运用PDCA循环创新和实践医院新员工岗前培训

首都医科大学附属北京世纪坛医院（100038）杜晔 贾宇飞 周保利

1 新员工岗前培训的作用和必要性

新员工岗前培训发挥规范、引导、渗透的重要作用， 具有明确的员工定位和导向的重要意义。成功的岗前培训让新员工尽快适应医院的工作环境，达到岗位规范的要求，实现由学生向医务工作者的转变。系统科学的岗前培训，传递了组织价值观与核心理念，激发新员工建立职业生涯规划的意识，使员工个人目标与医院的总体目标保持一致，有效减少人才流失。新员工在岗前培训中能够感受到组织的关心和重视，增强其认同感和归属感，有利于医院建立稳定的人力资源团队。另外，目前医患关系紧张，医务人员如何缓解职业压力等问题也可以在岗前培训中加以指导，激发新员工的职业自豪感，增强职业稳定性[1]。

2 存在的问题

目前，在医院新员工岗前培训中还存在很多误区和问题。在一项对10 个省市240 家医院进行的调查发现：在人员流失严重的地区， 医院不敢对其进行费用较高的培训。员工对培训的满意率不足五分之一[2]。

培训满意度不高的原因包括培训内容与期望不符、培训的组织实施不完善等。造成这种局面的一个重要原因是缺乏培训前需求分析和培训后效果评估[2]。培训需求分析和效果评估的作用在于帮助医院制定和改进培训计划， 保证培训的规范性和科学性。而多数医院制定培训计划的随意性较大， 没有系统地总结和评价培训效果，使培训的组织和实施一直处于较低的水平。

培训方式单一也是医院新员工岗前培训不“接地气”的原因之一。培训过程中忽略了有效培训方式的选择， 仅关注知识灌输， 缺乏新员工参与的讨论和实践，使岗前培训成为了填鸭式教育。已有研究表明：医务人员更希望获得融合实践的培训而不是单纯的理论知识。互动的、亲身体验的和基于实际问题的培训更能改善卫生工作者的绩效。

3 PDCA循环及其对医院管理的深刻影响

PDCA循环是由美国质量管理专家戴明(Edwards Deming)博士挖掘并运用于持续改善产品质量的过程中，这是一种不断监控和持续改进工作的方法与思想，是全面质量管理所遵循的科学程序。PDCA由英文的计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）和处理（Action）几个词的第一个字母组成，它反映了质量管理必须遵循的四个阶段。第一个阶段为计划阶段，通过调查、计划制定技术目标和质量目标以及达到这些目标的具体措施和方法。第二阶段为执行阶段，就是要按照所制定的计划和措施去实施。第三阶段为检查阶段，就是对照计划，检查执行的情况和效果，及时发现问题。第四阶段为处理阶段，就是要根据检查的结果采取相应的措施，巩固成绩解决问题。PDCA是一个螺旋式上升的工作循环，存在于在每一级工作当中。每经过一次PDCA循环，都要进行总结，提出新的目标，再进行下一次的PDCA循环，使工作质量不断提升。

在新一轮医院评审中，《三级综合医院评审标准实施细则( 2011 年版) 》的制定遵循PDCA 循环原理，通过质量管理计划制订、组织实现、自我评价并不断改进，实现质量与安全的持续改进。PDCA 循环已广泛应用于医院的战略管理的实施、医疗质量管理、护理质量管理、应急管理、医院感染防控及人力资源管理等多个方面，在提升医疗护理质量、完善应急管理体系、提高医院应对突发事件的能力、改进医院感染管理质量、提高患者满意度方面都取得了成效，也深刻的影响了医院管理人员的思维模式。PDCA循环已成为医院日常管理中经常使用的管理工具。我们在新员工岗前培训中应用PDCA循环，创新培训模式，改进培训质量，取得了较好的效果。

4 构建基于PDCA循环的医院新员工岗前培训模式

从2012年起，针对上述新员工岗前培训中存在的问题，在深入调研了北京地区17家三甲医院新员工岗前培训工作的基础上，我们实事求是地结合自身特点，运用PDCA循环，探索切实可行做法， 改革了新员工岗前培训模式。与PDCA循环4 阶段相对应， 将每年医院新员工培训计划的制定、培训方案的实施、检查控制、培训绩效的评估与反馈纳入循环过程。将每年的培训循环纳入医院新员工岗前培训项目管理工作中来，形成大环套小环、周而复始，螺旋式上升的循环系统。通过3年的时间，4次改进培训质量，不断优化了医院新员工的岗前培训工作。

4.1 P：完善岗前培训计划体系 为保证培训的针对性和有效性，我们从组织、岗位、人员三个层面深入地进行岗前培训需求的分析。从组织角度， 明确医院对新员工的总体要求，将医院发展规划与员工个人的专业成长相融合；从岗位角度，充分认识各类医务人员岗位的特殊性，以及医患关系紧张的社会背景，将敬业意识的培养与新员工的个人发展相结合；从人员角度，注重新员工的年龄层次及高学历特点，采用他们易于接受的方式和途径，有针对性的制定培训计划。

培训项目的设置依据系统性的原则：围绕我院“建设以肿瘤为特色的大专科、强综合、现代化、学院型品牌医院”的战略定位，有目的的在新员工培训中设置培训项目，分步将医院100年的发展历程、医院文化、服务宗旨、未来十年的规划以及入职仪式上的员工宣誓和唱院歌纳入培训内容，使新员工在来院之初即深刻理解和领会组织的愿景并融入其中。

培训内容的安排依据实用性原则：医院概况，实地参观医院，相关各项规章制度，医疗质量与安全，医疗保险政策，薪酬福利政策，新员工激励政策，有效沟通的技巧，心理调适课程，礼仪培训都是新员工迫切需求的内容。

培训方式的选择依据灵活性原则，便于新员工接受和吸纳：注重每天不同时段的课程安排，有意识穿插不同形式的培训，避免新员工在培训中产生倦怠情绪。在交流工具的选择上，我们从2012年的QQ变换为2015年的微信，也是关注新员工群体特点的一个例证。

4.2 D：改进新员工岗前培训的组织实施系统

4.2.1 突出实用性 为每名新员工制作培训手册，手册上详细标注医院通讯地址、作息时间、就餐地点、发薪日、各类业务办理的联系人及联系方式、履历表填写注意事项，须掌握的各项规章制度和培训课程安排等必备信息，使培训手册成为新员工入职后方便快捷获取有效信息的助手。

4.2.2 做好“一站式”服务 在入职当日，组织各相关部门、银行等机构现场为新员工提供直接的服务，“一站式”解决填写各类表格、办卡、登记等事项，使新员工感受到组织的关注和关爱。

4.2.3 重视培训讲师的选择 培训讲师大部分根据业务需要在医院内部选拔，也称内训师。内训师熟悉医院情况，明确新员工应该掌握的重点内容，有利于实际的培训效果。在内训师的选拔上，设置院长课堂，安排新员工最期待的院长与大家见面，讲述医院100年的历史和未来发展规划。由医院党委书记与新员工谈谈如何适应新环境、新岗位。由医院的领军人才从自身成长历程出发，启发新员工进行职业生涯的规划。也安排熟悉各类具体业务的工作人员讲解规章、政策，答疑解惑。另一种讲师来源是外部聘请。每年选择社会影响力大、授课效果好的讲师讲授心理调适和医疗风险防范等。我们遴选的培训讲师在岗前培训授课后曾被国家选派赴现场参与重大危机处理，这极大地鼓舞了新员工的学习热情，提升了培训效果。

4.2.4 多种培训方式相结合 在向新员工介绍医院概况的课程设置上，选用建院百年的宣传片，与实地参观医院、院长课堂、学唱院歌等环节相结合，使新员工从多个侧面感受、体会医院文化。在职业道德培训的设置中，除内训师讲解医院相关规章制度外，外聘讲师讲授医院中的人文关怀。安排门诊导医体验：新员工用半天时间，在门诊陪同病人导医、就诊，从患者角度观察医院和医务人员，然后以头脑风暴的方法向门诊部主任提出关于改进医院环境、流程、服务等方面的建议和方法。布置情景剧：每个小组随机抽取一个以医患关系为主题的开放式情景剧提纲，在限定的时间内，自行设计并演出，用角色扮演法体会医患关系。这些方法的结合使用，增加了岗前培训的趣味性，也以更生动的形式使新员工理解了医务人员职业道德的内涵。在团队精神培养中：入职之初即随机分组，完成各项任务均以小组为单位，强调小组讨论法的应用。拓展训练有助于新员工快速融合，也是深受新员工喜爱的培训方式。在入职仪式上，每个小组的汇报演出也需要小组成员多次的配合演练，这些过程都有效地培养了新员工的团队精神。

4.3 C：实施新员工岗前培训的检查控制程序 岗前培训是一项系统而复杂的工程，需要医院内部多个部门的协调与配合，需要多个环节的有效衔接才能够保障培训的质量和效果。我们安排的每年的岗前培训由相对固定的专人负责，因熟悉岗前培训的各个环节，能够保证程序的有效衔接和及时调整，保证质量改进的连贯性和一致性。制定出规范的管理流程以支撑整个培训体系，包括：培训前准备，培训中的管理和培训后的总结。我们发现：门诊导医体验的安排因与门诊部提前沟通不充分，对新员工管理、指导、监督不够，导致现场混乱，因此加强了与各部门的培训沟通，确保门诊导医体验有序开展。设置优秀青年人才与新员工座谈环节，因双方了解较少，缺少互动，效果不佳，因而取消了这项内容。也有部分科室讲师授课质量达不到要求，培训考试题目陈旧，因此向科室下达培训通知，明确培训要求，督促其改进授课方法，必要时更换讲师，并对试题进行调整。也有因场地限制，频繁更换授课地点，导致培训效果不佳的事例，使我们重视了培训环境对培训效果的影响。

总之，对培训过程的检查和质量控制，有助于对普遍存在的问题加以针对性的改进。结果显示，培训课程的设置分为：继续进行，改进提高和停止三种结局。

4.4 A: 建立有效的考核评价体系 医院新员工岗前培训课程的完成并不意味着岗前培训工作的结束。培训效果评估是培训过程中重要的一步，有助于改进培训质量、提高培训效果、降低培训成本。对培训的内容、新员工的感受、和培训效果等进行全方位的评估，才能及时发现培训存在的不足，并将结果应用于后续培训工作的开展，促进培训工作的持续改进。按照PDCA循环，大环套小环，形成阶梯式上升。

我们参照柯克帕特里克四层次培训评估模型进行评估操作。按照评估的深度和难度递进的顺序将培训效果分为4个层次：反应层、学习层、行为层和结果层。反应层是新员工对培训项目的主观感受，采用问卷调查的方式来收集信息，包括对培训讲师、培训管理、课程设置的评价等。我们也在每期培训结束后，将新员工入职培训的感受、体会、建议在医院网站设置专栏加以展示。学习层是评估新员工对培训内容的理解程度，通过培训后测试来进行评价。行为层是观察新员工在培训后的行为改变，通过试用期考核的方法进行。结果层是评估新员工的绩效改进，以及这些变化对医院发展所产生的积极作用，这种评估要上升到组织的高度，并经过一年以上的时间来观察考核。

不仅培训结束后的问卷调查及考核结果能够提供新员工入职培训的效果反馈，对于在日常管理中发现的薄弱环节加以总结，也可以对新员工入职培训的实施提供有效的改进意见。如我们在日常工作中发现，人事争议的关键环节常常在于“是否提前告知”。因此，我们总结这些易发生争议的问题，在新员工入职培训期间重点强调，提前告知并书面确认。这种做法既事前提醒了新员工，也有效减少了人事争议的发生，使人力资源管理更加规范化。

PDCA 循环是标准化运转。一次新员工岗前培训PDCA循环结束并不意味着岗前培训项目管理任务的结束。每期新员工岗前培训结束后，人力资源处对岗前培训的计划制定、组织实施、培训效果及评估进行及时总结。根据上次岗前培训的结果，对培训计划进行调整，改进下一年度培训工作。通过每一次岗前培训质量的提高，实现质量的持续提升。