解读“十项改革试点”调查

解读“十项改革试点”调查

突显人才资本在国企改革中的重要地位

2015年9月，中共中央、国务院印发《关于深化国有企业改革的指导意见》，在这份国企改革中央层面顶层设计的文件中，首次明确提出“人才资本”的概念，表明中央对于人才在推动国企改革中的重要地位有了突破性的认识。

2016年2月，国务院国资委、国家发改委、人社部联合召开发布会披露，经国务院国企改革领导小组研究决定，开展国企改革“十项改革试点”，其中超过一半的试点内容与人才体系的转型升级有关，再次凸显人才问题在国企改革中的重要程度。

为了进一步了解国有企业对于“十项改革试点”的态度，思考如何在改革中系统地解决国有企业人才体系转型升级的问题，我们对百余家国有企业进行了问卷调研或者现场访谈，并结合实践案例加以分析。

本次调研主要采取匿名问卷的方式，合计回收有效问卷95份。基于对有效问卷的统计分析，梳理出关于十项改革试点的主要发现如下：

调查解读

——调研国企属性：23.2%的受访企业是国务院国资委下属企业，地方国资委下属企业占76.8%。这与十项改革试点工作的推进思路也是一致的，不仅要在中央企业开展，同时要指导推动各地积极开展试点，2016年政府工作报告中也明确表示“赋予地方更多国有企业改革自主权”。

——改革信心指数与推进难点：从改革预期与信心来看，仅有26.3%的调研企业对国企十项改革试点的成效明确表示非常乐观或者比较乐观，50.5%的调研企业保持中立态度，还有近23.2%的企业表示不太乐观或者非常不乐观，总体来看超过七成的调研企业改革信心指数并不够高，存在畏难情绪。

——十项试点推进的顺序：受访企业被问及2016-2017年的重点推进的3项任务时，薪酬分配差异化试点被最多调研企业（占比54.7%）列入，紧随其后的是市场化选聘经营管理者和落实董事会职权两项，此外推行员工持股、职业经理人制度以及剥离企业办社会职能和解决历史遗留问题亦得到较高关注度。再次印证人才相关的改革是调研企业最为看重的改革部分，以“人”为本，激发人的活力和能动性，国企改革才能真正成功。

——薪酬分配差异化改革难点：企业认为可能面临的困难和阻力主要有：薪酬分配差异化的参照系比较难确定，究竟是参照公务员还是市场化职业经理人的薪酬体系（64.2%）；目前国有企业绩效管理体系并不够系统细致，业绩考核结果并不够客观、拉不开差距，无法作为差异化薪酬的有力支撑（44.2%）；担心容易进一步扩大企业内外部的薪酬差距矛盾（35.8%）。

——市场化选聘经营管理者改革面临的困难：调研企业主要担心几大操作风险：57.9%的调研企业将党管干部、党管人才与市场化选聘企业经营管理者之间的操作冲突风险排在首位；除此之外16.8%的调研企业担心引发团队内部公平性缺失，不利于高管团队的和谐稳定；同时市场化进入而无法市场化退出的操作风险以及团队文化融合的风险也是调研企业担心较多的方面。

¬——落实董事会职权试点的挑战。调研企业的疑虑在于：首先，担心即使开展试点董事会也难以真正获授关键职权，如战略决策、人事任免、薪酬制定等职权虽移交董事会，但国资委针对此会出台一系列细致繁杂的文件规定和考评办法，董事会依然受限颇多，很难有自主操作空间，有此担心的调研企业占比高达58.9%；其次，调研企业担心董事会运作机制不够完善和运作效率低，限制董事会作用发挥；另外很多调研企业认为公司治理架构中监事会及外部董事的监督职能未能真正发挥作用，很容易造成监督不足；董事会成员结构不够丰富化和形成专业互补，影响决策水平，也是试点落实的重要挑战。

——对员工持股试点的满意度低及其操作难点：因为内部人的独特身份，又关系到社会公平正义、国有资产流失潜在风险，所以员工持股一直受到监管机构、企业、员工和社会各方高度关注，本轮国企改革也是基于“先试点、后完善、再推广”的谨慎态度来推进。只有24.2%的调研企业对国企正在推行的员工持股计划明确表示非常满意或者满意，51.6%的调研企业保持中立态度，还有24.2%的企业表示不满意或者非常不满意。

——推行职业经理人制度试点的难点：职业经理人制度是在市场化选聘经营管理者的基础上，将国企选人、用人机制的市场化探索更进一步。调研企业认为：推进此项试点的首要难点是针对职业经理人的市场化的薪酬激励、绩效考核体系、契约化管理，与国企目前的选人用人机制相去甚远，对于当前机制无疑是巨大挑战（41.1%）；排在第二位的是担心职业经理人作为空降兵，受到内部各方利益的挑战（40.0%）；除此之外，职业经理人市场供给严重不足（12.6%）以及职业经理人的生存能力和适应能力不足（6.3%）也是容易为试点带来阻力的重要因素。

——剥离企业办社会职能和解决历史遗留问题试点：遵循原则剥离企业办社会职能和解决历史遗留问题，是能否实现改革顺利推进的重要前提。超过63.2%的调研企业认为改革过程中要侧重平衡政府和企业所能承担的成本、以社会稳定为主。仅有20.0%的调研企业认为应该完全按照市场化。

治理结构转型

在国企改革中，治理结构是最受重视的，因此董事会结构治理成为重点。以某地方国企为某省属国有企业集团全资子公司为例，董事均为集团派驻，股东会与董事会权限未能实现分层设置，董事会形同虚设。作为省属国资委国企改革试点，希望通过引进战略投资者实现混合所有制改革，在现有董事会基础上重组董事会，完善现代化公司治理。

董事会建设分步走，合理分配董事席位，保障决策高效。董事会人员规模按照精简高效与分步扩展规则进行完善：当前阶段为5人，且全部为集团派驻；混改后第一阶段设置为7人，调减集团董事名额，增加执行董事、职工董事、战略投资者派驻席位；混改后第二阶段启动上市计划，逐步提升独立董事占比，调整扩增为9人。

明确董事提名规则：协助该国企对混改后的股权结构可选方案进行顶层设计。制定董事提名规则，推演不同股权结构方案下董事席位情况，据此再对提名规则进行验证、调整，并设计特殊情形下的应对机制，如可获得董事会席位的最低持股比例限定、一致行动人条款等。其中，董事长将由国有股东提名，董事会选举产生；专门委员会按照分步走规则构建：当前仅仅设置战略、薪酬考核、审计三个委员会，未来逐步增设其他专门委员会，在上市前构建完毕。

确保国有股东在某些特定事项的话语权。普通事项、重大事项实行董事会一人一票表决制度，分别按照1/2通过与2/3通过的表决权规则；基于公司行业特点设立特别事项。该国企虽然大部分业务都属于竞争性业务，但由于身处敏感行业，需要确保国有股东在某些特定事项上的话语权。在符合《公司法》的相关规定下，明确涉及国家利益和公众利益等特别事项董事长拥有一票否决权。

向董事会下放关键职权、赋予制度保障。在国有企业集团化母子公司管控与双层董事会治理之间寻找平衡，理顺集团审批流程与董事会治理流程；明确股东会、董事会、领导班子会议与党委会在审议决策中的顺序，确保党组织在混改之后作为企业的政治领导核心组织地位，在“三重一大”的问题上根据党中央总体部署，针对本企业的定位和实际情况提出建议和意见；明确不可授权范围（例如准备一份负面清单），对可授权范围采取分步走策略：与人力资本相关的决策权包括高级管理人员选聘、业绩考核、薪酬管理和工资总额备案制管理等，均从出资人平稳移交董事会；与战略、投融资管理、财务管理领域的决策权，按照重要性、规模相关性，分层设计股东会与董事会的清晰职责划分界面。