论科研事业单位绩效文化建设

刘英林

【摘要】本文阐释了绩效文化的内涵和建设绩效文化的意义，分析了科研事业单位的特点和绩效文化建设中存在的问题，提出了做好绩效文化工作的建议。

【关键词】科研事业单位；绩效文化；问题；建议

绩效文化是将培育绩效管理思想和理念作为核心因素，实现管理与文化的结合，发挥文化在绩效管理中的导向作用，旨在增强员工对绩效管理的理解和自觉性，激发员工的积极性和创造精神。它包含绩效思想和理念，绩效制度文化、绩效行为文化等，具有价值性、独特性、传承性和不可模仿性，能够为单位带来竞争优势。绩效文化建设是一项战略性、长期性、复杂性的工作，需要坚持不懈、驰而不息的努力，持续改进绩效管理中的问题，不断丰富绩效文化的内涵，系统推进，协调运作。

一、科研事业单位绩效文化建设中存在的问题

科研事业单位知识分子相对集中，科研项目较多，国家项目与市场开发项目交错，社会多元文化与单位文化相互影响，个人在团队项目中的价值表现客观评价相对困难，绩效考核标准难以科学界定，评估体系科学性很难保证。由于我国科研事业单位绩效管理实施较晚，体制机制尚待健全或完善，在绩效目标、绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈、绩效结果运用等环节上均存在着不同程度的缺陷，一些错误的绩效理念和错误的做法严重影响了绩效文化建设的进程和效果，主要表现在以下几个方面：

（一）对绩效文化建设的认识不到位。绩效文化建设实施的过程就是组织和个人自我反省、自我检查、自我调整、自我超越的过程。一个单位的绩效文化好与不好不在于它有多么花哨的形式，提出了多少响亮的口号，而在于这个单位是否长期坚持了一些基本的价值观和正确有效的做法，并将这些价值理念渗透到单位的员工中，形成广大员工共同的心理契约和目标认同，成为引领人们履职的规范。现实中，一些单位和职工对绩效文化建设重要而深远意义的认识不充分、不深刻，在绩效实施中，各部门人员关注度不高，绩效管理并没有得到足够重视，被认为只是人事部门的事，绩效观念淡薄，只着眼当前和自己的工作，被动接受绩效管理，甚至有时会产生不情愿的抵制心理，绩效文化建设就会大打折扣。

（二）绩效文化建设的原则未能充分体现。绩效文化是一种管理文化，它需要强调对人的管理，并强调人的重要性。绩效文化建设必须坚持以人为本、讲求实效、领导推动的原则，与绩效目标有机结合和统一，充分反映人的思想意识，通过广大员工的积极参与，发挥创新精神，单位才有生命力，绩效文化才能得到健康发展。在绩效管理的实践中，职工的参与热情不高，尊重人、理解人、感召人的思想政治工作还有待进一步加强；管理者忽视绩效文化建设、推动力不足的情况和影响员工积极性、创造性的不利因素还依然存在；“面子工程”、形式主义、敷衍了事、说起来重要干起来次要的思想和行为仍很突出；只是把绩效管理当做一种评估方法，未能很好研究绩效管理体系和其他辅助环节，绩效管理水平低下的问题尚未得到较好解决，等等。

（三）绩效计划与绩效目标相脱节。在绩效考核期间，主管领导应与员工就能做什么、怎么做、何时完成、有什么问题、职工有哪些权力和义务等达成共识，形成计划。在绩效目标实施过程中，存在着以下现象：一是绩效计划不确定，缺乏科学客观的依据，没有进行具体的岗位分析。二是領导者重视绩效文化建设的程度不够，绩效目标的认识模糊，不准确，一定程度上凭主观意愿决定职工的行为方向。三是绩效考评的内容要求与员工实际承担的责任不一致，各单位考核结果都很好，但是整体绩效果却不好，原因是那些单位或部门在制定本部门绩效计划时，只看到了短期的暂时的利益，未从长远和大局着想，而不合理的短期计划必然会阻碍单位长期绩效目标的实现，造成了绩效计划与绩效目标相脱节。

（四）绩效考核方式不适应实际和目标。绩效考核是根据原定目标、工作职责、制度规定考察员工实际工作状况、任务完成情况并对其进行评价的过程。考核方式多数是列些考核要素，领导和职工单向或双向打个分，算个平均数，排个序，就算评价了。没有深入细致进行全面考核，也没有具体分析客观情况，划人情分，做好好先生，应付差事。由于考核标准不科学，考核要素不具体、考核方式不恰当，自然会导致考核结果的相对不公平、不实际，长此以往，挫伤了员工对绩效管理的信心和绩效文化建设的积极性。

（五）绩效管理中缺乏有效的反馈与沟通。绩效管理过程并不是为了绩效考核给员工打个分数就结束了，主管领导应与员工进行一次甚至多次面对面的交流和沟通。有些主管领导碍于面子不好意思将考核结果告知员工，更不好意思指出员工存在的问题以及努力的方向，怕员工反感或是得罪人。有些主管领导自己就不愿沟通，更谈不上围绕着绩效目标坦诚交换意见；有些主管领导在沟通方式上存在着一定的问题，使得员工难以接受指导意见；一些员工也存在着怕批评的心理，打怵与上级沟通等，绩效管理效果不如人意。

（六）绩效考核结果未能有效运用。绩效考核结果应成为实现绩效目标而发现问题、纠正错误、评价业绩、调整思路、改进方式、奖惩员工的依据。而现实一些状况是绩效考核结果未能得到合理应用，比如考核发现的问题未能很好分析原因，考核结果未能真实而全面地进行反馈，绩优员工与绩差员工的绩效收入未能合理地拉开，存在的错误或问题未能得到恰当解决，奖罚制度未能得到切实的贯彻等。

二、科研事业单位在绩效文化建设中应注重做好以下工作

（一）领导者应高度重视绩效文化建设。科研事业单位的各级领导者要站在促进单位长远发展、提高核心竞争力的高度重视绩效文化建设。要对绩效文化建设系统思考，出思想，出思路，出对策，确定绩效文化建设目标和内容，并身体力行，率先垂范。要把绩效文化建设作为一项重要的工作纳入议事日程，发挥好党政工团的作用，分类指导，不断总结，改进思想政治工作的方式方法，提高全员绩效和单位绩效，促进科研事业发展。

（二）结合实际提出适合本单位的绩效思想和绩效理念。绩效文化的核心是绩效思想和绩效理念，如果没有绩效思想和绩效理念，绩效管理最多只能是一时成功，不可能长久。较好的绩效思想和理念是员工迈向高水准的未来导向，进而将转化成长期的绩效目标，通过绩效目标来激发和引导员工超越自我，实现绩效目标。要大力营造全员学习、终身学习、讲求绩效的浓厚氛围，把全体员工认同的绩效思想和理念用制度规定下来，渗透到各项工作中。

（三）切实加强宣传培训，提高全员对绩效文化建设的认识。先进的绩效文化以塑造人的行为方式、发挥人的主观能动作用、调动人的创造性为目的，进而促进绩效管理的进步和经营水平的提高。

绩效文化建设离不开对学习和创新的持续倡导和支持，离不开对绩效思想理念的长期培育，离不开对绩效管理知识的有效培训。要通过办班、多媒体载体、会议等多种形式，加强绩效思想、理念、知识的宣传培训，提高人们的绩效意识，以致达到绩效文化自觉。对绩效目标的思考，对绩效管理过程中的文化内涵的理解，运用文化规律和特点于绩效管理中，求得员工对绩效管理的认同，贯彻绩效管理制度等都需要强化绩效文化传播，陶冶绩效思想和理念，树立正确的绩效观念，建立以绩效为导向的组织氛围。

（四）求同存异，积极进行绩效沟通。在一个单位里，每个人的愿望或想法不尽相同，性格和做事风格不尽相同，对问题的理解程度也不尽相同，地域文化、传统文化的影响不尽相同，管理者目标与员工的也目标不尽相同，等等。为达到绩效管理目标的相同或相近，有必要进行员工与员工之间的沟通，员工与管理者之间的沟通，彼此确认相同点和差异处，在追求共同绩效目标的过程中求同存异，包容谅解，和谐共进，解决存在问题，改进员工绩效。

（五）重在建设，在绩效管理的过程中落实绩效文化建设的任务。绩效文化是在绩效管理过程中形成的。绩效文化的建设任务也应在绩效管理实施过程中的每个环节上落实。应借助必要的载体和抓手，系统谋划，重点突破，着力抓好绩效思想、绩效行为的建设，在绩效目标设定阶段重点落实绩效目标的相关思想，在绩效实施阶段要重点落实绩效实施的思想理念，在绩效考核阶段落实绩效考核的思想和理念，如“没有标准就没有考核”等等。要完善各项制度，明确各个阶段的绩效目标，了解绩效管理的每一个环节，弱化或消除绩效文化建设过程中的障碍，减小绩效管理过程中的盲目性、松散性、不可预知性，将绩效文化建设的各项任務贯穿于整个绩效管理的过程中。

（六）坚持以人为本，做好人文关怀。人是生产力诸要素中最积极、最活跃的因素。绩效管理归根到底要落实到人的管理，重视群体内部人员之间的感情互动、信息交流对绩效管理的作用效果，是绩效管理的内在要求。要将员工个人价值实现同绩效目标实现有机联系与统一起来，做到分配公平、程序公平，尊重员工的劳动和创造，关注员工的成长和工作生活条件的改善，体恤和帮助员工解决困难，支持员工的学习与进步，增强员工的主人翁精神和对本单位的忠诚度，更好地发挥员工的绩效。

（七）高度重视绩效考核结果运用，促进绩效文化建设。绩效考核是获取、总结绩效信息的有效途径，将考核结果加以分析运用和反馈对评估绩效管理、调整绩效目标、激发员工干劲、贯彻绩效理念、创建学习型组织和个人具有导向和推动作用，对培育合作与信任、激励与约束、奖励与惩处等绩效文化氛围，促进绩效文化发展具有重要意义。要最大化地量化考核标准，在制定考核标准过程中要注重职工的参与度，在考核方式上要注重能够客观反映绩效的适应性，在绩效考核结果的运用上，实行考核结果与员工利益挂钩，与部门利益挂钩，建立单位与员工命运共同体，促进绩效管理和绩效文化建设。

【参考文献】

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