“门店合伙人”成就永辉超市

“门店合伙人”成就永辉超市

永辉超市堪称零售行业合伙人制度的先锋。

起始

永辉超市董事长张轩松在一次进店调研中发现，当一名一线员工每个月只有2000多元的收入时，他们可能刚刚温饱，根本就没有什么干劲，每天上班事实上就是“当一天和尚撞一天钟”而已。所以必须调动员工积极性，将企业业绩跟个人建立起一种“直接关系”。

实际上，不光是永辉，这几乎是整个超市业的难题：一线员工干着最脏、最累的活，却拿着最低微的薪水。员工的流动性也非常高。而这些一线员工们，实际上对绝大多数客户多买一点或者少买一点起着决定性作用。

显而易见，对超市而言，想办法调动一线员工的积极性是重中之重。

直接提升一线员工的收入是不现实的：永辉当时在全国有6万多名员工，假如每人每月增加100元的收入，永辉一年就要多付出7200多万元的薪水，这相当于永辉超市当时净利润的10%。重要的是，100元对于员工的激励极小，效果更是短暂。

如何既调动一线员工积极性，又减少损耗（节约成本），还能吸引更多消费者购买（提升营运收入）？

永辉人想到了合伙人制度。

在永辉人看来，推行合伙人制度既是管理经营探索，也是商业环境使然，同时也为了帮企业找回创业状态。

具体而言，永辉合伙人制度是指总部与合伙人代表，根据历史数据和销售预测制定一个业绩标准，一旦实际经营业绩超过了设立标准，增量部分的利润按比例在总部和合伙人之间进行分配。

永辉称之为“门店合伙人”模式。

因为，在永辉，合伙人代表是门店，门店作为员工代表去参与合伙人计划。在完成销售达成率和利润达成率等指标前提下，合伙人根据增量部分的利润，与总部按照三七、四六、二八等比例分红。

2013年，永辉发起该“门店合伙人制度”，2014年试点推行，2015年又进行了持续优化。据悉，方案刚出来最多的有七八个版本，现在根据每个区域的不同，也还会有细化出来两三个方案。

一线员工利益分享

“门店合伙人制度”下，员工自己的收入与品类或部门、科目、柜台等的收入成功挂钩。员工只有提供更出色的服务，才能得到更多的回报。

以生鲜部分为例。在超市，生鲜部分的主要作用是吸引客流，利润极低，但损耗严重。合伙人制度下，员工会注意尽量避免不必要的成本浪费。比如在果蔬码放时轻拿轻放，并注意保鲜程序。据悉，实行了合伙人制以后，在国内整个果蔬部分超过30%的损耗率的情况下，永辉只有4%至5%损耗率。

在永辉看来，在一线员工中推行合伙人制度目的至少有5个：1.对于员工：提升员工积极性，养成“人人都是经营者”的意识。2.对于管理者：管理机制创新，持续提高人效。3.对于股东：减少刚性成本上升压力，长期价值最大化。4.对于消费者：彰显企业融合共享文化。5.对于竞争对手：打造永辉独特竞争力。

目前，其合伙人计划以门店为单元，基本覆盖全员（店长、店助、四大营运部门人员、后勤人员、固定小时工），不覆盖临时人员、实习生、培训生、小时工(小于192小时/月)，新员工当月不参与，走离职流程的人员不参与，请假的扣减工作时数，新门店前六个月执行“项目合伙人”方案。

专业买手股权激励

在一线员工中，永辉还有一些具有专才的重要一线员工，也就是和生鲜相关的专才买手。于是在合伙制之上，永辉又对这些专才买手们进行了更大的利益分享——股权激励。

对超市企业而言，生鲜是差异化的根本，富有经验的专才买手的作用尤其重要。他们对于生鲜采购非常熟悉，直接影响果蔬类产品的质量和成本，且很容易被其他企业觊觎、以更高的薪水挖走。永辉面临的最重要的问题就是保证买手团队的稳定性。

在这部分人身上，永辉又迈了一个新台阶，通过合伙人制，向买手们发放股权激励。

除了和这些企业的内部员工建立中、高层级的合伙制外，永辉超市还和当地的农户建立了一种类似“合伙人制度”的合作。永辉人说，“和农户签署合作协议是法律基础，但是法律永远都是底线。经过十几年的探索和沉淀，我们发现和农户间最重要的是‘信任’二字”。在多年的合作后，永辉得到了一批忠实的合作伙伴，这也就成为了永辉超市在果蔬方面的核心竞争力，这些也就是永辉和农户间类似于“合伙人制”所带来的优势。

创新型合伙人制度

“门店合伙人制度”显著提升了永辉的经营业绩。

在2014中国版财富500强榜单中，零售企业共有31家，其中福州永辉超市以营收305.43亿元领衔超市业态。数据显示，近年来，永辉超市在这一榜单中的排名一直在大踏步前进，2012年第224名，2013年第197名，2014年第176名，2015年已经是第150名。其营收增长率超过20%，利润率也从2013年的2%提升到2014年的2.3%，而整个超市行业净利润率不足1%。

具体而言，实行“门店合伙人制度”以来，永辉年度人均工资增幅14%（上涨到2623元），日均人效产出提升19%（上涨到1918元），员工年度离职率下降2.46%（下降到4.37%）。

与其他公司“合伙人”制度不同，“永辉合伙人”并不享有公司股权、股票，而只有分红权，相当于总部与小团队的利益再分配。

在激励机制方面，“永辉合伙人”有别于常规的绩效考核制度，借助阿米巴经营思维“人人都是经营者”，重在激励，相当于总部与小团队的业绩对赌。

合伙人制度通常是咨询业、金融投资业等高端行业的主要运营模式，但只限于高级员工。但永辉超市却把激励对象扩大到了一线员工。

组织转型与人力资本业务专家表示，永辉“门店合伙人”相当于创新型合伙人制度。“传统的合伙人是有资源的高层管理人员或技术人员，永辉的合伙人是一线员工；传统合伙人制度主要运用股权激励方式，永辉则注重一线员工利益分享，一线专才执行股权激励。”

该专家强调，“面对瞬息万变的市场环境及日趋激烈的行业竞争，创新‘合伙人制度’，最大程度挖掘‘人’的价值，不但有助于增强企业的灵活性和快速反应能力，也有助于持续提升企业的生存能力。”

（本刊记者孙玉敏根据相关资料改写）