的主要功能是为区域提供公共服务以及发展重点产业促进本市经济发展；我区国有资本更重要的是为区委、区政府实现区域发展提供重要抓手，服务区域经济的功能性特征明显。

第二，国有资产质量不一样。由于中央、上海市及我区国资在行业结构和资源禀赋等方面存有差异，中央和上海市国资无论从资产质量还是流动性方面都明显优于我区国资，我区国企在收益水平和市场化盈利能力上远不如中央国企和市级国企。

第三，国资改革任务不一样。目前，中央国资改革的主要任务是简政放权、增强活力，在更好体现收益全民共享和参与国际竞争等方面发挥作用；上海市国资改革的主要任务是积极布局全球和全国市场，积极服务区域经济转型升级，引领本市经济发展；我区国资改革的主要任务侧重于增强国企服务区域经济的能力以及促进原来的投融资平台转型。

因此，建议在今后一段时期，我区国资监管应牢牢把握中共中央、国务院《关于深化国有企业改革的指导意见》所提出的重点管好“国有资本布局、规范资本运作、提高资本回报、维护资本安全”的要求，准确把握依法履行出资人职责的定位，科学界定国有资产出资人监管的边界，建立监管权力清单和责任清单，实现以管企业为主向以管资本为主的转变。重点管好国有资本布局、规范资本运作、提高资本回报、维护资本安全，将依法应由企业自主经营决策的事项归位于企业，将配合承担的公共管理职能归位于相关政府部门和单位。大力推进依法监管，着力创新监管方式和手段，改变行政化管理方式，改进考核体系和办法，提高监管的科学性、有效性。

一、优化资本布局

一是摸清国有资产实际家底，重点对经营性国资的各种资产形态（包括可上市资产、土地、金融资产、应收账款、参股企业等）的账面资产及其实际价值进行集中梳理，并进一步摸清辖区范围内国资的整体规模及行业分布状况。二是加强顶层设计和战略规划，根据国资的功能定位，对整个国资布局进行整体性规划，统筹考虑各个领域和行业板块的国资布局，明确未来国资在不同领域的发展目标、规模和支持重点等，并制定分阶段实施计划，增强国资布局调整的系统性、整体性、协同性。三是对于一般竞争性领域的国资，不能一概而论地简单退出，而要根据在国内外及所在行业的控制力和影响力、是否具有新的商业模式和创新技术等方面进行综合评价，并结合国资总体布局规划确定进退流转的规模和时序安排。四是探索非经营性国资转换盘活试点。探索创建非经营性国资转为经营性国资的制度化变更机制，在更大范围内盘活和调整国有资产。五是要为清理退出、重组整合、结构调整创造条件，建立健全优胜劣汰市场退出机制，切实保障退出企业依法关闭或破产，加快处置低效无形资产，淘汰落后产能。

二、规范资本运作

一是坚持依法监管。按照法律赋予的职能和以管资本为主加强国有资产监管的要求，完善国资监管法规制度体系，科学界定国有资产出资人监管的边界，充分尊重企业市场主体地位，大力推进简政放权，做到放权到位、监管到位。严格监管程序，建立健全重大决策的合法性审查机制，完善重大信息公开制度，做到法治监管、阳光监管。二是实施清单管理，包括监管权力清单和责任清单两部分。通过清单管理，一方面明确监管范围和边界，另一方面进一步强化监管事项。抓住促进国有企业改革发展的关键环节，在国有企业重大发展战略协同落实、国有企业重大事项支持和资源调配等方面，重点强化国资委的出资人监管职能。三是以完善国有企业公司治理结构作为改善管控模式的重点。第一，要以公司法为基础，规范与国有企业的关系；第二，要一手推进企业的董事会建设，一手推进企业内控体系建设；第三，国资委可以根据所出资企业公司治理的完善和规范程度，给予董事会大小不同的授权；第四，不同类型公司的董事会结构可有所不同，如对少数需要国家长期财政、信贷资金支持的公司，有关公共经济管理部门甚至可以派出代表，以董事身份参与企业决策，监督企业对国家计划的执行和资金的使用情况。

三、提高资本回报

一是要增强平台公司的资产流动性，逐步将国有上市资产及其他经营性资产纳入中间层公司进行统一运作。二是要推进多元化投资，在符合国资布局调整方向的前提下，对其具体投资领域不做过多的限制，鼓励产融结合。三是要建立规范的治理结构，通过优化和细化法人治理的制度规范和操作流程，形成较为完善的股东导向机制、规范运作机制和激励约束机制。四是要建立市场化的风险共担的长效激励制度，在推进市场化选人用人和管理机制的基础上，逐步形成收入与业绩挂钩、能全面体现企业领导人员贡献的长效激励约束机制，并建立延期支付和追索扣回制度。

四、维护资本安全

一是建立国资信息公开制度。应公布合并的国有企业财务报表（逐步编制年度综合报告）、所有权政策、国家给予的支持政策等。二是切实加强权力监督的制度设计，对于权力集中的领域和岗位，实行分事行权、分岗设权、分级授权，防止权力滥用。三是改进和完善外派监事会制度，聚焦监督主业，将工作重心放到发现危及国有资产安全、国有资产流失的重大问题上来，增强监督实效。

五、创新监管方式手段

一是要创新出资人监管的理念。树立现代管理理念，运用信息监管新手段，充分发挥信息手段的功能优势，把现代管理理念转化为信息化监管的实际手段。树立开放管理理念，走出协同监管新路子，切实改变过去封闭式的习惯性做法，用开放式的监管理念推动区域联合监管、协同监管。二是要按照更好地履行出资人职责的要求设置内部机构、探索自身治理能力现代化。对于政府来说，国资委是代理人；对于国有企业来说，国资委是委托人。国资委要明确自身定位，要有更多的民事化、商业化的色彩，而不是更多的行政化色彩。在内部机构设置上，应加强国有资本经营预算和国有企业风险监控的机构，建立监管机构自身的约束机制和激励机制。

六、培养国企人才

一是要实施“人才强企”战略，大力培育出资者代表队伍、企业经营管理人才队伍、专业技术人才队伍、高技能人才队伍、党群工作者队伍以及后备人员队伍六支人才队伍。二是要建立健全企业各类管理人员公开招聘、竞争上岗等制度，对特殊管理人员可以通过委托人才中介机构推荐等方式，拓宽选人用人视野和渠道。三是要大力开展在职人员各类培训，加强经营团队的教育和培养，千方百计提高现有人才的素质。建立与国资企业人才发展相匹配的薪酬管理体系，优化国企人才发展环境，全面调动各类人才的积极性。四是要构建和谐劳动关系，依法规范企业各类用工管理，建立健全以合同管理为核心、以岗位管理为基础的市场化用工制度，真正形成企业各类管理人员能上能下、员工能进能出的合理流动机制。

加快创新转型步伐，构筑汽车行业差异化市场竞争优势

卫勇

（上海汽车集团股份有限公司董事会办公室主任、证券事务部执行总监）

中共十八届五中全会指出，要实现我国“十三五”时期发展目标，必须牢固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念。这五大发展理念，是党中央在深刻总结国内外发展经验教训、分析国内外发展趋势的基础上形成的，是针对我国发展中的突出矛盾和问题提出来的，是“十三五”乃至更长时期我国发展思路、发展方向、发展着力点的集中体现，是关系我国发展全局的一场深刻变革。经过两个月研修班的学习，结合自己工作的实际，我对五大发展理念的认识进一步深化，对在上海科创中心建设的进程中汽车行业如何深入贯彻五大发展理念的思路进一步清晰。

从汽车行业发展看，未来五年，在市场演变、科技进步、产业形态等方面，国际和国内汽车工业都将发生深刻的变革与转折，进而触发新一轮行业发展轨道的跃升。今后几年，面对互联网时代“云计算+移动互联、大数据+机器智能、物联网”等高科技的成群爆发，用户群体个性化、多样化、体验式的消费需求快速变化，以及各路跨界竞争者带来的冲击，世界范围内的传统汽车产业链，正在发生重构，也将会衍生出新的价值链。与发达国家汽车工业相比，尽管技术水平有高低，市场环境有差别，但这种发展趋势，也会深度影响我国汽车工业下一步的发展。

一是国内市场趋于饱和的现实挑战，倒逼我们开拓国内后市场与海外市场，抓住拓展市场新空间的未来机遇。根据我们的预测，2020年前后，国内乘用车的新车销量将达到峰值，而商用车同期的销量还会持续小幅负增长。这就是说，随着国内车市逐步趋于饱和期，传统的主要依靠市场增量扩大规模的发展方式，将不再是一个可持续的主要发展路径。但同时，我们要看到，国内后市场具有很大的潜力。由于汽车保有量的不断扩大，后市场的发展空间正在逐步打开。一方面，预计未来5年，后市场业务规模将翻一番，超过3万亿元；另一方面，信息技术、金融资本与互联网企业的加快渗透，后市场的商业模式创新也大有可为。海外市场也有一定的结构性机会。预计到2020年，全球汽车市场约2000万辆的增量，有一半继续在中国市场，另一半在中国以外的市场。这当中，南美、东欧、南亚、东盟、中东等新兴市场的增速相对较快。

二是高新技术成群爆发与跨界进入的现实挑战，倒逼我们轻装上阵、主动对接，抓住谋求差异化优势的未来机遇。未来几年，从高新技术成群爆发的角度看：首先，各类电动动力系统技术进入全面商业化，对传统内燃机技术的影响越来越大。预计到2020年，我国新能源汽车的市场将达到约300万辆规模。其次，信息技术、材料技术等多元化技术融合发展，嵌入汽车概念、改变汽车产业传统边界、重构汽车价值链的趋势越来越明显。以智能汽车为例，未来的发展轨迹，将从以驾驶员为中心的主动安全辅助系统，先过渡到以网络为中心的网联汽车，最后实现以车辆为中心的无人驾驶技术。在这个过程中，汽车的概念会变，可能从交通工具，进化为可移动的智能终端，汽车“交通工具”的单一属性，将会发生重大变化；传统汽车的产业边界也会因之而变，一些传统机械零部件业务会消失，而电子、移动终端与机电高度一体化的零部件业务会应运而生；新的汽车价值链会衍生出来。第三，3D打印、射频识别等智能制造技术，将对以福特流水线、丰田精益生产为代表的汽车制造传统业态带来深刻变化。一方面，由于自动化率的提高，生产效率会相应提升，用工的需求也会较快下降；另一方面，生产系统的柔性大大增强，订单化、定制化的需求将得到更好的满足。

未来几年，从跨界进入的角度看，伴随着近年来信息技术、互联网经济、金融资本的全面渗透，国际、国内跨界进入汽车行业的趋势已十分明显。这方面，国际上，已有特斯拉电动车、谷歌无人驾驶汽车、优步汽车共享模式，苹果也在快速切入汽车产品领域；在国内，百度无人驾驶汽车已经上路测试，还有乐视造车、滴滴打车，等等。互联网公司跨界进入汽车产业，往往注重发挥产业联盟的作用，整合各类资源为己所用，并且善于打破汽车业原有行规，制定新的游戏规则。这些，都对以整车为中心的传统汽车产业格局，带来相当大的冲击。

三是法规越来越严、消费者要求越来越高的现实挑战，倒逼我们加快高新技术应用和业务模式创新，抓住创造经济新增长点的未来机遇。如节能减排，光靠对传统动力进行优化升级，已不能彻底解决问题，必须加快新能源技术的应用，才能满足不断升级的排放法规要求。又如现在消费者主体，已开始转向“85后”和“90后”等年轻一代，他们不仅追求个性化、多样化，而且还越来越讲究用车体验，讲求出行效率，讲求一站式服务。这会带来如互联网汽车、分时租赁、O2O等很多新的市场增长点。

四是制造业趋于收缩、服务业快速扩张的现实挑战，倒逼我们加快产业结构调整，抓住实现转型升级发展的未来机遇。未来几年，制造业环节在整个产业价值链中的地位，会有所下降。甚至类似富士康模式的汽车贴牌工厂，未来也有可能出现。但是，服务业态将会快速扩张并趋于丰富，逐步从碎片化走向一站式和品牌化。目前，我国汽车企业服务业收入占比不到10%，跨国汽车公司的平均水平已超过35%。应当说，差距是明显的，但反过来说明，我们转型升级发展的空间和潜力也是很大的。

用更长远的历史眼光看，传统汽车产业格局，已经维持了近百年。尤其是近40年来，世界汽车工业也没有出现重大创新。但就在今后这几年，它将面临巨变，这是已经基本确定的大趋势，产业链在重构，围绕产业链的价值链，也会发生翻天覆地的变化。因此，我们要善于抓住大时代里的大趋势，在上海建设科创中心的进程中有所作为。

上汽集团作为国内领先的汽车集团，在新一轮五年发展规划中明确，要全面实施创新驱动、转型发展战略，加快从主要依赖制造业的传统企业，转向为消费者提供全方位汽车产品和服务的综合供应商，力争早日建成全球布局、跨国经营，具有国际竞争力和品牌影响力的世界著名汽车公司。为此，我们将努力把握市场演变大格局、科技进步大方向、产业变化大趋势，紧紧围绕中央和上海市的战略部署，牢固树立创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，以创新为引领，不断加快转型升级，重点突破新能源、互联网、智能化等关键技术和服务贸易、金融等重点领域，在数字化时代的背景下，在产业链、价值链重构的过程中，全力抢占有利地位；持续深化改革，充分发挥市场在资源配置中的决定性作用，为企业创新发展营造良好的体制机制环境；加快推进全球布局和跨国经营，着力提升国际竞争力和品牌影响力，从而倾力打造富有创新精神的世界著名汽车公司，引领未来汽车生活。

今后几年，上汽集团将围绕产业价值链部署创新链，按照“重在向产业链两端加快延伸，加快转型，着力提升产业链整体能级”的总体思路，全力实施创新转型、升级发展战略，在产业链重构过程中，打造差异化竞争优势，抢占行业发展的有利地位。

在自主创新方面，着眼于“新能源+互联网+智能化+新业务模式”。一是引领中国新能源汽车发展。在技术上打造全球行业标杆的新能源汽车车型，在产业链上完善布局，形成有差异化竞争优势的新能源汽车产品，树立上汽新能源汽车国内行业领先地位；构建创新的新能源汽车用户综合解决方案，建立“使用便捷、资源共享、绿色循环”有差异化竞争优势的服务体系。二是推出全球领先的互联网汽车。与阿里巴巴合资成立的互联网汽车公司，将定位成提供互联网汽车解决方案和生态运营的互联网公司，为整车厂提供互联网汽车解决方案，帮助整车厂完成汽车产品的互联网化升级，以上汽、阿里体系服务和生态集成切入，结合智慧城市的建设，构建围绕汽车和汽车生活的生态圈。三是加强前瞻技术研究。通过自主研发、收购兼并、专利许可等多种方式，以智能驾驶等技术为突破，为自主品牌产品在市场竞争中提供具有差异化竞争优势的技术；为上汽的创新转型培养技术预见力及洞察力（含战略性颠覆式创新技术）。在美国硅谷建立加州创新中心及风险投资公司，并通过种子基金等多种方式，探索自主研发对个人激励的创新模式。四是建设信息和数据平台，加快云计算和大数据在行业的应用。

在后市场拓展方面，抓住中国汽车服务爆发式增长的战略机遇期，以用户体验为中心，使该业务板块成为汽车产业服务落地和消费者连接的媒介和资源平台，成为公司本土化竞争优势和全产业链竞争能力的重要组成部分。一是打造覆盖汽车消费全生命周期的O2O电商平台，构建汽车服务业务生态圈，为用户提供一站式服务。提供B2C专业化服务，成为公司与终端用户间互动桥梁。二是打造物流平台商业模式，培育智能物流核心竞争力，成为具有全球运营能力的现代综合供应链管理者。三是加快产融结合，打造金融控制平台，以市场为导向，以互联网金融为重点，全力围绕消费者需求，为全产业链上的用户提供专业化、市场化、综合化的金融服务。

在国际经营方面，响应国家“一带一路”战略，整合全球资源，持续提升国际经营能力。一是以品牌为导向，在产品、品牌、供应链、融资、人力资源及激励和容错机制六个方面，建立和国际业务发展阶段相适应的国际经营体系，实施由简单出口向品牌营销的转变。二是充分发挥中国市场优势，自主品牌以差异化优势产品参与国际市场竞争，实现海外与国内车型全球同步开发，在新兴市场国家成为有影响力的竞争者，自主品牌海外销量占比显著提升。三是建立数个海外全价值链体系的低成本制造基地，供应链实现全球化及深度本地化，建成若干个工程应用技术开发中心，完成对全球新兴市场的营销布局。四是通过资本运作手段，促进海外经营的开展，初步建立海外金融体系，更加注重全球资源整合。

关于加强集团市值管理的研究思考

邵黎明

（光明食品（集团）有限公司董事会秘书）

目前上海地方国资控股的70家上市公司平均市值350亿元左右，而光明食品集团旗下4家上市公司市值没有一家超过200亿元，最小的仅几十亿市值，大大低于上海国资上市公司平均水平。如何将光明食品集团综合资源、价值充分挖掘出来，特别是如何更好发挥上市公司资本运作载体作用为“五年再造一个光明”战略服务是一个值得思考研究的问题。

一、市值管理的内涵

自“新国九条”明确鼓励上市公司建立市值管理制度以来，市值管理很快成为资本市场热点。对于上市公司来讲，市值管理本质上是维护上市公司价值水平的一种综合动态管理活动，通过建立一种长效组织机制，致力于追求公司价值最大化，为股东创造更大价值。

对于非上市公司来讲，市值管理也是一个非常有用的理念。通过积极践行市值管理理念，可以放大资产的潜在价值，短期来讲，可以获得较好的资产价格；长期来讲，能使企业考虑更长远的产业布局，抢占未来的商机。

市值不仅仅是股本乘以股价，市值管理也不是股价操纵，市值决定着企业发展的命运，市值是上市公司一大战略资源，市值管理是公司战略、公司理财、公司经营、公司投资者关系管理的集中体现，是由内而外的管理模式，是将企业经营发展、资本市场运作、利益相关方管理三方面相结合的战略管理模式。市值管理是推动上市公司实体经营与资本经营良性互动的重要手段，是产融互动的战略思维。

（一）市值管理的好处

1.能更有效的获得资本资源

通过市值管理获得较高的资本定价，这样股东能通过同样的股权代价获得更多的融资资金或者股权价值更高。好的市值管理可以避免资产价格经常性低估的状态，防止股权贬值，进而影响到企业的融资等方面。同时大市值企业在对外并购以及防止其他方敌意并购等方面也存在明显优势。

产业自身的成长是实体经济的增长，需要按照资源、市场的运转规律，速度是有限的。而借助资本的几何级增长实现资本沉淀最终辅助产业的资源积聚，实现产业的乘数化增长，这种发展路径和模式逐步成为当今实体产业发展的主流。

2.有利于树立员工的股东价值理念

当企业将市值管理的体系和理念贯穿于企业的文化和管理系统后，管理人员必将更加重视股权价值，有利于在集团内树立起统一的衡量标准和价值观。

3.有利于培养管理人员的长远战略视野

市值管理的公式是P=E×EPS，盈利与溢价同样重要，而关注于溢价就必须要有长远的价值蕴含在公司的经营布局中，只有有竞争力的业务和有竞争力的团队，加上有前途的产业或者商业模式，才能获得更高的市值。这就需要有前瞻性的洞察力、敏锐的战略眼光以及强有力的执行力。

（二）市值管理的弊端

由于资本市场上一些短期的股价操纵案例而使市值管理这一概念变得有一些负面的含义，这就导致了部分上市公司关注股价的同时未必会好好经营业绩，市值管理就仅仅沦为数字操纵游戏，虽然短期获得了资本的好处，长期却是在削弱企业的竞争力，蚕食企业的优秀经营文化根基。

二、市值管理的目标

市值管理主要有两个目标：一是短期目标，实现上市公司的价值显现。即通过切实有效的市值管理与维护，使上市公司的市值能够真实、准确、及时地反映公司的内在价值。二是长期目标，即通过综合运用多种科学、合规的方式和手段，最大化股东股权价值，获得更充足的股本融资资金。

三、市值管理的原则

1.扬长避短。发挥市值管理好的方面，避免市值管理的负面情况。

2.注重由内而外的价值管理，避免不必要的股价操纵。

3.管理体系要与市值管理模式相配合，避免互相矛盾。既有合适的组织和能力来完善价值管理，也需要在高管人员管理、绩效体系设计、决策标准等方面建立起适应市值管理模式的体系。

4.统筹管理，全盘规划。要有专门部门来统筹部署集团整体市值管理的推进工作。

四、市值管理的手段和路径建议

资本市场的波动和周期有时不以企业和个人的意志为转移，但在内部管理层面上，企业还是可以有所作为的，建议集团从影响市值的两个重要方面来完善市值管理的手段和方法。

（一）提高价值创造能力

1.做好行业布局。行业有很多划分，例如多元化与专业化，朝阳行业与夕阳行业，周期性行业与抗周期行业，传统行业与高科技行业，政策扶植行业与政策限制行业，低风险行业与高风险行业。公司所处的行业结构对市值影响非常大，需求潜力大、业务壁垒高、符合市场发展趋势的业务会有更高的市值体现。

一方面，建议集团考虑如何充分用好现有上市公司的平台，将具备良好发展潜力又比较缺乏资本的业务装进上市公司。既能提高集团整体资产市值，又能用好上市公司的融资功能推动集团优势产业的快速发展。譬如集团这几年（通过高杠杆）加大了国际化布局力度，海外资产购买市盈率8-10倍左右，而中国食品上市公司平均市盈率40倍以上，将海外资产往上市公司装，上市公司就增加了两个收益方式，一个内生式的，一个是海外并购式的（上市公司+PE的盈利模式）。当然，前提是我们海外并购的业务一定要与中国市场需求对接，在中国市场一定要有成长，有中国故事、中国概念作支撑。

另一方面，集团将有限的资源、资金向更有前途的行业倾斜，布局优势产业，将有利于整体市值的提升，使集团的产业组合更加有市场吸引力，从而提升集团整体估值。

2.调整业务结构。如神州数码原是联想控股的子公司，当时亏损；联想控股与神州数码业务类型不同，定位、战略不清晰，市盈率也不高。剥离神州数码后，联想控股定位、战略清晰，市盈率相应提高。由于不含神州数码的亏损，联想控股净利润也提高；市盈率、利润同时提高，导致联想控股市值大幅增加。与此同时，神州数码虽然亏损，但业务（以软件服务为主）有发展前景，故也得到了市场的认同，有了不错的市值。通过分拆，联想控股与神州数码两家上市公司总市值远高于原市值。

对于光明食品集团来讲，业务结构的调整同样对于上市公司市值的提升有很大的帮助。比如，梅林股份（SH.600073）旗下几家重点亏损企业每年亏损8000万元以上，如果重组剥离这些亏损企业，将可提高其净利润50%，按照梅林股份现在的市盈率测算，其市值将大大提高。

另外，集团旗下还有一些老字号的品牌食品，如益民一厂冷饮等基本上游离于主业之外，相关子公司对其资源配置、关注度也不高，其市场潜力和估值并没有得到充分的挖掘。如果对这些业务进行合理分拆，再市场化引进能为其发展带来价值的战略投资者，充分挖掘市值潜力，是集团未来资本运作可以考虑的。

3.优化商业模式设计。即便是同一行业，不同商业模式的公司估值水平差异也很大。比如，同属于养殖行业，温氏集团以7倍的市净率远超同行2-3倍，源于温氏的轻资产商业模式，大大放大了它的资产估值。

不同的商业模式有不同的资产结构、运营效率和盈利能力，从而会影响投资者的投资回报。如集团（上海农场）生猪养殖业务处于全国同行领先水平，在行业内也有一定的影响力，目前其发展也到了以域内布局转向域外布局的转折阶段，如能有效运用其养殖管理经验、技术、团队实行品牌、管理、模式输出，实现轻资产扩张（农业技术服务公司概念），再与相关平台公司发展结合，既有利于上农的业务转型，又有较好的资本运作题材。

4.提升运营效率和盈利水平。市场估值的一个很重要的因素就是盈利水平，包括净利率、净资产回报率，对市值的影响巨大。比如，我们的光明乳业（SH. 600597），销售额约为伊利的一半，但利润只是伊利的1/20，市值为其1/5。更加注重内涵挖潜，有效提升运营效率，追求更高的盈利质量，从而提升市场估值，不管对于上市公司还是集团整体发展而言都还有很大的潜力可挖。

5.提升存量土地资产价值。集团位居上海的最大的优势之一就是区位优势以及存量土地资产优势，如何充分挖掘土地资产提升市值是一个值得深入研究探讨的问题。集团的农用土地主要位于上海近郊或江苏、安徽等周边区域，而市内存量土地及房产主要集中在徐汇、杨浦、普陀和闵行等经济发达的区域。当前，由于实行城市土地属性管理政策形成的价格双轨，以及土地级差地租没有在账面充分体现，导致集团存量土地资产价值大大被低估。但从长期来看，集团在盘活、利用这些存量土地资产方面，有着巨大的运作增值空间。譬如通过集团对市区存量土地的统一、有效运作，将目前分散、低产出的存量工业厂房或仓储用地转化为高价值的城市服务业、商业用地，然后与资本平台转型进行互动，成熟一块、注入一块，这样集团既可获得一笔资本增值收益，又可以为相关平台公司提供持续的发展题材和想象空间。

6.提高公司治理与运营管理水平

伟大的企业都是由优秀的管理层造就的。公司治理能带来溢价的原因，是因为管理是企业持续成长的根本，可以影响公司对社会资本的吸纳能力，影响投资者对公司看好的程度和社会资本在公司内部的积聚程度。

北京大学总裁班通过调查发现：良好的公司治理，越来越被国际资本和全球投资人看作是改善经营业绩、提高投资回报、走向国际化的一个重点。在财务状况类似的情况下，投资者愿意为“治理良好”的亚洲公司多付20%-27%的溢价，愿为“治理良好”的北美公司多付14%的溢价。

国外的投资机构对于公司的管理水平、治理结构、分红派现以及股东权益都会给予溢价评级。只有那些能够经受国际化视野考察、具有优良公司治理能力以及注重分红的上市公司才会持续获得较高的公司治理溢价。

7.发展战略联盟。现在跨界的战略联盟无论是资本市场的认可还是企业价值的直接创造，都起到非常重要的作用。比如上汽与阿里战略联盟，京东与腾讯，阿里与苏宁云商，永辉超市（以生鲜经营为特色的连锁超市）与香港牛奶集团、京东到家合作，等等。

（二）做好价值沟通

1.主题和概念设计。在资本市场，主题和概念是很重要的。将公司的核心价值模式通过主题和概念设计，凸显概念上的前瞻性和独特性，引领资本市场的潮流。如何描述集团的产业链商业模式，各上市公司如何描绘自己的商业模式独特性都是一个非常重要的命题。获得认可的商业模式将获得更高的溢价，并有可能引领行业真正的变革。比如中粮集团提出全产业链的概念，既引领了行业的潮流，掌握了媒体话语权，在一定程度上对于中粮系的估值也提供了支撑。

2.4R（IR、AR、MR、RR）沟通。IR、AR、MR、RR分别代表投资者关系、分析师关系、媒体关系、监管层关系。这4个R在市值管理中大有可为。用投资者理解的语言去描述公司价值，与资本市场对话，公司估值就可能不同。从集团作为上市公司大股东以及上市公司作为主体的角度，做好与上市公司其他股东以及资本市场潜在投资者的关系维护工作，做好集团整体及上市公司的市场舆论的正面宣传引导工作，也是日常工作的重要环节。

10.16538/j.cnki.jsemc.2016.05.002