企业集团资金集中管控提高资金配置效率了吗？——来自新疆生产建设兵团的个案分析

2016-04-07虞一青杨文平石河子大学经济与管理学院新疆石河子832003

新疆农垦经济 2016年2期

关键词：兵团

刘　嫦　虞一青　杨文平（石河子大学经济与管理学院，新疆石河子832003）

刘嫦虞一青杨文平
（石河子大学经济与管理学院，新疆石河子832003）

［摘要］文章选取了极具代表性的兵团A集团为研究对象，主要就案例公司资金集中管控的效果及其原因进行了分析。研究发现，在兵团特殊的集权管理体制下，案例公司A集团采取了高度集权的管理模式，这使得公司得以零阻力推行企业集团的资金集中管控，并在某种程度上提高了集团整体外部融资能力。但是，鉴于兵团长期与市场经济相隔绝，计划经济下的指令式管理模式依然在企业盛行，加之案例公司治理结构不健全、集团高层知识与决策权不匹配，使得案例公司在实现资金集中管控后并没有取得预期的效果。

［关键词］资金集中管控；内部资本市场；配置效率；兵团

一、引言

作为国家经济发展重要支柱，企业集团是国家综合国力重要的载体。在经济全球化不断深化的今天，国与国之间的竞争更多体现为大企业，尤其是企业集团之间的竞争。为此，我国在20世纪初就开始实施“大公司、大集团”的发展战略，党的十八大报告再次明确提出：“提高大中型企业核心竞争力”。因此，如何培育具有国际竞争力的企业集团已经成为我国企业，乃至国家层面亟需考虑的问题。然而随着大公司大集团战略的实施，如何有效实现集团管控成为大型集团企业的管理难题，企业集团资金管控以其“难均衡、难集中、难预测、难筹划”等问题而成为集团管控难题中的核心问题。这使得以企业集团资金管控为核心的内部资本市场研究成为我国理论界和实务界同时关注的话题。

新疆生产建设兵团（以下简称兵团）作为全国唯一的“党、政、军、企”合一特殊组织，其在维护祖国统一、开发建设保卫边疆以及促进新疆的经济发展中做出了巨大贡献。上述成绩与兵团自上而下的“组织化程度高、集团化特点突出、能够集中力量办大事”的统一领导和垂直管理模式密不可分。然而，伴随我国市场经济体制的不断深入，兵团体制的“特殊性”使得兵团依然保留着较强的计划经济色彩，部分经济界人士指出：“兵团是中国改革开放30年来计划经济体制保存最完整的社会组织，是中国计划经济最后的堡垒①新疆兵团：找准与市场机制接轨的着力点［EB/OL］．中国新闻网，2014－02－10．”。

为维护兵团在新疆的地位并切实履行兵团在新时期的历史使命，兵团党委多次在兵团党委会上强调，要发挥上市公司和龙头企业作用。作为兵团经济发展的名片，新疆天业、北新路桥、新中基、天康生物、西部牧业、冠农股份、新农开发、青松建化、新赛股份、百花村等兵团上市公司已经成为兵团经济发展的支柱，为兵团经济发展提供了重要支撑。然而，在兵团内无财权②在现行体制下，兵团承担着与地方政府一样的事权，但是，兵团并无财政管辖权。、外无发达资本市场的条件下，实行企业集团资金集中管控已成为兵团企业集团缓解融资约束、提高内部资本市场配置效率的一种替代的手段。作为中国计划经济最后的堡垒，兵团曾以其“组织化程度高、集团化特点突出、能够集中力量办大事”的管理体制为其发展做出了突出贡献，这一体制能否在兵团企业内部资本市场的建立及其效率发挥中起着同样的重大作用？本文选取了极具兵团特征的大型企业集团A集团为研究对象，通过实地调研了解案例公司内部资本市场现状的基础上，结合国内外研究文献以及兵团特殊管理体制就案例公司内部资本市场效用发挥条件进行深入探析，探究兵团特殊管理体制在现阶段兵团内部资本市场构建及其效率发挥中的作用及其可能的阻碍，以期为进一步优化案例公司的资金集中管控模式，提高内部资本市场效率提供针对性建议。

二、A集团资金集中管控现状

（一）A集团资金集中管理发展历程

A集团组建于1996年7月，集团下属32家控股子公司、13家分公司、16家参股公司，涉及塑料制品、节水器材、化工、电石、食品、热电、矿业、建材、水泥、物流商贸、建筑与房地产等领域。随着企业集团的快速扩张，尤其是公司2004年投资22亿元建设20万千瓦发电厂、25万吨电石厂、25万吨PVC以及30万吨水泥厂等联合化工项目以来，公司集团管理层深感集团在内部资金管理方面存在着巨大的问题。

为强化集团各单位资金的集约化管理，2005 年8月A集团财务项目组多次组织会议，全面讨论集团财务管理的需求，随后选择了包括用友在内的多家软件公司进行软件选型。在用友财务实施顾问的帮助下，公司逐渐明晰了集团财务管理的需求。随着选型过程中对用友软件的了解和熟悉，A集团最终选择了用友公司NC系统。2006年4月1日A集团ERP－NC系统正式实施，6月成功上线，集团资金结算中心正式形成。为配合集团资金集中管控模式的有效实施，集团高管配套采取了“八个中心③八大中心分别是财务、采供、综合、人力资源、工程技术、计量检测、运行、调度。”的企业集团管控模式，因此，在集团推行资金集中管控时“几乎是毫无阻力”，高效地实现了整个集团的资金集中管理。

（二）A集团资金集中管理现状

1．资金集中管理模式及其管理机构

A集团结合自身发展阶段、企业规模、组织管理体制、财务信息化水平等要素进行了充分分析，采用了集团资金集中结算模式，专门设立了资金结算中心负责各成员企业现金收付和往来结算业务。其中，资金结算中心设立于财务部门之外，是一个独立运行的职能机构，其主要职能有：

（1）受集团董事局委托对集团的各成员企业的资金实施集中管理；

（2）代理各成员的资金结算，监控资金使用；

（3）统一对外筹资，为集团的战略投资提供资金保障；

（4）解决成员企业的临时性资金需求；

（5）收集集团资金信息，为资金调配决策提供信息支持。

以上这些职能是结算中心作为执行机构的主要体现，而对分子公司支付请求和借款的审批权则完全集中在集团高层手中，其中投资、技术改造等涉及较大金额的支出必须经集团公司董事长审批，而日常经营类支出则由集团总经理负责审批。分子公司流动资金保有量限额为10万元，超过部分自动划转至集团账户。

2．资金集中管理基本原则与规定

按照“高度集中、科学预算、高效运转、严密监控”的资金管理原则，集团资金结算中心目前已制订了《资金结算中心管理办法》、《账户管理办法》、《资金日报制度》等规章制度，实行资金收支两条线、统一收付管理、分户使用的原则，具体要求如下。

（1）各单位的下列资金应当纳入公司结算中心统一管理。从事经营活动发生的收入与支出；新建工程项目发生的收入与支出；技改及其他专项借款的收入与支出；其他非经营性业务发生的收入与支出。以上资金收支均包括各子公司因业务需要开立的外部银行账户的资金。

（2）各单位开设外部银行基本账户、一般账户及各类专用账户，均应经集团公司总经理批准，各单位在结算中心开立内部账户须经集团公司总会计师批准。任何单位或个人，不得擅自以任何形式在金融机构开设各类存款和结算账户。

（3）各单位经营地点在本市的，除特殊情况外，均应在公司结算中心开户，并视同银行账户进行管理。

（4）结算中心负责办理公司内部资金结算、内部贷款业务，监督、管理各单位银行基本账户、一般账户及各类专用账户的开立和使用情况。

（5）各单位收取的现金、支票、银行承兑汇票等必须在三个工作日内交存公司结算中心存款账户，不得自行支配资金。

（6）在公司结算中心开立存款账户的单位，账户内必须有足够的资金保证支付，结算中心不予垫款。

从A集团资金集中管控的现状来看，该中心主要履行了整体集团各成员企业之间的现金收付和往来结算业务，事关企业重大的筹资决策、投资决策以及重大资金安排等均由公司集团总部决策，资金结算中心只是依据集团总部的决策加以执行。

三、A集团资金集中管理成效及问题分析

从本文的调研及访谈来看，A集团推行资金集中管控后的确在某种程度上提高了企业集团外部融资能力并减少资金在企业内部分子公司的沉淀，但是从资金的整体配置效率来看，因其对内资金配置效率不高，加之过度投资导致固定资产利用率降低致使企业集团盈利能力下降，集团财务风险加大，可谓喜忧参半。

（一）资金集中管理成效分析

1．对外有效缓解了公司融资约束问题、降低了集团财务成本

在资金结算中心设立以前，A集团各成员单位各自向银行贷款融资，融资能力比较低。实施资金结算中心成立后，公司以集团的名义统一融资，此时集团因其规模扩大能够获得更大的信贷额度，同时也因其信用评价提高而获得更为低廉的信贷成本。这一方面满足了企业不断扩大的投资资金需求，另一方面也在某种程度上降低了集团的融资成本，缓解了公司的融资约束。

图1　A集团2007－2012年银行借款与资产投资额匹配变化图

从图1可以看出，2007－2012年A集团的银行借款不仅能满足固定资产投资所需资金，还能部分补充流动资产的需要（2009年除外），从中可以看出资金结算中心的成立有效缓解了集团的融资约束，为集团的快速发展提供了便利的条件。

此外，集团公司在推行资金集中管理前，主要由各分子公司自己贷款，其资信评级一般在AA级及以下。实行资金集中管理以后，对外融资权统一集中在集团总部，集团内成员单位一般不再对外单独融资，企业集团凭借其整体的经济实力及其社会影响，提高了企业与银行的谈判力，并与外部银行建立战略合作伙伴关系，这提高了外部银行对集团公司统一授信评级，资信评级为AAA，如此一来每年可以为集团节约财务费用4000－5000万元。

2．有机整合集团内部资金，降低了内部资本的资金沉淀

通过资金集中管理，集团总部能够实现集团内部资金的统一调度，平衡各分子公司的资金存量，有效降低集团的资金沉淀。鉴于A集团自2006年成立起就开始实施资金集中管控，缺少2006年以前的数据以对资金集中管控效率进行分析，为此本文仅以A集团下属上市公司A股份为例进行阐述。

表1　A股份2003－2012年合并报表部分财务数据一览表　　单位：万元

从表1中可以看出：

（1）在未实施资金集中管控前，A股份公司货币资金持有额一直高于短期借款额。以2003年为例，A股份公司货币资金量为9．21亿元，短期借款为6．84亿元，公司货币资金持有额高于短期借款额。这一数据显示，A股份公司保有大量货币资金量的同时借入了高额的短期借款。这一数据背后的事实是公司未实施资金集中管控时，一方面部分资金短缺的公司需要从银行借入资金，并产生高额的财务费用，吞噬公司营业利润，打压净利润的增长，另一方面部分资金盈余的公司却将大量资金存入银行，获取少量利息，进而使得公司呈现“高货币资金、高短期借款、高财务费用”三高问题。

（2）A股份实行资金集中管理后，货币资金持有额一直低于短期借款额，并且大多数年份货币资金额不到短期借款额的一半。这一数据的改变与公司实施资金集中管控、内部资金统一调配密不可分，上述数据进一步表明了集团在推行资金集中管控后的确降低了内部资金的沉淀。

此外，A集团实行资金集中管理后，公司通过调剂集团内部成员单位的资金余缺，进一步避免银行的存贷差损失，进而有效降低市场交易成本。目前我国银行活期存款年利率为0．35%，一年期贷款利率为6．00%。推行资金集中管控后，A集团的资金统一调配，在进行统一调配时，资金盈余方可以按照活期利率获得资金利息，而资金紧缺方可以以4．00%的利率获得集团内部的资金，很显然，如此一来，中间有2．00%的利率差，这部分资金节约的利息就可以留存企业，成为企业的资金节约金额。

（二）A集团资金集中管控问题分析

刘星等认为，一个完整的资本配置过程通常需要经历两个环节：首先，社会资本通过外部资本市场被配置给各种不同组织形态的企业；其次，不同组织形态的企业再通过内部资本市场把资本配置到各个分部或子公司，进而配置到不同的投资项目中去［1］。要想在不同投资项目之间有效地配置资本，就必须保证资本在内外部资本市场中的配置是有效的，缺失任何一个环节，都会导致投资项目最终的非效率。然而，A集团实施资金集中管控后的确在增强外部融资能力、减少内部资金沉淀方面发挥着积极效用，但是，其在后续的资本配置及其使用中却存在着不可疏忽的问题及风险，具体表现为：

1．对内配置资金效率低下

在企业内部，集团总部的稀缺资金是通过项目竞争机制来实现超额价值创造的。为了争夺集团总部的稀缺资金，不同经营业务的投资项目通常需要展开竞争性活动，因此集团总部可以通过项目筛选发现“竞争优胜者”，并将资金从低收益部门转移到高收益部门，既缓解高收益部门的融资约束，也有助于提高资源配置效率，从而创造更大的企业价值。这也就是说，企业集团的价值创造依赖于总部“权威”机制和内部“市场”机制的共同发挥［2］。然而，当存在着政府不恰当干预、总部过于“权威”以及内部市场机制低效的情况下，企业集团内部可能存在着内部资源配置效率的无效行为，进而可能损害公司整体利益［3－5］。为探究案例公司内部资金配置效率，本文选取A集团下属主要的三个子公司，即A番茄（主要经营番茄制品、饮料制品）、A建筑（主要经营房屋建筑工程、机电设备安装工程）、A生化（主要经营柠檬酸及其制品生产与销售）④该三个子公司中，A生化是在S市“十二五”规划中明确提出要大力建设的项目，但最终失败了，于2014年被迫转让。A番茄也是当地政府比较支持的企业，A建筑则受到较少的政府支持。的资金分配情况和项目总资产净利率等数据来分析案例公司的资金配置问题。

表2　A股份部分资金分配一览表　　单位：万元，%

从表2可以看出，A集团从2008－2012年给予A番茄的资金呈上升趋势，但是A番茄自2009年开始总资产收益率一直低于集团平均总资产收益率，甚至在2010年、2011年、2012年连续三年总资产收益率均为负值，已经资不抵债，但集团依然给予大量资金支持。很显然，这种资金配置没有提高集团整体的投资报酬率，是缺乏效率的。类似的，A生化公司的资金配置情况也相似。

与之相反的是，A建筑总资产收益率几乎每年都大于集团平均总资产收益率（2011年A建筑的总资产收益率小于集团平均总资产收益率），但是A建筑从集团获得的资金每年保持在12000万元不变，即使在2012年集团总资产收益率为负而A建筑投资回报相当可观时，集团配置的资金依然保持不变。

通过比较上述子公司的资金分配及其项目收益率的情况，可以看出A集团对部分子公司的资金分配并没有遵循效率优先原则，其原因在于该集团同时存在着政府不恰当干预、总部过于“权威”以及内部市场机制低效等问题（详见后文分析），进而使得公司内部资金配置效率未取得预期效应。

2．过度投资导致固定资产利用率降低，集团盈利能力下降

心理学家认为：人与人第一次交往中给人留下的印象，在对方的头脑中形成并占据着主导地位，这种效应即为第一印象效应。中途接一个班级，班主任应该在第一次见面就赢得学生的信任与认可，需要提前认真读好这本“陌生学生”的书，通过与家长微信、电话联系了解学生的基本情况；借助前任班主任提供的班级学生学籍、照片反复识记学生的模样与有关信息；与任课老师取得联系，对班级的每个孩子有一些感性、整体的认识，尽最大努力了解每一位学生的性格、特长、学习、行为习惯等，熟悉班级每一位学生，叫出每一个学生的姓名。

A集团固定资产总额从2007年的37．64亿元，增加到2012年的145．92亿元，年均增长达到36．53%（见表3）。随着公司的大规模扩张，由于化工行业的产品市场竞争加剧，公司固定资产利用率不断下降，其中2008－2010年固定资产闲置情况最为明显，2008－2010年固定资产大规模增加，也不容乐观。

表3　A集团2007－2012年固定资产总额、产能比率、盈利能力一览表

需要提及的是，资金结算中心只是集团的内部机构，不具备独立法人地位，集团的偿债压力和方向将转向集团总部。同时，公司内部资本配置效率低下，过度投资导致的资产闲置、利用效率不高以及集团盈利能力下降等引发的各种风险最终将转嫁到企业集团总部，使得集团的财务而产能比率不升反降，2010年之后情况虽有所好转，但是与2007年相比，产能比率仍处于较低水平，固定资产闲置情况依然严重。受此影响，A集团产品毛利率发生较大幅度下降。虽然毛利率下降与化工行业整体不景气有关，但是A集团大规模扩张导致单位产品成本提高占据更主要的地位⑤A集团氯碱工业、节水全国排名第一，氯碱工业在亚洲、世界也都名列前三，故其规模扩张对国际行业有较大的影响。。

3．集团财务风险膨胀

为满足高投资对资金的需求，集团在提高了内部资本使用效率的同时，其对外部资金的依赖也在不断增加（在前文已经有所述及），这使得集团债务偿还压力不断增加。

从图2可以看出，A集团的短期偿债能力、长期偿债能力均有所下降，尤其是在2012年，短期偿债能力处于近六年最低水平，长期偿债能力风险不断加大。

图2　A集团2006－2012年偿债能力变化图

四、A集团资金集中管控面临风险的深层次原因分析

上文分析表明，A集团推行资金集中管控以来，在某种程度上提高了集团外部融资能力，降低了内部资金沉淀量。但是，也存在着内部资金配置效率不高，资金使用效益低下以及巨大的财务风险等许多不容疏忽的问题。本文认为，其根源并不在于公司资金集中管理制度的不健全，而是公司内部和外部诸多因素的综合影响所致。

（一）集团业绩考核制度存在缺陷

A集团总资产从2006年72余亿元快速增加到2010年年底230余亿元，年均增长速度超过40%。其原因部分在于集团将子公司视为生产中心，对子公司管理层的考核集中在生产量等产量指标，对利润、资金回笼能力则不太关注，访谈过程中，A集团工作人员也毫不避讳地说“子公司就相当于一个个生产车间”。这种方式势必会造成子公司管理层为完成生产量只顾生产，以及就如何提高生产量而筹划的改扩建工程。上述问题在集团处于快速成长阶段以及外部市场良好状况时，公司产量规模的增长能够有效地抵消这种模式带来的财务风险增加。但是2011年起，公司所处行业环境发生较大的变化，产品过剩问题逐渐显现，但是，A集团仍未及时调整业绩考核制度，致使公司产成品积压严重，公司盈利能力逐步下滑，财务风险问题开始显现。

上述考核制度的缺陷与兵团长期以来远离市场是密不可分的。自兵团成立以来，兵团奉行“不与民争利”的发展原则，大部分团场位于“风头水尾”恶劣的地理位置。同时，为了完成兵团戍边的使命，兵团主要分布在新疆15个地州及边境地区。在布局上，更多地考虑了当时剿匪和今后的守边任务，形成了点多、面广、布局分散的“两圈一线”格局。上述原因使得兵团175个团场呈插花状分布在以绿洲为单元的农牧团场，形成了相对孤立、点状的社区［6］。这一局面一方面很好地维护了兵团和地方的关系，但另一方面却给兵团企业发展带来了难以突破的资源瓶颈，也使得兵团长期的与市场经济相隔绝。脱胎于部队编制的兵团，延续着部队组织纪律性高的传统，但是，这一传统在中国深化市场经济改革的大背景下，兵团依然难以摆脱计划经济下的指令，以致兵团企业普遍存在着市场主体和竞争主体意识不强的问题，生产领域则表现为以指令性生产任务的完成与否作为考核的关键指标。

（二）公司治理结构缺乏有效的制衡性，企业集团风险意识淡薄

内部资本市场作为一种普遍存在的内部资源配置方式，从本质上看是在权威机制和价格机制双重调节下的一组资本要素使用权交易契约，其组织载体是一种介于市场和企业之间的中介组织［7］，因此，内部资本市场资源配置的有效运行、功能及其经济后果的实现，离不开与之相适应的有效的治理结构。然而，尽管依据我国企业内部控制基本规范及其配套指引实施时间安排表要求，A集团及其下属公司应该于2012年执行建立并实施企业内部控制，建立起有效的公司治理结构，实现公司重大经济活动的决策、执行和监督的有效制衡机制。可是，时至今日该公司的治理结构依然处于不完备状态，公司缺乏有效的内部制衡机制，风险意识淡薄，具体体现为：

1．重大经济决策缺乏制衡，资金使用缺乏监督

从公司治理结构设计来看，A集团采取了相互制衡的治理结构，但是在集团集中管控，尤其是独裁的企业氛围下，集团高层权力过于集中，很多控制措施流于形式，这突出体现为董事长在配置重大资金时缺少必要的制衡机制。根据《A集团资金管理暂行办法》规定，子公司借款金额在五万元以下，由总会计师审批，五万元以上由总经理或董事长审批（日常生产经营由总经理负责，改扩建、投资支出由董事长负责）⑦总经理配置日常生产经营资金主要依据年度预算，A集团在该方面不存在很严重的问题，故本文不予讨论。。然而，借款申请同意与否主要依据董事长的个人判断，虽然重大投资项目需要提交集团董事会集体审议，但是由于处于兵团这种“党政军企”合一的特殊体制下，董事长在集团内部具有绝对的权威，公司中其他执行董事、独立董事及监事会很难对其进行有效监督，进而引发企业资金配置低效率等问题。

同时，A集团对于资金的使用也缺乏有效的内部监督。A集团目前下属32家控股子公司、13家分公司、16家参股公司，涉及塑料制品、节水器材、化工等若干行业，拥有员工2万余人。但是公司内部审计部门共4人，而且大部分是临近退休的财务人员，难以起到有效监督的作用。调研中，A集团审计部部长多次提及，“我们单位是重财务轻审计”、“我们的审计主要是一种事后审计，难以对公司可能存在的风险起到预防这也难怪。”于是，在企业重核算、轻监督的背景下，加之企业内部审计机构权力有限、人力不足，使得内部审计难以对企业内部控制起到有效的监督，也难以确保资金安全、有效地使用。

2．风险意识薄弱，缺乏有效的风险评估机制

调研过程中我们发现A集团在项目建设中缺乏有效的风险评估机制。目前，该集团存在着两类建设项目：自上而下的大额项目投资和自下而上再下的较小金额项目投资。通过访谈，这两种模式的风险评估均存在着不足。其中，前者主要是由公司董事会决定并实施。鉴于公司缺乏行之有效的战略委员会等咨询机构和相关专业人士（如外部独立董事）的咨询，加之公司董事会固有知识的限制，公司论证化工行业以外的投资项目时，其投资可行性论证不足，导致多项大额投资失败。此外，在进行投资项目论证时，过于高估自身能力，在项目未获得批准的情况下，边建项目边跑批文，结果政府批文迟迟拿不到，项目被拖延，迟迟未能投产。

尽管第二种小额项目投资历经子公司申报至董事会审批等流程，形式上具有合理性。但是，调查中我们发现，子公司上报至董事会的小额项目基本都能得到批准，原因主要在于两方面：一是A集团内部借款均为信用借款，所有子公司贷款利率相同，贷款金额不受财务状况、经营成果、现金流量的限制，即使子公司不能到期偿还借款，经集团总会计师批准，亦可以申请展期，并且展期后借款利率保持不变。这就会使得子公司小额项目借款缺乏有效的约束性，加之违约成本低，其借款风险很低，使得子公司管理层尤其是财务状况不佳的单位偏好于小额投资项目的申请，甚至为了获得大额投资资金而肢解项目；二是A集团高度集权式模式使得集团高层“日理万机”，加之为完成集团年均40%的投资增长率的任务，董事长无法对子公司的贷款申请和投资项目进行有效的论证，其审批往往具有形式主义。于是，尽管理论上第二种投资金额小，但是鉴于企业对其监控不力，其风险已不可忽视。

（三）企业集团高度集权与知识匹配的矛盾

奥地利学派的F．A．哈耶克于1945年提出，组织效率取决于决策权和对于决策权起支撑作用的知识之间的匹配程度，按照此观点，如果公司采取了高度集权的组织模式，则公司高层需要具有相匹配的知识［8］［9］。从A集团的组织结构设计来看，整个集团采取了典型的集中管控模式，采取八大中心将整体集团的采购、生产、销售、财务、人事等各项决策权集中在集团总部。按照哈耶克的决策权与知识相匹配的观点，则要求集团总部具备相应的知识储备和经验储备来应对集权下的各种决策。然而，通过分析集团公司人力资源信息，我们发现该集团总部并不具备相应的知识储备和经验储备。

表4　A集团董事会成员（不含独立董事）信息一览表⑧由于2013年A集团董事长发生变更，故表4以2012年为时间截止点。

从表4可见，目前A集团董事会成员（不含独立董事）年龄均在40岁以上，均具有大专及其以上学历，其中三个拥有研究生学历，两人拥有高级职称，但是，从其行业管理经验来看，主要集中在化工行业。这种经验结构与该集团发展初期所处行业紧密相关。其中，A集团成立初期，产品较为单一，主要为PVC等氯碱产品，管理层大多都有多年的氯碱产品经营管理经验。然而，随着集团规模的扩大，A集团开始实行多元化战略，涉足房地产、物流、电力等行业，此时公司董事会成员的行业经验难以应付不同的行业对管理层专业胜任能力的要求。加之，A集团董事会未健全专业委员会并实质性发挥专业委员会以及独立董事的作用，使得集团公司高层的知识难以与公司高度集权的管理模式相匹配，进而导致了前文所述的部分投资决策失误，资金配置效率低下等问题。

（四）政府不合理干预

我国地方政府官员的考核标准主要为经济绩效指标，地方政府官员为了谋求职位的升迁，会强烈希望发展地方经济以实现财政收入、GDP增长和社会稳定等考核目标，企业扩大投资不仅可以拉动当地经济增长，还有利于增加就业机会、维护社会稳定。因此，面临竞争压力的地方政府（官员）为完成政绩考核目标和在晋升博弈中获胜，投资可能是最佳选择［10］，同时，作为渐进式改革过程中的内生现象，政府（官员）对国有企业在行政上仍然存在“超强控制”，其有可能出于促进经济增长、提高就业率等目的，干预所辖国有企业，导致这些企业过度投资［11－12］。类似，兵团目前对下属的师团实施“争先竞位”考核，其中考核的重点指标涉及生产总值及其增长率，固定资产投资及其增长率、人均纯收入及其增长率等。上述考核方式使得地方政府考核结果在很大程度上依赖当地企业的发展，进而诱发地方政府对企业投资的干预。

A集团作为当地的龙头国有企业，自然承担着促进经济的增长、增加就业机会等重任（见表5），甚至在S市“十二五”规划中明确提出要求A集团在“十二五”期末化工产业主要产品形成PVC180万吨、聚丙烯60万吨、甲醇180万吨产能等一系列目标，我们在访谈过程中也得知地方政府给A集团下达了明确的投资任务。纵观国内外化工行业，PVC等氯碱化工产品已经严重产能过剩，S市政府的强制干预必然会迫使A集团在PVC等产品过剩的产品中投入大量的资金，最终导致资金配置存在低效率的现象，正如被访谈对象所言“就是亏也要生产”。最终由于下辖上市子公司连续两年亏损，濒临退市，才不得不降低PVC等产品的生产。

五、结论与建议

通过对兵团企业A集团的案例分析，我们发现在兵团特殊的集权管理体制下，案例公司A集团采取了高度集权的管理模式，这使得公司得以零阻力推行企业集团的资金集中管控，并在某种程度上提高了整体集团外部融资能力。但是，鉴于兵团长期与市场经济相隔绝，计划经济下的指令式管理模式依然在企业的盛行，加之案例公司治理结构的不健全、集团高层知识与其决策权不匹配，使得案例公司在实现资金集中管控后并没有取得预期的提高内部资本市场效率等效果。本文研究结论同时表明，企业资金集中管控效率受制于多种因素影响，既包括企业集团内部的因素（如企业公司治理结构、内部考核制度、员工知识程度等），亦包括企业所处环境（如外部资本市场的健全与否，政府干预以及所在地区历史文化传承等），因此，提高案例公司资金集中管控效率、提升内部资本配置效率需要内外兼修，缺一不可。为此，本文针对案例公司的具体问题及其所处环境的特殊性，分别从公司内部因素和公司外部环境两个角度提供了部分解决思路和方案。

表5　S市“十一五”（2006－2010年）规划目标及A集团贡献比重

（一）基于案例公司层面的建议

1．优化集团业绩考核制度，引导分子公司更加关注市场因素

合理的业绩考核制度能引导子公司管理层合理地运用内部资金，调动子公司管理层提高资金使用效率的积极性，为此，可在子公司业绩考核体系中加大业绩考核以及资金回笼等指标及其权重；同时，适时将EVA理念运用到子公司的业绩考核体系中，推行企业价值管理理念。

2．不断完善公司内部治理结构，进一步规范董事会、监事会运行机制和程序

从案例公司实际情况出发，目前案例集团应从以下方面完善公司内部治理结构：一是建立健全公司董事会下设的专业委员会如战略委员会、薪酬委员会的运作，吸收不同领域的专家学者参与公司的投资决策；强化独立董事在投资决策中的咨询和监督作用，不断提高投资决策的效率，确保决策的科学性、透明性。二是强化公司内部治理结构的制衡机制，强化公司监事会对董事会的监督，确保决策的民主性、透明性。三是加大公司内部审计力量，注重内部审计的作用，充分发挥其事前、事中和事后的全程监督作用。

3．建立健全企业风险评估机制，防范风险于未然

针对集团总部风险不断加剧，为防患于未然，公司需要建立风险评级机制，定期或不定期对公司的风险进行辨识、分析和评价等，依据风险对企业的影响力采取针对性的风险应对策略，以提高企业整体抗风险能力。

4．提升企业整体文化素养以提升企业整体市场竞争能力

依据企业整体的人力资源状况，一方面需要进一步对全体员工进行有目的、有计划地培养和训练，使其不断地更新知识、提升技能，改进员工的动机、态度和行为，进而能够适应企业新的要求，更好地胜任现职工作或担负更高级别的职务，促进组织效率的提高和组织目标的实现。另一方面，需要采取多种途径引进具有市场化意识的高层次人才，为企业集权化管理提供与之相匹配的人力资源。此外，充分发挥外部人力资源力量，善于借“脑”，亦能在一定程度上弥补企业内部人力资源的短板。

（二）基于公司外部环境层面的建议

从公司外部环境来看，目前对案例公司制约的主要因素在于政府干预下的过度投资行为，为此，从兵团层面来看，需要从如下角度入手：

1．进一步深化兵团管理体制，不断加强企业经营自主性

兵团改革，已进入利益交织的深水区和不进则退的关键期，束缚兵团改革发展最根本的问题是思想解放不够，僵化地理解和认识兵团党政军企合一体制，没有勇气、也缺乏智慧突破现有体制机制框框，束缚了改革的手脚。为此，原兵团党委书记、政委车俊在2014年7月召开的兵团党委六届十三次全委（扩大）会议中强调，要丰富和创新党政军企合一体制内涵和实现形式，强化党的核心领导地位，健全和转变“政”的职能，彰显“军”的属性，确立“企”的市场主体地位，为此，兵团人需要在此精神指引下，进一步深化政府职能的转变，着力解决行政职能缺位、越位和不到位的问题，切实减少行政对微观经济活动的过多干预，着力培育、发展和壮大市场主体，让有活力有效益的产业回归市场等。

2．改变地方政府绩效考核方式

2014年5月28日至29日第二次中央新疆工作座谈会在北京举行，其中习近平总书记强调，社会稳定和长治久安是新疆工作的总目标。加之我国正全面落实科学发展观，在此背景下，兵团应进一步改变地方政绩考核方式，改变现行的以经济增长为考核中心的考核方式，进而减弱政府的干预，真正还企业自主经营权。

参考文献

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