胜利油田基层骨干人才培养的问题与对策

孟　玮

(胜利油田 党委组织部，山东 东营257001)①



胜利油田基层骨干人才培养的问题与对策

孟玮

(胜利油田 党委组织部，山东 东营257001)①

在胜利油田持续加强基层骨干人才队伍建设过程中，仍然存在着诸如部分单位基层骨干人才接替面临压力，年龄偏大，基层干部发展与退出安置难，引导年轻干部扎根基层的政策措施不力，对基层骨干人才激励手段不足，基层骨干人才工作生活困扰较多等问题。针对以上问题，在实际工作中要重视优化基层骨干人才队伍年龄和知识结构，从岗位层级和职位设置上拓宽基层骨干人才成长发展空间，适度加大人才选用中的“基层导向”，探索基层骨干人才正常退出和柔性流动机制，强化组织在人才培养中的“他律”作用，多维度激励稳定基层骨干人才。

胜利油田；基层骨干人才队伍；基层建设

基层是油田生产经营和各项政策措施落实的主体，基层稳则全局稳，基层强则企业强。基层队长(指导员)、班站长、副队(站)长、技术员等关键岗位人员是基层的骨干人才，位于生产指挥、基层管理、服务职工和维护稳定的最前沿，是油田各项决策部署在基层的具体实践者、组织者和推动者。加强基层骨干人才培养，对适应新常态、应对低油价，提升基层管理工作水平，助力油田转型发展、提质增效升级具有重要意义。

一、油田基层骨干人才队伍面临的主要问题

通过与油田基层员工、基层骨干人才、二三级单位领导座谈访谈和问卷调查，反映较为集中的问题主要有以下几个方面：

1.部分单位基层骨干人才接替面临压力。一是不少基层队正职接替出现断层。除现状分析中显示的部分基层队正副职间没有形成合理年龄梯次、影响有序接替外，有的钻井、作业、采油等基层队还反映从工人岗位选拔上来的基层副职较多，综合素质不能胜任基层正职需要，其他后续人选还未成长起来，形成接替断层。

二是部分专业后备人才储备不足。受集团公司人才引进政策影响，部分不能引进或引进数量少的专业(如医疗、学前教育等)，已呈现出后继乏人的现象，如各社区普遍反映的医生缺员问题，已导致多个社区医院有关诊疗科室接近歇业。

三是基层成熟度较高人才有流失。受国际石油公司、民营企业薪酬待遇、成长发展等优惠条件吸引，石油主干专业成熟或准成熟人才跳槽流失较多。此外，偏远油区基层人才由于子女入学、就医、生活环境等原因，许多流向中心城区单位，影响基层人才队伍稳定。

2.年龄偏大基层干部发展与退出安置难。一是大龄基层干部发展难。调研中了解到,许多基层干部已45岁～50岁，扎根基层工作二三十年，有的担任基层干部也有一二十年，为油田发展做出了应有贡献，但囿于制度政策和一些客观原因，在“仕途”上进一步发展空间不大，影响了工作积极性。

二是不适岗基层干部退出安置难。部分基层干部因年龄、身体原因退出基层干部岗位后，大多被安置到后勤管理岗位，有的转到基层操作岗位，薪酬待遇下降较为明显，心理落差较大，工作积极性受到挫伤。

3.引导年轻干部扎根基层的政策措施不力。一是年轻干部扎根基层政策落实不到位。尽管各级组织鼓励和希望年轻人才扎根基层奉献油田，也要求高校毕业生必须要到基层实践锻炼，但现实情况是，不少高校毕业生经过2年～3年的基层锻炼后就被选拔到二、三级机关工作，客观上造成基层高素质人才匮乏。基层相对艰苦的环境也导致年轻人更愿意到机关工作。

二是在基层晋升机会相比机关要少。基层人才长期工作在一线，熟悉生产管理和基层情况，但与机关干部相比，经历单一、知识面不宽、理论水平较弱，在同一平台竞争时往往不占优势。许多基层队长、指导员反映，在机关工作，成长为科级干部相对容易，在基层却相对较难，导致有的大学生千方百计寻找机会脱离基层调往机关。

4.对基层骨干人才激励手段不足。一是薪酬待遇缺乏吸引力。受分配制度影响，二三级单位薪酬调节余地不大，一方面，基层与机关后勤相比优势不明显，另一方面，与基层生产一线的工作环境、压力、付出相比，许多基层骨干人才认为未能充分体现其工作价值，与外企民企相比，薪酬也缺乏竞争力和吸引力。

二是精神激励不够。尽管油田在各类评先树优中一直在向基层倾斜，但与基层人才队伍规模相比，总量还是偏少，特别是在油田一线工作多年的老同志，成长方面没空间，渴望在精神上得到认可和尊重，但评先树优也往往被忽视，部分老同志产生失望、懈怠情绪。

三是对青年人才主动“培植”不足。工作不久的高校毕业生，正处于职业发展的适应期和探索期，成功期望值较高，需要加强引导，但有多名毕业生反映单位对其职业生涯发展主动规划和指导较少，自己基本处于“自生长”或“自熟”状态，没有充分感受到组织的关怀和温暖，需要引起各级组织尤其是二三级单位领导高度重视。

5.基层骨干人才工作生活困扰较多。一是工作辛苦责任大。基层骨干人才认为自己是兵头将尾，“权力不大、责任很大”，头绪繁杂，既要抓生产，又要带队伍，还要保证安全稳定，经常“上班看星星，下班见月亮”，有的基层队由于人员紧张，不能正常倒休，基层干部一年有280多天在现场，长期处于超负荷工作状态，感到很辛苦很疲惫。

二是生活压力大。基层骨干人才尤其是钻井、作业队的同志，由于长期在野外工作，不能照顾老人、教育子女，许多人心怀愧疚，有的平衡工作和生活双重压力的能力弱，身心处于亚健康状态，家庭幸福感不强，甚至导致家庭不和谐，需要引起各级领导和组织关注。

二、加强油田基层骨干人才培养的对策建议

1.重视优化基层骨干人才队伍年龄和知识结构。结合油田基层班子实际，重点抓好年龄、知识两个方面的结构优化。一是年龄结构优化。在排查的基础上，对正职年龄偏大、班子年龄结构老化、年龄梯次不合理的班子，在调整班子时，可采取优先选用年轻人才，特别优秀的技术员(工程师)可直接担任基层正职，鼓励二三级机关年轻人才到基层任职等措施，积极解决，并逐步探索建立基层骨干人才有序接替机制。二是知识结构优化。分专业板块研究建立油田基层骨干人才胜任力模型，对比找出知识、素质、能力等不足和缺项，制定针对性培训提升措施，或采取网上技术论坛、“学习圈”、师带徒、与相关高校联合办班、支持学历教育等措施，优化知识结构，并逐步完善基层骨干人才素质能力提升机制。

2.从岗位层级和职位设置上拓宽成长发展空间。在巩固和完善油田三支人才队伍成长通道和职位序列的基础上，加快向基层队延伸。一是选择性提高基层岗位设置层级。根据不同基层队类别,实施差异化职位管理,在一线金牌队，在生产规模大、管理幅度大、管理水平高、偏远艰苦油区的采油、采气、集输队(站)，在外闯市场、盈利能力强、技术含量高的钻井、作业队，可设置主任师职位；在管理幅度相对较小、技术含量相对较低的供电、供水等后勤保障基层队，可设置主管师职位。二是拓宽基层专业技术职位设置领域。在职工人数较多的基层队，探索设置主管或主任政工师职位，解决基层政工人员发展和出路问题。

3.适度加大人才选用中的“基层导向”。选拔人才更加面向基层，将基层工作经历作为重要条件之一，竞聘时采取面向基层定向选拔、按基层工作年限适当加分等刚性措施，让基层人才能够脱颖而出。关注基层“资深”老同志，对长期扎根一线、踏实肯干、现场管理经验丰富但学历不高的老同志，因年龄原因不能提拔为科级干部的，可转任基层技术顾问职务。

4.探索基层骨干人才正常退出和柔性流动机制。一是建立正常退出机制。加强对基层骨干人才考核管理，把不能胜任岗位、群众反映差、工作绩效低的干部及时调整下来。对因身体年龄等原因难以胜任基层一线工作的，结合工作专长和个人意愿，合理调整工作岗位，对担任基层干部超过一定年限的，考虑其历史贡献，可采取“岗变薪不变”、“按年限给予一次性补贴”、设置“基层功勋奖”等措施，保障其薪酬待遇，解除后顾之忧。二是完善柔性流动机制。针对油田相近板块单位间人才余缺不均的情况，制定薪酬等优惠政策，鼓励基地人才富集单位向偏远单位、社区单位流动，有效盘活基层人才资源。在二级单位集中连片区域, 成立虚拟的区域人才配置中心,相关单位以借聘形式调配人才余缺。

5.强化组织在人才培养中的“他律”作用。一是加强关键环节培养。年轻同志参加工作1年～2年的“适应融入期”，要注重对其进行职业道德、胜利文化、优良传统教育，增强责任心和认同感，实现书本知识与油田生产的对接；在3年～5年“成长发展期”，要坚持“专业发展”、“复合能力培养”、“基层经验积累”三位一体培养，交任务压担子，促其提升素质水平，成熟后尽快使用，增强发展动力。二是优化成长路径。根据年轻人才的专业、素质、能力等特征，建立以轮岗见习、班组长、技术员、基层队负责人为成长阶梯的培养链条，加快链条滚动开发，让其尽快在重要项目、复杂任务中挑大梁、担重任；钻井、采油、作业等队种岗位层级多，人才培养周期长，可探索优秀工程师(技术员)跨台阶使用等办法，减少成长台阶，缩短成才周期。

6.多维度激励稳定基层骨干人才。一是适度提高基层薪酬待遇。在政策范围内，通过调整收入分配关系，加大薪酬分配向基层和一线岗位倾斜，采取提高基层一线人员工龄工资、建立基层累积贡献奖等措施，增强基层吸引力。二是尽力帮助基层解决实际困难。深化落实“百队帮扶”等基层建设措施，加大投入，优化偏远矿区和基层队工作生活条件环境，帮助解决住房、就医、子女就学等现实困难，让基层人才安心工作。三是加强人文关怀。加强对基层各类先进典型的选树、宣传及表彰；有计划落实基层骨干人才身心健康检查、带薪休假，确因工作需要得不到休息的，按规定落实加班补助；领导干部定期深入基层，了解基层骨干人才期盼和诉求，有针对性地做好思想政治工作，理顺情绪，激发动力。

(责任编辑曹远)

Problem and Countermeasure of the Training of Grassroots Backbone Talents of Shengli Oilfield

MENG Wei

(Organization Department of CPC，Shengli Oilfield，Dongying 257001，China)

During the continued construction of grass-roots backbone personnel in Shengli Oilfield，there still exist a lot of problems. For example，some grassroots backbones face pressure in personnel replacement；it's difficult for older cadres to be promoted and resettled；lack of policies and measures to encourage the young cadres to root in grassroots units；lack of incentives for grassroots backbone employees who face some daily life hassles. To deal with these problems，we should optimize the structure of age and knowledge of grassroots cadre in the practical work，broaden grassroots backbone talents development space regarding the post hierarchy and post setting，moderately increase the effect of grassroots-oriented in talent selection，explore normal withdrawal and flexible flow mechanism for grassroots backbone talents，strengthen the organization heteronomy role in talent training and take different kinds of measures to motivate and stabilize them.

Shengli Oilfield；grassroots backbone personnel；grassroots construction

10.13600/j.cnki.jpsslof.issn.1009-4326.2016.05.025

2016-08-05

孟玮(1981-)，男，陕西蒲城人，胜利油田党委组织部干部管理二科政工师。研究方向：人力资源管理。

C961

A

1009-4326(2016)05-0105-03