设计企业EPC项目管理的实践与探索

崔金虎，王红斌（中国电建集团中南勘测设计研究院有限公司，湖南长沙410014）



设计企业EPC项目管理的实践与探索

崔金虎，王红斌
（中国电建集团中南勘测设计研究院有限公司，湖南长沙410014）

本文结合桃源水电站总承包建设管理实践，探讨设计企业如何发挥设计人才与技术资源优势。通过制度建设、设计前期介入、工程全寿命周期价值活动、加强设计服务与技术管控、成立专业化的管控中心等举措，较好地实现建设管理增值服务的目标，提出EPC总承包建设模式下设计管理存在的问题与对策。

设计企业；EPC；项目管理；实践

DOI：10.3969 /j.issn.1672-2469.2016.01.003

1 前言

近年，设计施工总承包模式推广与发展的形势较好，源自几个动力：一是保障工程产品质量，通过尊重设计人员对产品质量的主导作用，深度整合设计与施工过程，忠实实现设计意图；二是培养设计、施工一体化技术能力与管理水平，提高国际市场竞争力；三是制度创新，提高工程管理效率，满足日益增长的不同渠道的投资项目管理需求。本文结合桃源水电站的总承包管理实践，探讨设计企业如何发挥设计人才与技术资源优势，实现建设管理增值服务。

2 桃源水电站项目管理简述

桃源水电站位于湖南省常德市桃源县，为沅水干流最后一级电站，是湖南省水力资源深度开发利用的典型工程。其开发任务是以发电为主，兼顾航运、旅游等综合利用。桃源水电站工程建设采用设计、采购和施工总承包（EPC总承包）管理模式。总承包项目部为工程现场管理机构，负责工程建设策划与组织实施，实行院长领导下的项目经理负责制。通过四年建设，主要工程目标均已实现，包括：首台机组如期发电，末台机组提前4个月发电；工程质量基本具备争创优质工程基础；建设工程投资突破总承包合同价，总体投资控制在审定概算浮动范围；建设工程安全管理成绩突出，生产性责任事故零死亡。桃源水电站EPC总承包项目管理总体经验可概括为“重策划、严管理、增服务、控风险”。

3 桃源水电站EPC项目管理实践

3.1 重视项目策划编制及指导作用

3.1.1 项目策划文件的基础性作用

设计原则指导书、设计大纲两份文件，对开展设计全过程工作起到宏观指导作用。通过这两个文件，设计人员能掌握项目背景、设计范围与工作内容、设计重点与难度、设计工作思路与主要手段、设计工作计划、设计资源投入等内容，为顺利开展设计工作，实现设计质量、进度、技术方案控制起到基础性作用。对于EPC总承包管理项目而言，项目策划的编制工作是开展项目管理的基础性工作，项目团队能否重视项目策划的编制工作，提供一份高质量的项目策划文件，将决定项目管理的收益与成败。

3.1.2 项目策划的内容

项目策划应针对项目的实际情况，依据合同要求，综合考虑技术、质量、安全、费用、进度、职业健康、环境保护等方面的要求，明确项目目标、范围，分析项目的风险以及采取的应对措施，确定项目管理的各项原则要求、措施和进程。内容包括项目管理计划和项目实施计划两个层次。主要包括：明确项目目标；确定项目的管理模式、组织机构和职责分工；制定技术、质量、安全、费用、进度、职业健康、环境保护等方面的管理程序和控制指标；制定资源配置计划；制定项目沟通的程序和规定；制定风险管理计划；制定总体实施方案（目标、组织形式、阶段的划分、工作结构分解、工程分包等）；策划项目实施要点；制定项目进度计划等。

3.1.3 桃源水电站EPC总承包项目策划

桃源水电站EPC总承包为有效策划总承包项目的管理，科学有序管理工程建设，编制的策划文件包括：《总承包项目策划》、《总承包项目质量计划》、《总承包项目安全计划》、《总承包项目环境保护计划》、《风险控制策划》、《总承包项目采购计划》、《项目管理成本计划》等。其中总承包项目策划为总体管理计划，类似设计大纲的作用，是项目总体策划，属于管理计划。安全计划、采购计划、质量计划、环境保护计划与成本计划等专项计划，属于实施性计划。两个层次，涵盖EPC总承包项目管理全过程的工作要求。

（1）明确EPC项目范围。根据合同要求，桃源水电站工程建设总承包工作范围：工程的招标设计和施工详图设计，枢纽工程的永久建筑物、临时建筑物的建设，设备采购、安装、调试和试运行，水土保持与环境保护工程等。明确EPC项目范围的基本工作就在于明确定义建立项目（工程）结构图，进而建立组织结构图，最终确定工作任务分工表及工作流程。

（2）确定工期、质量、投资、环境保护、职业健康安全目标。施工总工期52个月，其中准备工期3个月，主体工程施工期33个月，工程完建工期16个月，第1台机组发电工期36个月，一枯过水、二枯过水、二期截流、首台机组发电、末台机组发电等5个关键节点；工程施工质量合格等。上述目标贯穿工程建设全过程，明确上述目标的意义在于确定一个工程建设的分类水平标尺，围绕水平标尺开展项目管控工作，管理日常工作行为。工程建设过程极容易被突发事件或偶然事件扰乱或牵制，没有强烈的工程建设目标意识，必然没有勇气决策、导致随波逐流，越来越远。目标管理的重要工作还包括目标分解与目标责任制。桃源水电站EPC在工期目标上做法较有特色，在后续内容中介绍。

（3）确定管理模式。项目策划实质是一项组织活动。建设项目的目标决定项目的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。对任何建设工程的管理总结与改进，首先必定分析其组织方面存在的问题。设计企业从事EPC项目管理工作，必须跳出职能组织管理模式思维，按建设项目管理的要求，改造组织结构，平顺衔接前方与后方工作流程。桃源水电站总承包项目部实行项目经理负责制。院各职能部门按照分工分别对项目部进行指导和监督。

（4）确定项目管理计划。包括招标组织（分包方案）、工期、质量、安全与文明施工、投资、沟通与协调等方面的管理计划，全面规划在上述专业的管理制度、主要措施、管理重点等工作。详细反映在6个专项规划方案中。

（5）确定项目实施计划。包括进度、质量、环境保护与水土保持、合同管理、沟通管理、风险管理、信息与档案等工作管理计划。桃源水电站总承包项目部共组织编写关于质量、安全、进度、验收等各类规章29项，建立规范的工作流程与控制手段，保障管理工作顺利开展。

通过EPC总承包项目策划活动，对工程项目的决策和实施，或者其中系列问题，进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和认证，为项目建设的决策和实施增值。

3.2 严格管理与控制项目执行过程

3.2.1 建立健全项目管理制度

现代企业与项目管理均要求建立完善的管理制度，以制度管事、管人、管钱、管协调。通过EPC总承包项目策划活动，结合项目特点及企业自身管理特点，必须制定并完善一套行之有效的制度，它是严格管理工作建设活动的依据。围绕桃源水电站项目目标，中南院总承包项目部共制定工程质量管理办法等21项现场管理制度、工程计量与支付管理办法等6项合同管理制度、金结与机电设备、材料管理办法等4项设备管理制度。上述制度覆盖了桃源水电站项目实施过程中的全部作业活动，成为严格管理工程建设活动的基础。

3.2.2 严格履行工程建设管理程序

EPC建设管理模式不能打乱工程建设管理的基本程序，也不能因担心增加总承包方管理层次，减少总承包方对微观管理的参与度。尊重现场监理的定位与权利的同时，必须树立总承包方在项目管理中的质量、进度、成本控制、安全的主体责任。质量是工程管理的焦点与难点，但出现质量问题多半是因为程序上失控造成的结果。桃源水电站现场质量管理强调三项基层管理制度，包括：技术交底制度，必须有班组技术员参加签字；验收三检制度，切实落实初检（班组）、复检（作业队）、终检（质安部）三级检验制度，避免应付走形式；施工技术员制度，通过监理、设计、总包帮带的形式，确保施工承包商现场技术员配备到位，落实现场的技术细节。

3.2.3 建立质量、进度、安全考核制度

桃源水电站在策划合同时，从施工合同中列支合同额度的2.5%作为质量、进度、安全考核奖金，合计考核金额1600万元。按考核结果随进度支付，考核奖比例为施工进度50%、质量25%、安全25%。并制定详细的考核管理办法。其中进度按约定的节点考核，质量按日常工作行为进行月度与年度考核，安全生产按照防洪度汛安全、日常生产安全、年度安全生产目标实现情况进行考核。桃源水电站建设期4年，共完成质量、进度、安全考核共计120次，支付考核金1200万余元，有效推动了施工方加强工程管理的积极性、主动性。

中南院在桃源水电站EPC总承包项目的实践，充分利用了自身的传统技术优势，利用项目前期参与所熟知的技术优势，为解决工程建设过程出现的问题提出较好的解决方案。相对于非EPC建设模式而言，或者对桃源水电站建设业主而言，提供了及时的设计服务，减少了中间环节，减少了协调工程量。特别在工程进度与地方协调方面表现突出。

3.4 强化管控EPC风险

影响本项目合同履行的风险因素主要有征地、对外交通、施工用电、施工洪水、炸药供应协调、复杂的地质条件和物价上涨等。项目策划时，项目部对所承包的EPC工程项目可能遇到的各种风险的类型和产生原因进行判断分析，进一步对风险进行分析、控制和处理。

根据风险的类型，控制与处理的办法分别采用风险预防、风险转移、风险分散和风险自担。采取综合治理原则，发动各方力量，科学分配危险责任，建立风险利益的共同体和项目全方位风险管理体系，才能将风险管理的工作落到实处，为制定和采取减轻和转移风险的措施提供依据。主要通过招投标方式合理分担材料、人工等物价上涨风险，通过科学调度增强抵抗洪水的风险，通过及时调整设计方案化解进度失控的风险，通过帮扶投入、利益共享化解征地及阻工风险等。

4 传统设计企业EPC管理的优势与问题

桃源水电站EPC总承包项目由中南院工程建设管理公司牵头主管，采购中心、经营生产部、科技信息部、财务资产部、人力资源部、审计监察部等根据部门职能协助管理。大宗采购通过采购平台由院级统一采购。现场实行项目经理制，确保总承包管理处于受控状态。总承包项目经理作为院长代表进行现场管理，确保合同履约。项目经理责任明确，权力适度。有关各职能部共同参与总承包业务管理，在重大合同变更、成本风险分析与控制、保险理赔等专业业务方面，发挥全院人才优势、实现资源共享，宏观把握项目建设。

4.1 设计企业EPC管理的突出特点与优势

质子能级反转对Ar-K同位旋相似态库伦移动能的影 响 …………………………………………… 王再军（1）

4.1.1 充分发挥设计对总承包业务的先导引领作用

发掘项目资源，启动总承包业务链条。发挥设计优势寻找资源点，建立项目前期联系，选择合适规模与风险的项目是开展总承包业务项目的基础条件。中南院多年立足沅水建设，发现沅水随条件变化进一步开发的价值。中南院发挥自身优势补充规划了桃源梯级；并积极参与了项目推动与运作。桃源水电站装机容量为180MW，规模适当，技术成熟，风险可控，适合推进总承包业务。中南院通过项目开发、投资参股带动了总承包业务的发展。

4.1.2 充分利用设计开展项目价值工程活动

工程项目建设是一项典型的市场经济活动，项目的建成必须符合市场规律。总承包模式下，设计从规划阶段起积极推进价值工程活动，优化项目设计，保证项目经济合理，促进项目早日启动。桃源水电站在前期工作阶段开展了大量的方案比选工作。船闸布置方案比选是其中一项典型案例。为解决桃源水电站施工期通航与提前发电的矛盾，船闸布置方案突破了常规的靠岸布置，主要问题是船闸下游引航道口门区及航道过渡段位于泄洪和发电状态下流态较复杂，存在安全航行的隐患，通过深入研究，解决上述问题。

4.1.3 有利于加强总承包业务的设计服务

总承包管理方式下，在企业管理层通过技术总工及时决策工程变更，有力推动项目进度。设计密切跟踪现场实际进度，及时研究调整设计供图计划和现场配合计划，做到动态可控。工程建设过程的调整，快速准确的设计决策将决定项目成败。桃源水电站实施阶段的几项设计变更有力推动了工程进度，保障工程建设的总体进度目标。

4.1.4 有利于建立较全面的专业中心

桃源水电站开工之初，总承包项目部成立了独立于分承包人的试验中心、物探检测中心、安全监测中心、水情测报中心及工程测量中心等5个专业职能机构。各中心充分利用了设计院资源优势提供专业化管理和服务，增强了工程质量管控水平，同时优化了项目部日常人力资源配置。

4.2 问题与讨论

4.2.1 问题改进

1.项目管理的模式有待优化，参建各方的关系较难协调。总承包模式是工程建设的一项制度创新，总承包模式增加了现场参建方数量，只有理顺参建各方的建设关系，才能简化明晰协调流程，分清责任，提高决策效率。重点理顺以下两个方面的关系。

（1）尊重业主在重大问题的决策权。在此基础上，充分发挥总承包方现场生产组织的主导权。总承包模式下的业主一般不直接参与现场日常施工管理，但在重大事项上总承包方应及时向业主报告。业主负责制，是对投资效率负责、工程目标实现程度的负责。如果直接参与现场的工程建设管理、强化日常建设管理，容易造成现场管理多头指挥，总承包无论大事小事，事事请示。总承包细节的得失权衡的决策与实施，业主往往因信息掌握不全面，特别是在施工标准，局部设计调整及材料采购，只准调高不许降低，沟通困难，严重会影响到施工计划安排。信任是总承包模式的基石，同时业主可派驻代表检查工程建设重大节点，主导或参与重大事项采购与招标。

（2）明确工程建设过程总承包方与工程监理关系定位。总承包方的主要工作是统筹工程项目的设计、施工与采购工作，及时传递信息，相互促进，代替业主管理施工阶段的建设行为，并对管理效果负责。施工阶段的工程监理依据施工合同，对于现场微观的施工质量行为监控，质量、进度、安全信息，应及时传达给总承包方，改善现场总体建设策划。如果工程监理不能服务总承包方，不掌握总承包方的现场建设思路及总体构想，就无法监理工作。监理工作属服务性工作，无强制考核与实物量化指标，弹性很大，如果不纳入日常管理下，容易造成流于形式，不能对重大方案做出及时响应，使总承包模式的产生多一道管理层次的麻烦。总承包单位与施工监理的定位应该是决策与执行的关系。EPC总承包方应接受监理的监督，同时应就工程的微观管理与监理方、业主方达成一致意见，充分发挥监理服务作用。

2.项目管理的约束及激励机制有待完善。设计人员对实施阶段的工程成本控制概念不强，怕多事的心理普通存在，针对性的设计服务与优化不深入，设计与施工融入仅靠责任心、自觉性不够。需要制定针对设计团队的奖励制度，建立设计团队文化。实施阶段的设计应在总承包合同承诺的框架下，按照价值工程规律行事，不追求多余功能，不追求富余安全系数，特别不允许在类似工程的经验上层层加码。作为以设计院牵头的总承包项目管理，设计管理重点应做到以下几点。

（1）限额设计。尽可能按照总承包合同约定的功能额度、成本额度开展施工详图设计，主设人员须掌握竞标参考工作量，工程量突破应有充分依据进一步复核。总承包项目部须审阅图纸，分部工程工程量增加5%或造价增加50万元以上的须邀请设计人员协商处理。

（2）设计优化奖励。充分调动设计人员积极性。总承包模式推行阶段，需要设计人员建立成本优化意识。因地质条件、施工环境变化带来的设计优化必须适当奖励。对技术创新的设计优化应严格按照院内相关规定兑现奖励。项目启动阶段，更注意奖励的示范效应。

（3）定期会议制度。项目经理与设总通过月度例会传达工程进展情况，与主设人员面对面交流，保持主设人员对项目的持续关注与紧张度，增强主设人员的责任感及事业心，培养主设团队项目集体意识，避免设计脱节与专业间隔阂。

3.在目前总承包管理模式下，应思考如何打造培养一批专业管理人才，组成一支有力的总承包队伍，实现工程建设管理公司转型。一方面立足项目实践自身培养，一方面通过引进带动。当前主要从院各生产部门抽调，借用，存在凝聚力差，能力参差不齐，不容易积累经验的缺点。须制定设计企业下的总承包人才培养办法，确保总承包业务健康可持续发展。

4.2.2 问题讨论

总承包模式在不同行业，特别是设计行业，尚处于摸索阶段，国家层面仅给出招标文件标准范本，无指导性的配套制度与管理办法，导致不同的项目、不同的业主实践差别较大。传统设计企业开展总承包业务需要从市场与自身建设上寻找突破口，建立业务比较优势。

（1）设计企业牵头做总承包方的地位问题。设计企业参与总承包市场竞争面临业主的选择倾向问题，即选择设计企业作为总承包方、施工企业作为总承包方，设计与施工联营体作为总承包方。如何向业主、向市场传达设计企业牵头总承包的优势是扩大市场份额的重要工作。

（2）设计企业组织建设问题。目前设计企业以综合甲级资质承接总承包业务，均未涉及到自行施工问题，总承包的利润来源于分包招标节余及部分总承包管理费。但总承包业务均通过市场竞争获得，分包招标节余空间较小，在不承担施工的情况下，设计企业的生存越来越困难，有无必要按照施工企业的要求，组建、申报相关施工资质，自行承担施工任务，赚取施工利润。

［1］GB/T50358-2005.建设项目工程总承包管理规范［S］.

［2］杨正广.桃源水电站工程建设管理实践［J］.水力发电，2014，40（06）.

［3］赵鸣伟.在水利工程中推行项目管理的探讨［J］.水利规划与设计，2012，（05）.

TV51

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1672-2469（2016）01-0005-05

2015-08-21

崔金虎（1976年—），男，高级工程师。