新常态下 小企业如何发展

陶友之

新常态下，小企业如何发展，不仅是小企业自身要解决的问题，也是人们普遍关注的问题。

这里所说的小企业，是指中型企业以下、包括微型企业在内的那部分企业。本文根据工业和信息化部、国家统计局、国家发展和改革委员会及财政部，2011年6月18日公布的中、小、微型企业的标准为依据，如中、小、微企业的标准是：

农、林、牧、渔业：营业收入在500万元以上、2000万元以下的为中型企业；营业收入在50万元以上、500万元以下的为小型企业；营业收入在50万元以下的为微型企业。

工业：从业人员在1000人以下、或营业收入在40000万元以下的为中型企业；从业人员在300人以下，营业收入在2000万元及以下的为小型企业；从业人员20人及以下，营业收入300万元及以下的为微型企业。

建筑业：营业收入在80000万元以下，或资产总额在80000万元以下的为中型企业；营业收入在6000万元及以下，资产总额在5000万元及以下的为中型企业；营业收入在300万元及以下、资产总额在300万元及以下的为微型企业。

批发业：从业人员在20人及以上，且营业收入在5000万元及以上的为中型企业；从业人员在5人及以上，且营业收入在1000万元及以上的为小型企业；从业人员在5人以下，或营业收入在1000万元以下的为微型企业。

本文所要研究的是指小企业和微型企业两部分，当然重点在小企业。

一、小企业面临形势的“利与弊”

1. 新常态的基本特征

小企业在新常态下，要有新的发展，当然首先要了解新常态的基本特征。一般讲，它表现为两个方面：

（1）“四个时期”的叠加

一是经济增长“换档期”。我国经济增长，将由过去10%左右的增长速度，逐步回落到7%左右。任何一个国家经济的增长，都不可能一直高速增长，发展到一定时期，需有一个调整时期。这里的关键在于是自觉调整，还是被迫调整。我国的调整当然是自觉的行为。

二是经济结构“调整期”。各种产业在经济发展中，不仅会有快有慢，而且其所起作用也会显示出不同的情况。从新中国建立后的过程看，从第一产业为主，到第二产业为主，现在应该以第三产业为主了；在经济增长中，过去我们以投资、出口为主，现在应该以“内需”为主了；城乡之间的结构，在不同时期也不一样，在工业很落后的时候，要农村支持城市，农业支援工业。当工业和城市发展到一定时候，现在就应该是城市扶持农村，工业反哺农业了，以形成新的城乡结构。总之，经济结构，涉及面很广，此期间都需逐步调整。

三是动力结构“提升期”。长期来，我国经济增长的动力，主要是靠要素驱动，即靠人力、物力等驱动经济增长。靠这种动力获得经济增长的同时，也带来了许多社会问题，如环境污染、资源浪费……，当不能让它再继续下去了。从要素驱动为主转变为以创新驱动为主，需要有个提升期，现正处于该时期。

四是社会矛盾“显性期”。从矛盾论观点看，矛盾是无时不在、无处不在的。社会上各种矛盾也是这样。但它有一个潜伏期和显性期的区分，当矛盾本身和环境条件还容于它潜伏的时候，它处于静止状态；反之，它就会爆发出来。如我国的楼市、地方债务以及金融等这些潜在风险，如稍不正确处理，就有浮出水面的可能。

上述四点，是新常态的一个方面，新常态也还有另一方面。

（2）“四大机遇”的释放

第一，“慢”是为“快”创造更好条件。中国经济增速虽然放缓，而实际增量依然可观。我国经过30多年的高速增长，经济体量已经今非昔比。正如习近平总书记所说，“2013年一年中经济的增量就相当于1994年全年的经济总量，可以在全世界排到第17位。即使是7%左右的增长，无论是速度还是体量，在全球也是名列前茅的 。这种慢，是一种积极的放慢，是一种“去粗取精”的慢，它不是对发展束缚手脚，而是为更好发展提供更有利条件。

第二，“慢”是为“快”提供更多元的动力。有人担心，中国经济会不会进一步回落，能不能爬坡过坎？习近平总书纪说：“风险确实有，但没有那么可怕。中国经济的强韧性是防范风险的最有力支撑。我们创新宏观调控的思路和方式，以目前确定的战略和所拥有的政策储备，我们有信心、有能力应对各种可能出现的风险。我们正在协同推进新型工业化、城镇化、信息化、农业现代化，这有利于化解各种成长的烦恼” 。习近平总书纪指出的几个“化”，既是我们努力奋斗的方向，也是为经济进一步增长，提供了新动力的推动点。

第三，“慢”是为稳定增长打基础。经济增长，依赖出口，受国际变动影响大，增长总不那么稳定。经济增长，单靠投资，也总要受一定条件限制。进入新常态，促使中国经济结构优化升级，这就使发展前景更加稳定。如“2014年前三个季度，中国最终消费对经济增长的贡献率为48.5%，超过了投资。服务业增加值占比46.7%，继续超过第二产业。高新技术产业和装备制造业增速分别为12.3%和11.1%，明显高于工业平均增速。单位国内生产总值能耗下降4.6%。这些数据显示，中国经济结构正在发生深刻变化，质量更好、结构更优 。很显然，这种“慢”为今后新一轮的增长，打下了稳定的基础。

第四，“慢”是为进一步释放市场活力创造条件。进入新常态后，中国政府大力简政放权，使市场活力进一步释放。要使经济健康增长，必要用好“两只手”，既要放开市场这只“ 看不见的手”，也要用好政府这只“看得见的手”。现在我国全面深化改革，其中之一，就是为放活市场而努力。比如，我们改革了企业登记制度，2014年前3个季度，全国新登记注册市场主体920万户，新增企业数量较去年增长了60%以上。这说明释放市场的活力，正在开始起作用。

2. 新常态对小企业带来的不利因素

新常态对小企业带来的不利因素，表现在下列几个方面：

首先表现为需求减少，生产任务受挑战。在经济高速增长的情况下，社会需求旺盛，出口不要，内需要，企业生产任务较为饱满。进入中高速、新常态以后，需求发生了变化，再没有那样旺盛了。出口任务减少，国内需求要求提高，这会使有些企业很不适应，出现老产品生产任务不足或没有、新任务一时又接不上，甚至出现停产歇业的情况。

其次表现为竞争加剧，企业淘汰风险加大。市场经济，俗称为竞争经济，有市场就有竞争，竞争是无处不在的。但在不同的环境下，竞争的激烈程度有不同。当需求旺盛的时候，竞争程度会相对轻些和缓些。反之，当需求减少的情况下竞争程度会加剧。谁技术强、资本足、市场优势领先……，谁就能立于不败之地，甚至“弱肉强食”、壮大自已的规模。反之，即是另一种情况了。有些企业由于技术落后、产品老化、人才不济……，会在竞争中败下阵来，甚至被淘汰。

再次表现为产业结构调整，落后的产业结构会出局。新常态下的任务之一，是产业结构的调整。新兴产业会破士而出，与互联网配套的产业会迅猛发展。反之，落后产业，或是与高消耗、高浪费、高污染“三高”相联系的产业会淘汰。小企业中，有相当一部分企业产业比较落后，或是属于“三高”产业，如不及时调整，就有被淘汰的危险。

3. 新常态对小企业增添的有利条件

新常态下，对小企业发展来说，不全是负面效应，如能洞察形势，抓住机遇，也有许多有利条件。如：

有利于企业进行内部整顿。小企业发展是个逐步提高过程，从设备到工艺、从管理到流程……。开始时，一般都比较简单、粗糙、无序。在生产任务饱满、甚至超负荷的情况下，明知设备陈旧、管理落后、流程混乱……但苦于没时间调整。现在正好趁机进行设备更新或改造，工艺流程的重组，管理制度的改革或更新，为新一轮的发展打基础。

有利于企业进行产业结构调整。产业结构是个随着科学技术的进步、人民生活水平的提高，不断发展提升的过程。小企业的特点在于小，资本少、人才少，开始时，有些企业产业只能是“人丢我取”，较为落后；有的企业开始时产业还属先进，但随着时代的前进，现在落后了；有的企业是因为服务对象的变化，现在显得不适应了……凡此种种，都说明产业结构要进行调整。但在经济发展较快的时期，往往会掩盖许多矛盾，甚至能“滥竽充数”，随大流，混下去。现在发展速度放慢了，但要求提高了，“滥竽”不能再充数。或是产业链发生了变化，迫使你非变不可，这虽是一个痛苦的过程，但这是个向上提升的过程，新常态为此创造了良好的条件。

有利于企业进行兼并壮大。新常态，对企业来说既是挑战、也是机遇。对有的企业来说，是挑战大于机遇，再加上企业自身管控失度，会在新常态环境下败下阵来，减产、停业、甚至倒闭；而对有的企业来说，却会相反，它们能抓住机遇“强体健身”，视机对外进行收购、兼并，从而发展壮大。这是市埸经济的一般规律。在资本主义企业的发展史中，就是这样。有的企业的大发展，不是在经济高涨时期，而是在经济危机时期。我国的新常态，其性质当然与资本主义经济周期不同，而企业的优胜劣汰及其发展机遇却是一样的。

二、小企业自身特点的“长与短”

1. 小企业常有之短

（1）首要弱点在于“小”，经不起大风浪。由于大多为小本经营，因而资本小，人才少、市场小，大多竞争力较低，有的甚至经不起“风吹草动”。

（2）易于小富则安，满足现状。由小出发，视野也小。有些企业只求过得去，不求有大作为；有些企业有了一些发展，就心满意足，不再追求有大的发展；有的企业经不起挫折，一旦创业或创新受挫，就会灰心泄气，自认不成大气候，如此等等，成了小企业新发展的“拦路虎”。

（3）最大阻力，在于难跨“血缘”之绊。小企业从所有制性质上说，几乎都是私有制。家庭制、或家族制经营成了企业的普遍状况。这种经营特点，虽事出有因，也有其一定的独到优点。但从发展的角度来说，其内在的缺点或弱点是很明显的，最致命的就是抱住家庭制或家族制这种经营方式不放，拖住了新发展或大发展的后腿。首先在于经营人才有限，因为这种经营方式的特点，其经营人才只囿于在家庭或家族内部拣选。由于经营不善，而导致企业每况愈下是常有的事；其次是内部矛盾不断。首当其冲的是所有者与“血缘者”的矛盾凸现：如在位置安排上的矛盾，难以为众亲友心服。在股权分配上的矛盾，总是多少难平。在受权方面的矛盾，争大论小。这些矛盾造成企业内耗；再次是难以建立名副其实的现代企业制度。因为从这种所有制出发，建立起来的董事会、监事会或是什么会，其各会的领导者，他们之间的关系，不是夫妻关系，就是父子、兄弟关系，或是岳婿、叔侄关系……。难以建立真正的委托代理或互相监督的关系，使现代企业制度流于形式。

2. 小企业固有之长

（1）“船小调头快”，适应性较强

小企业由于“小”，没有沉重的企业包袱，转弯灵活，调头较快。大型企业由于体型庞大，要转弯、调头就较困难了，如果在“河道”小的地方，甚至还会有搁浅、动弹不得的危险。产业结构调整，是新常态下一项重要任务，那个产业上，那个产业下，或是某个产品上、某个产品下……小企业的调整，一般会比大企业方便得多。

而且随着市场的细分、人们的消费需求的变化，产品与服务将日益向个性化和多样化方向发展，其中一些生产或服务企业，必将以小型化、智能化、专业化与它相适应。这对小企业转型或发展是有利的。

（2）为小企业解困，政府出台了许多优惠政策

新常态下，诚然使小企业增加了一些困难，而政府采取了众多措施为企业解困，特别是在市场准入、金融支持、财政扶持、税收优惠、公共服务等方面出台了许多新的政策与举措，这对小企业的转型或发展是有利的。如所得税优惠，凡属于小微企业的，对年应纳所得税额低于20万元（含20万元）的，其所得减按50%计入应纳税所得额，按20%的税率缴纳企业所得税，这就大大降低了企业税负。

（3）起步于风险之中，抗压能力特强

小企业起步与大企业不同：大企业起步，条件一般较为优越，资本雄厚，人才济济……；小企业则不同，条件大多十分艰苦，凭看几个人、几双手，微薄的资本、简陋的设备与厂房，或是一间斗室、两张桌椅开张起来。浙江地区老板流传着一句话：“白天当老板，晚上睡地板”，“跌倒了，爬起来再走”，“业”就是这样创起来的。这是小企业独有的优点，特有的品质。

在新常态下，小企业条件当然比创业时要好多了，但仍需要有这种艰苦奋斗、不怕失败的精神。产业结构调整，往哪里调？可能调对，也可能调错；“互联网+”，可能十对，也可能十错……这就都需要有不怕失败，不怕吃苦的精神和毅力，小企业抗压能力特强，这正是产业结构调整的需要。

三、小企业发展的“虚与实”

1. “虚”需解决的三大要点

（1）传统经营向新型经营转变，需要有新思维

一要从“产品思维”转变为“用户思维”。长期来，小企业所经营的是传统产品，它的特点是，我生产，你消费。我生产什么，你消费什么。是企业主导消费者。企业要考虑的，主要是产品的质量和价格。在新常态下，市场需求不同了，再不是企业主导消费，而是消费者引导生产，即是只有消费者需要的产品，才有市场。这就需深入市场，深入调查研究，广泛听取消费者的意见，企业才有生命力。

二是要从“封闭思维”转变为“开放思维”。“产供销”一体化，曾是许多企业冲破计划经济束缚的胜利武器。在那种体制下，企业可以关起门来研究，只要产、供、销结构合理，流转顺畅，就是有效法宝。现在，情况变了，市场环境出现了许多新业态、如现代零售、电商、020等的兴起，企业就再不能满足于封闭的“产供销一体化”，而是需要进行开放思维，根据国内外市场的新变化，构建新型的“产供销”新模式。

三是要从“渠道思维”转变为“流量思维”。“四流三率”曾是许多企业传统管理的宝贵经验。人流、客流、业务流、价值流及之间的转化率被称为渠道销售实现的精髓所在，现在可仅凭这一点就不够了。在互联网虚拟世界中，可以通过聚流、引流、导流来完成流量转化的价值，完成互联网不同业务形态所共有的商业逻辑。因而“流量思维”成了新的要求。

四是要从“瀑布思维”转变为“迭代思维”。所谓瀑布思维，是一种传统的产品从设计到销售的思维方式。那时的思维很简单，从需求分析到设计、生产、销售等是一条直线，中间不分小阶段，像“瀑布”一样，可一泻千里，因而被称为“瀑布式”思维。现在可不行了，由于人们的爱好瞬息万变，同一产品的设计、性能、款式……日新月异，这就需进行迭代思维了。所谓“迭代思维”，是指产品或项目从设计到销售的整个过程中，再不能“一泻千里”，而是需在每个小的阶段中，都要执行一个完整的串行过程，执行一次，就是一次迭代，每次迭代都可能会包含需求分析、设计、编码、测试等其中的全部或者部分活动。

五是要从单一的“业务升级”转变为“平台思维”。传统的业务升级是单一的，而平台思维则是多方位的。互联网行业流行的平台思维，则是多方面的，一般是有五大特点：整合多资源、承载多业务、开放多能力、统一多门户、服务多客户。

在新常态下，小企业首先应在企业的体制、机制等方面，具有新思维、才能紧眼新形势。

（2）胸有全局，搞好“顶层设计”

顶层设计，不仅是国家宏观需要，省市的中观需要，也是企业的微观需要。企业所以要有顶层设计，是说企业干什么、向哪个方向发展，不能“脚踏西瓜皮”，滑到哪里是那里。而是说，需要认清方向，抓准目标，胸有全局，在细致规划中，一步一个脚印推进。

顶层设计的内容、要求，各企业会有所不同，而经过环境和自身的优劣势分析后，其中三个方面将是共同的，或说企业在顶层设计中，是必须优先考虑的。

一是人才，这是企业向哪里发展、向那个层次发展首先要考虑的问题。说人才，企业最重要的人才当然是“当家人”——董事长或总经理。见于小企业的当家人大多是企业主自己，这是没法选择的。接下来的主要人才，那就是两种人了，技术领军人员和主要管理人员。企业对发展产业或产品的选择，既不能凭兴趣，也不能靠大胆，完全取决于有没有这两种人员。有，能上。没有，只能另作选择。

二是顾客，顾客是企业的立身之本。无论企业如何发展，市场如何变化，也不管是到了工业4.0时代，还是移动互联网时代，正如德鲁克所言，企业经营只有一个目的，就是满足顾客，或说为顾客服务。顾客有两类：一类顾客，有明确消费爱好。对于这类顾客，考验企业的，是能否生产或服务这种需要；另一类顾客，自己也不知道需要消费什么，对于这类顾客，企业就要教育顾客，引导消费。有多大的顾客量，决定企业有多大的生产或服务量。

三是产品（技术/服务），这是企业的结晶。优秀的技术人才和管理人才，最终一定要落实到产品上。否则这些优秀就徒有虚名了。生产出优秀的产品，由许多因素决定，它包括技术创新、研发周期、生产周期、以及市场营销渠道等。华为的成功经验之一，不仅是技术领先，而且研发周期只是同行的2/3，这就极大地提高它的核心竞争力。

企业的顶层设计，除了对上述三个方面有充分的研究和规划外，还需考虑企业的软实力——企业文化。虽然有优秀企业文化的公司，不一定都优秀，而优秀的企业却一定有优秀的文化，因为它是企业人心、人力的粘合剂、向心力和原动力。

（3）切忌急功近利，以“立”为本

企业转行或创业，是个艰苦探索的过程，在此过程中，难免会有失误和挫折。有的失误、挫折多些，有的少些。但不可能一帆风顺、毫无困难的企业。在碰到困难或挫折的时候，是对企业的一种考验。你是以“赢”为本，还是以“立”为本？不同的要求，或说不同的思想，会有不同的做法。如果从“赢”出发，一开始就想“日进斗金”，碰到困难或挫折，就会“偃旗息鼓”，丧失信心，去另找出路。结果是朝思暮改，一业无成；另一类企业不是这样。在选择产品或产业的时候，深入调查，反复思考，一旦确定以后，就义无反顾，一往直前，用顽强的毅力和决心去克服种种困难。他们在创业之始，追求的不是以“赢”为目的，而是以“立”为目标。只要认为自己选择的“业”是正确的，即使一段时期不赢利、甚至于本，也要坚持下去，直到取得最后胜利。

在新常态下，企业创业或转行，企业的所有者明确不以“赢利为先”，而是以“立业为本”，这是很重要的。

2. “实”要向三方面进军

（1）走专业化、精细化、特色化、新颖化发展之路

专业化。是指专注一个核心业务，并具有专业化生产、服务和协作配套的能力。小企业的弱点在于小，资本少、人才少……难以与大企业、大项目匹敌。但从另一方面看，却也是它的优点，因为小，包袱少，调头快，向专业化方向发展是它的优势。实施专业化生产或服务，首先在思想上要专一，不朝三暮四，不人云亦云，不贪大求全。根据自己的优点，经过扬长避短反复比较，瞄准一个产品或一种服务一抓到底。

精细化。是指在“专”的基础上，精益求精，不断向深度、精度进军。在同类产品上，做到你有“一”，我有“二”……，在同业服务上，做到比你分得更细、更周到，并在这精细化生产、管理或服务的基础上，尽快掌握自主知识产权或先进技术。

特色化。是指生产的产品或服务与众不同，以“特”吸引顾客，满足消费者的不同需要。人各有爱好，情各有不同，个性化消费，是市场需求发展的大趋势，“衣”不再仅是御寒，而是一种个人爱好的选择；“车”也不仅是代步，而是个人爱好的追求。宝马与奔驰都是轿车，有人为什么爱宝马，有人为什么爱奔驰，因为它们各有特色，宝马具有“驾驶的乐趣”，奔驰具有“乘坐的舒适”，各有特色，满足了不同消费者的需求。因而企业在创业或转产之始，就必须在独特的工艺、技术、配方或服务上下功夫，使其产品或服务具有独特性、独家性。

新颖化。是说产品或服务，都要站在消费市场的前沿，引领消费者。在消费领域中，喜新厌旧，这是消费者的本性。其实不仅是消费者，生产领域也是这样，长江后浪推前浪，推陈出新，是生产一般规律。这说明企业无论是创业还是发展，能否成功？关键都在一个“新”字上。产品新、服务新，有市场，能成功。否则，就会难以为继。创新虽有不同层次，从局部创新、集成创新到原始创新，其难度和风险是不一样的。企业采用何种创新，需从自已的实际出发，但现实的市场竞争，不允许企业不创新！因而，企业要使自己的产品或服务新颖化，就必须在技术创新、管理创新和商业模式创新上下功夫。

（2）从“十三五规划”中找机遇，进行“拾遗补缺”

“十三五规划”，是国家在这一时期经济发展的总体规划，或说总体要求。每家企业都必须熟知它，遵循它，小企业当然更应是这样。从“规划”中明方向，找机遇，求得新的发展。

那末，有哪些机遇呢？具体的机遇，需要各企业联系自已的“长、短”去寻找，这里仅提几条线索，供小企业参考：

一是要明确国家重点发展区域。虽然小企业发展处处有机遇，关键是在于自己的“慧眼”，如果能洞察一切，明察秋毫，那末，可谓处处有“芳草”。但话也得说回来，是否是国家重点发展区域，其发展机遇是不一样的，重点当然要大大多于非重点。“十三五规划”，基本是遵循十八届三中全会提出的思路，全国确定为四个重点发展区域，即京津冀一体化，丝绸之路经济带、21世纪海上丝绸之路和长江经济带。其中，长江经济带是中国货品服务的集聚地，是支撑“一带一路”成功的关键，是经济带中的重中之重。

二是要抓住重点发展的产业。“十三五”期间，重点发展的产业，主要是：推进生态文明建设方面的产业。生态文明是涉及生产方式和生活方式根本性变革的战略性任务，并宣告传统工业将逐步退出历史舞台；具有国际竞争力的高科技产业，如人工智能工程、工业互联网工程、以及新动力、新材料产业等；围绕新型城市发展的核心产业，如确保产业安全的互联网技术、大数据安全技术、确保金融安全的技术，以及城市地下管、道、网的整合技术等。

在上述发展的重点区域和重点产业中，有条件的企业可以主攻一域、独争一业、独做一品，求得新的发展；缺少条件或暂时条件还不全备的，可以依附于一家或若干家有条件的企业，做他们的配角，逐步壮大。

（3）瞄准“一带一路”，“抱团”走向国际市场

改革开放，打开了走向国际市场的大门，党的十八届三中全会以后提出的“一带一路”，又为走向国际市场创造了良好条件。现在摆在企业面前的问题：是胸无大志、小富即安？还是具有永不满足，敢攀世界高峰的雄心壮志？思想不同，结果当然也不一样。

但有两类企业，是必须走出去的：一类是面临“三荒两高”的企业，即面临人荒、电荒、钱荒，以及高税费、高成本的问题。这类企业在国内连生存空间都很小，不走出去怎么办；第二类是渴望发展壮大的企业。这类企业在国内做得相当不差，但再要发展，困难会很多。俗语说，“苏州河只能容纳小舢板，万吨轮一定要驶出黄浦江。”

企业怎么走出去？人少、钱少、抗御国际市场风险的力量小。浙江小企业曾有“抱团取暖”抗御风险的经验。走出去，仍需使用这一经验。根据企业的产业、产品和能力的不同，可有三种“抱法”：

一种是“抱腿”，实行松散联合。这种联合，虽不稳固，甚至条件十分苛刻，但作为初次出境，在人生地不熟的情况下，作为一种入门，是非常重要而有效的。这类企业应细心寻找机会，依附于某一集团或大企业，或是跟着他们一起出去，或是为他们己在国外某企业提供某种配件或服务，成为他们产业链中的某一环节。

二是“抱腰”，实行紧密型联合。这种联合比前一种联合进一步，但条件也比前一种要高。实行这种联合，或是技术、资本、客户等条件相仿，或是在产品、技术、资源的供应上有某种互补性，符合大企业的某种需要。小企业能找到这种合作伙伴当然最好。但小企业的弱点在于资少、力弱……一般情况下，两个小企业联合“力”不够，需要“抱团”才行，有4家、5家小企业“抱”在一起，才会有足够力量。但国际市场不同国内市场，单有“力”还不够，尚需有“熟”打底——熟悉市场在那里，熟悉当地消费习惯，熟悉当地的政策、法律等。因此，在开始跨出国门之时，最好还是“抱”一家有经验的大企业，与它结或紧密型联合。参与的小企业，可以联合为一个整体，为大企业加工或服务；也可以各自为战，分别承担大企业产业链中的某一个环节，但这些环节之间的加工或服务，只能由参与的这些小企业担当，不容别的企业插入。

三是“拥抱”，实行资本联合，组建混合所有制或股份制企业。以某家大企业为依托，参与的小企业作为入股。以出资额占比拥有权力，也以出资额比重承担责任。这种联合的优点是紧密、巩固，实行利益均占，风险共担。缺点是要防止以强欺弱、以大压小。防止这种情况的产生，在组建公司时章程要写好，董事会、监事会、股东代表大会的机构和权责要明确。事前考虑得周到一些，事后的矛盾就会少许多。

走出国门，还有一个怎么走的问题。如果走得不好，仍会走回来。根据走得成功企业的经验，需要分三步走：走出去，表明企业己有一定资本、技术等的硬实力；第二步走进去，能站稳脚跟，并且巩固扩大市场，这就需有软实力，跨文化沟通和管理；第三步走上去，不仅在当地能立足，而且融入当地社会，发展壮大，并获得当地政府和人民的好评。这一步的特点，是企业硬实力和软实力良好的结合。

走出国门的企业，要想能屹立于世界之林，都应认真研究这三步，走好这三步！

（作者系上海社科院研究员）