浅谈新形势下的企业文化

苑东升

企业文化是指企业在运行过程中形成的具有企业特色的文化观念、文化形式和行为模式，并为企业全体成员普遍接受和共同奉行的理想、价值观念和行为规范的总和。企业文化就是企业的灵魂。一个没有自己企业文化的企业其经营往往是随波逐流的，其员工也没有主人翁意识，这样的企业是长不了的。当前理论界都认为：企业的核心竞争力不在于资金、技术和设备，而在于其独特的优秀的企业文化，它是其它企业最难以学习和摹仿的能力。

企业文化是“以人为本”的管理哲学，好的企业文化至少能为企业保持数十年的竞争优势。纵观国内外现代化企业，其管理已经从以物为中心的管理转向以人为中心的管理，从而越来越突出人在企业生存和发展中的作用和力量。企业最重要的资源是知识，而知识是靠人创造和积累的，所以重视人就是重视企业最重要的资源。IBM、HP等老牌公司之所以能保持几十年持续稳定的发展，以人为本是他们立于不败之地的保证。联邦快递是全世界10家最受尊敬的公司之一，公司中国区副总裁陈嘉良说，很多人认为联邦快递成功是因为它有很多的飞机、有庞大的网络等，这些东西有钱都可以买到，不是公司主要的竞争核心，为什么比竞争对手强，他认为体现平等的理念、以人为本的公司文化才是最重要的原因。

1 建设以人为本的优秀的企业文化对企业发展至关重要

人是企业最活跃的因素，企业文化必须树立以人为本的原则 只有把人的思想行动真正统一到企业的发展目标上，才是最大的根本。建设以人为本的优秀的企业文化对企业发展至关重要，主要体现在四个方面：

（一）有利于吸引人才，把优秀人才集聚到企业理想文化的旗帜下。一个积极向上的企业，追求企业文化理念，“没有最好，只有更好”。“最好”往往是无法界定的，“更好”却是可以通过前后比较界定，并通过积极进取而获得的。在这样的理念下，通过员工的不断进取，艰苦努力，才能使企业积极向上，不断发展壮大，取得更好的成绩，更大的辉煌。在这种条件下，才能吸引一些优秀人才青睐，把优秀人才集聚到企业理想文化的旗帜下，保证企业具有竞争和发展的优秀人才队伍。

（二）有利于留住人才，使优秀人才活跃在企业精神文化的氛围里。积极向上的企业文化追求的是“求实创新、奋发奉献”的企业精神，它在企业内部体现的是“敬业爱岗、艰苦奉献”的职业道德和人文精神，在这种精神倡导下，才能激发人的道德意识，形成踏实工作，施展才华的良好环境。优秀的人才在这样的环境中，通过自身的努力和创造，在企业精神及强有力的思想政治工作的支持关心下，毫无疑问会受到企业的重视和员工们的敬慕，并在企业发展中实现真正的自我价值，企业从而会稳定、健康的向前发展。

（三）有利于培育人才，使優秀人才成长于积极进取的环境中。积极向上的企业文化是一种不断进取的文化。企业要长足发展，要在激烈竞争的市场经济中立于不败之地，并不断壮大，靠的是积极向上的人才支撑。在一个积极向上的企业中，当人才真正感受到自我价值实现时，他们都有进一步丰富知识，提高专业技能的愿望。所以，重视对人才的培养培训，不断给人才“充电”，不断为人才提供一个积极向上和进取的良好环境是增强企业竞争的独有企业文化。

（四）有利于激励人才，使优秀人才超越予企业价值之上。一个企业真正不断稳步发展，就要牢牢树立人才是最重要的资本的思想。在市场经济竞争的条件下，除通过正当的竞争手段来促进企业的发展外，关键是人才的竞争，人才是企业最重要的财富。企业要从环境、政策和运作方式上吸引人才、留住人才、激励人才，建立有效地激励机制，真正做到以情感人，以良好的机制留住人，使人才真正体会到企业良好的用人机制和细微的人文管理及展示人才才华的良好环境。这样才能提高企业的整体价值和核心竞争力。

2 建设以人为本的企业文化的途径和措施

如何建设以人为本的企业文化？西方经典管理理论和中国文化，都能给予我们以极大的启发。下面从国有企业的背景出发，重点从对人的认识、对人的管理角度，简要谈六个观点。

（一）“因岗找人”而非“因人设岗”。企业领导必须明确，一个岗位需要什么样的人，然后再考虑从哪里找到这样的人。企业内部有合适的人，可以优先考虑；若没有，可以考虑到外部市场去寻找“千里马”。这就是说要“因岗找人”。但在实际工作中“因人设岗”的现象屡见不鲜，比如为了某个人的情面保留没必要的岗位，为了照顾某些人的利益而设置可有可无的岗位，等等。长此以往，必然形成岗位不清晰、人浮于事等弊病。

“因岗找人”的前提是岗位必须清晰。有了岗位，就有了相对稳定的责任、报酬、利益和风险，这些不会因人而改变。国有企业以前最大的问题，就是形成人与人的关系，而不是人与作业的关系。而西方企业的成功之处，在于每个岗位都有它的标准：我的上游是什么、下游是什么，我对谁负责、我负多大责任、拿多少报酬…… 这是最原始但也是最基础的管理。在此之上，西方企业强调“动”，即调动人的积极性；这一过程不能倒过来。对于国有企业来说，规范的工作还没有做好就强调“动”，这是要出问题的。势必造成互相攀比、不正之风上升、责任心下降。试想，岗位设置不规范、不公平，哪来公平的竞争？又如何能调动员工的积极性？西方之所以现在大讲人道，是因为其法律体系已经相对比较完备了；而在中国，法律体系还没有完备的时候大讲人道，可能会出问题。国有企业要基于自身背景上谈问题，决不能鹦鹉学舌。

（二）“激励”和“约束”两手抓。无论什么时候，“激励”和“约束”都要两手抓。这两者实际上是一个硬币的两个侧面，都是企业和员工之间的博弈过程，其目的是为了更好地平衡短期利益和长期利益之间的关系。

不排除少数人有长远的眼光和自觉的意识，但对绝大多数人来说，还是需要激励。激励重在是否足够有效，太大，企业的成本过高；太小，起不到相应作用。要做到适度、适量，这就是技巧问题。同时，对于这些人还有一个假设，那就是有私心，可能会犯错。这就需要约束，约束也要有技巧，否则会扼杀人们的活力和创造性。约束应当是一把达摩克利斯之剑，总悬在头顶上，以示威严，使人畏惧。但不要轻易落下来杀人；总爱用剑杀人的企业不是好企业。应该让大家都知道有这么一些约束，而去主动遵守，如此最好。约束“宜软不宜硬”，不要像捆绑手脚的绳子一样，而要像足球场的边界线：一旦出界，裁判就会吹哨；而在足球场内，无论怎样踢都行。约束肯定会对激励形成副作用，这就要求平衡。

对象不同、目标不同，具体的激励和约束方式也会不同。比如，对于管理层而言，股东会通过期权等方式进行激励，也会通过监事会、财务监察和规章制度等方式进行约束。这些方式是互为补充、此消彼长的关系。

（三）重视企业中层：车厢挂钩理论。企业家好比车头，牵引整辆列车前进。企业各个流程好比车厢，越规范越能保证列车稳定行进。而拉动车厢的关键是车厢挂钩，企业中层就好比车厢挂钩。车头固然重要，挂钩也是万万不可缺少。所有的挂钩都要能够拖动整个车厢，也就是说，整个中层要足够有能力带动下属。中层的角色在企业中非常重要，他们既要理解高层的意图，领会企业发展的前景，还要有领导力，带动下面的员工。任何一个挂钩坏了，后面所有车厢都要趴窝；同样，很多企业的人力资源问题，不是出在下层，而是出在中层。足球运动中也有“中场发动机”的说法。中层这个环节的人很难选，也很难留。中国传统的“官本位”体系，职务就是地位，就是报酬。中层一旦有些想法，有些业绩，就被提拔到企业的高层去了，这就涉及到中层的激励问题。对那些在团队中威信很高、能很好领会领导意图、高效完成工作的人，更适合做中层；不要一味地提升职务，可以采取更大的物质激励，比如待遇超过一般的高层，为什么不可以？对企业的贡献大，就应该获得高回报；国有企业在分配方面的传统惯性需要突破。激励只有一个原则，即依据对企业的贡献大小，相应地给予激励，除此之外没有别的框框。

（四）有策略地改变人们的观念。国有企业一个很大的问题就是人们的观念陈旧、保守，对新事物持抵触甚至反对的态度。市场和企业的内在要求，加上企业领导人的改革意志等种种因素，都要求国有企业的人们改变旧有的观念。但这些观念根深蒂固，直接猛烈冲击可能引发人的巨大心理波动，进而给企业带来破坏性震荡。所以，改变国有企业人们的观念，必须要有策略。

一是不能急，不要全盘否定。对于任何一种观念来说，不见得都是错的。要分清楚哪些是对企业发展不利的，哪些是可以引导的，哪些是可以鼓励的。没有哪种文化是完全落后的；国有企业在计划经济体制下发展了这么多年，人们往往形成了很强的企业归属感和责任感，很和谐的“大家庭”的氛围等等，这些都是正向的，都是财富，可以很好地加以利用。

二是要遵循一个原则，即“三三制”。新事物的出台，肯定会冲击既得利益群和旧有文化观念。“三三制”就是让1/3人的利益由于新的政策受到损害，1/3人的利益基本不受损害，1/3人的利益得到明显的提高。无论如何达到何种目的，决不能使50%以上的人受到损害；即使过渡性政策，也必须让2/3以上人的利益不受损害或提高。这样一来，组织内部对改革的阻力、抵抗力会小得多，新的政策就容易推进。维持“反对者”、“不表态者”和“支持者”力量的合适比例，符合国有企业平稳过渡的现状。不是不改变旧有观念，而是要有策略、分阶段地去改变。

3 正确理解“以人为本”，避免走入误区

人肯定是企业最重要的因素。从这个角度去考虑，每个人都要在组织中找到一个角色，每个人的才能都要得到充分发挥。但需要澄清的是，“以人为本”不是以个人为本，而是组织整体效能最大化。从系统论的角度来看，只有个体的次优才能达到总体的最优，永远不可能是个体的最优达到总体的最优。个人能力是一个点，人和人之间的协同能力又是一个点，如果它们能构成两个共振圆点，就会使周围的能量形成共振波，但不要形成一个“谷”，而是形成一个“峰”。

有时，个别员工因为偶然的个人得失而抱怨公司，认为公司所说的“以人为本”是空话。这就走进了一个误区。其實，员工和我个人是一个宏观和微观的概念区别，你是员工，但员工不是你。企业讲究“以人为本”，是以全体员工为企业生存和发展的根本，或是以“核心层和骨干层”为企业的根本，并没有说要以你这个具体的员工为根本。所以企业在宏观上强调“以人为本”和你个人觉得没有受到满意的照顾，这两者并不矛盾。单说员工这个概念，不同企业的理解是不一样的，有的企业认为是全体的员工，有的企业认为是企业中的某些员工。其实“以人为本”中的员工是个标准员工的概念，标准员工是老板心目中希望找到的员工，或企业中老板赏识的员工，这些员工才是企业的根本。公司制定的政策、策略是以这些标准员工为根本，满足他们的需求是公司的愿望。因此企业里面，只有一部分标准员工是满意的。我们看到的现象是总有些人不满意，而正是这些不满意，才使得所有的人努力，向老板要求的标准员工看齐，才能促使企业发展。

任何一个企业只有“以人为本”，充分调动每一个人的积极性和能力，才会达到和谐状态，才会促进企业的有序发展。