建筑施工企业项目成本控制现状及其建议

●周诚

建筑施工企业项目成本控制现状及其建议

●周诚

建筑行业施工原材料成本的上升，使成本控制越来越得受到建筑施工企业的重视。本文针对建筑施工企业成本控制现状，分析其存在的问题，并提出相应对策建议，以期为建筑施工项目的成本控制研究与实践提供参考与借鉴。

建筑施工企业 成本控制 项目管理

建筑业是重要的国民经济物质生产行业，随着我国经济的发展，国家大力投资基础建设事业，建筑施工企业经历了高速的发展，一批优秀企业也在这股浪潮中站稳脚跟。但是，随着行业趋于成熟以及竞争日益激烈，越来越多的建筑施工企业面临着内外部的压力。为了获得稳定、持续的发展，这些企业需要通过加强成本控制以提升盈利能力，增强自身竞争力。因此，对于建筑施工企业而言，成本控制工作十分重要。但是，目前建筑施工企业成本控制工作还存在着成本控制方法落后、成本控制体系不合理等问题。建筑施工企业需要改善成本控制方法、优化管理体系来合理降低施工项目成本，提升成本控制管理水平，提高企业经济效益。

一、建筑施工企业项目成本控制的重要性

目前，建筑行业已步入成熟期，各类施工技术发展日益成熟，人员交流频繁，建筑施工行业施工技术差异越来越小。建筑施工企业竞争力建设的重点已逐步切换到企业内部管理能力的提升上。近年来，经济增长放缓，基础建设项目数量增长速度下降，建筑行业企业数量增多，建筑施工企业的生产模式与组织结构已经发生了变化。因此，建筑施工企业若要提升其内部管理能力，保持在行业中的竞争力，就要做好成本控制工作。

我国建筑行业过去利润可观，建筑施工企业只需完成项目，较少注重投资核算与超支问题，因此并不重视项目成本。所以，建筑施工企业形成了“只管干，不管算”的特性。但是，随着竞争的加剧，不少建筑施工企业利润下滑，才开始注重施工项目成本控制。然而，观念的转变需要很长的时间与合理的措施。一些企业在尝试加强成本控制工作时遇到了来自内外部的阻力，实行效果不佳，导致成本控制效果甚微。不过，如果成本控制问题得不到解决，企业将陷入利润下滑与成本控制效果甚微的恶性循环。

此外，“十三五”规划提出建筑行业应优化产业结构、推进建筑节能减排、降低企业成本、优化运营模式、增强盈利能力等。可预见的是，在宏观调控政策的影响下，建筑施工企业管理体制将迎来深化变革，行业竞争将更加激烈。因此，建筑施工企业需响应国家政策，加强成本控制工作，优化管理模式，降低成本，顺应行业趋势，当前建筑施工企业加强成本控制工作就显得尤为重要。

二、建筑施工企业项目成本控制存在的问题

（一）成本控制制度不合理

由于过去我国大多数建筑施工企业对施工项目的管理重点都放在施工安全方面，十分重视项目的安全管理，而对项目的成本管理工作未给予太多关注，导致这些企业从上至下的成本控制意识较为薄弱。由于对成本控制工作的关注不够，成本控制工作的开展也就容易流于形式。具体而言，企业管理层较少过问各施工项目成本目标的完成情况，对项目经理成本控制责任的管理、监督与奖惩缺乏重视。项目经理在项目管理中只是执行相关的成本控制规定，未对项目部成本控制目标的执行进行全面的监督与指导。这样一来，就造成了成本控制制度不合理的现状。

（二）部门设置与责任划分不合理

良好的部门分工既有利于调动员工工作积极性，又有利于各项工作顺利开展以及员工之间沟通合作。但是，目前我国建筑施工企业部门设置与成本控制责任的划分大多不太合理。部门划分的不合理导致了各部门及人员缺乏有效沟通与配合，影响了成本控制工作的执行。例如，一些企业将物资与材料管理分两个部门平行设置。各自负责物资与材料的使用与管理。这两个部门分开设置导致了项目部对物资、设备、材料失去了统一的管理，进而无法统筹规划这些资源，对机械设备的维修、材料的采购与存放等支出无法做到步调一致的管理。此外，部分企业的核算部门工作内容繁杂，效率低下，没有形成完善的成本控制工作流程。而作为承担主要成本控制责任的部门，又只注重于竣工结算阶段的成本核算，对项目前期的成本预测以及成本计划十分敷衍。此种情况在我国建筑施工企业中较为普遍。

（三）成本控制方法落后

落后的成本控制方法使一些建筑施工企业项目的成本控制工作效率低下。目前，一些企业施工项目每项成本费用的实际发生由财务人员负责记账、审核，采取的成本控制方法是老套僵硬的施工图预算控制法以及通过“限额领料单”控制材料的使用。但是这些做法无法应对工期突变、人员增加以及材料市场价格变化带来的成本变动，导致成本控制效果常常达不到预期。项目工作人员在实际工作中也不知如何才能有效控制成本，仅仅依赖于落后的经验和过时的手段。同时，一些企业对计算机的应用也十分局限，只是将其作为会计电算化的工具，并未对计算机信息传递与共享的功能加以利用。

（四）项目前期工作草率

项目前期阶段工作的草率，导致了项目成本预测不合理及计划外开支过多等问题，给项目的成本控制工作增添了阻碍。由于市场竞争十分激烈，一些企业采取低价中标策略以承接更多工程，通过扩大规模增加利润。但是，由于其在实施低价中标策略时忽略了前期工作与合同管理，常常轻视招标前的立项论证、地质勘查和设计、招标文件编制等工作，成本测算仅仅是根据过往经验来确立，导致其预估成本与实际成本差异过大，最终难以实现项目盈利，形成了项目越多，损失越大的局面。同时，由于对施工合同不够重视，对合同的研究不够全面细致，常出现在得标或开始施工后，施工企业又对项目提出额外的功能需求，造成工程量改变、造价上升的情况。而按照相关条例，这些成本费用都是由施工方，即建筑施工企业承担。

（五）项目施工中管理措施不善

在一些建筑施工企业的施工项目中，存在着管理措施执行不力的现象。这一现象导致了费用超支，最终影响了成本控制的落实。许多企业费用超支严重的方面主要是材料费、人工费、机械使用费等。材料费超支主要是由于采购人员监督机制缺失，材料采购价格偏高，以及材料管理不善，常出现材料浪费、材料丢失的现象。人工费超支的主要原因有工人工作效率与技术水平欠佳等，导致需要聘请更多的工人以按期完工。机械费用超支是因为设备物资科忽略了机械设备的日常维修与保养，机械故障率偏高。

（六）项目竣工后善后工作缺失

在项目竣工验收后，大多数建筑施工企业并未组织人员进行事后的成本分析与考核，更未对施工过程中成本控制工作存在的问题进行深入研究。因此，一个项目做完后并未形成完善的数据总结与问题归纳分析。这些工作的缺失使施工企业无法在每一个项目完工后积累更多的成本控制经验与教训，也无法对今后的项目提供相关问题的借鉴与参考。

三、建筑施工企业项目成本控制的对策建议

（一）强化项目成本控制的层次与力度

建筑施工企业若要在项目实施中取得较好的成本控制效果，应强化成本控制意识。上至公司管理层，下至项目经理部工作人员，都应形成成本控制工作是提升效益的重要途径这一理念，真正落实成本控制工作。对于实行项目经理责任制的企业而言，管理层疏于对项目经理部成本控制工作的监管，导致各项目成本控制工作效率低下。对此，企业管理层可设立成本管控中心，由管理层各职能部门人员组成。该中心负责项目所需资源的控制与投入，制定项目成本控制制度，把控投标决策、项目成本计划，确定项目人员的责任成本等，从企业层面全面协调各项目资源，指导与监督各项目成本控制工作。由于项目经理部直接管理项目具体工作，是落实成本控制的主体。因此，项目经理部肩负着整个项目成本控制的责任。项目经理部应根据实际情况确立成本控制体系，制定目标成本，分解成本控制目标，确定各部门、人员的目标成本责任。

（二）完善项目成本控制责任体系

建筑施工企业项目部部门设置与责任划分不合理，影响了各项目成本控制工作。这些企业可以通过优化项目部部门设置，明确各部门及人员的成本控制责任，构建合理的体系来提升成本控制工作效率。例如前文提及的一些企业的项目部物资材料管理部门与核算部门集中承担了项目部成本控制责任，这样既给这两类部门施加了过多压力，同时又受限于部门设置无法调动其他部门人员相互协调，全面开展成本控制工作。因此，施工企业可调整原有的部门划分，并确定各部门成本控制责任。通过调整部门来合理地核算成本，高效降低成本以及科学应用技术手段提升施工工艺。此外，施工企业的财务部门要负责施工项目预决算、编制目标成本，做好成本分析、成本核算等工作。在调整部门设置与划分成本控制责任之后，还应调整项目部人员的成本责任，如项目部可增设成本副经理，专门监督与管理成本控制执行情况，并做好数据统计、成本分析等工作。同时，还应明确各岗位职员的成本控制责任，形成各部门、各层级人员都有明确责任划分的完整体系，这既有利于成本控制工作的开展，还有利于对成本控制工作的监督与管理。

（三）构建施工项目全过程成本控制

施工项目的整个工期都会涉及到成本控制工作，施工项目成本控制工作应是贯穿全程的。目前，一些建筑施工企业的成本控制方法落后，项目前中后期成本控制效果不明显，建议通过构建全过程成本控制来解决这些问题。

1、项目前期做好成本预测与成本计划。在项目前期，应做好投标报价工作，制定合理的投标价格，并确定项目成本计划，编制目标成本并逐层分解。在编制投标报价的过程中，首先，要对招标文件进行仔细研究，对于重要条款应与发包方及时沟通。其次，要仔细阅读施工图纸并进行分析。再次，企业要委派人员去拟建项目的施工现场进行勘察，对现场自然条件与施工条件进行调查，并走访相关单位，核对招标文件同现场实际是否吻合。最后，综合施工方案与当前技术条件来确定投标标价，避免出现预测成本与实际成本差异过大的问题。项目中标后，应以项目前期成本计划执行情况以及历史成本资料为依据，比对同类项目成本水平，综合施工方案、施工合同、设计文件制定该项目成本计划的控制指标。在此基础上确定总的成本计划，并分解到各部门及人员，完成成本计划的编制。在编制成本计划后，为了配合成本控制责任的划分，还应确定目标成本以形成供各部门、人员在项目进行中可参照比对的具体指标。目标成本应由各项目经理部组织人员，依照项目的实际情况和具体施工方案，运用管理手段及技术进步进一步降低成本后确定各项成本指标。在编制好目标成本后，项目部应根据成本控制责任体系划分责任分工，将目标成本逐层分解，落实到各部门与人员，做好项目施工前的成本控制准备。

2、施工阶段根据项目成本构成控制各项费用。在项目施工阶段，根据国内建筑施工企业现状，应着重改进各项费用要素的控制力度。建筑施工项目的成本构成与一般制造企业无异，也可划分为直接费用与间接费用。直接费用是由施工实体所产生的，包括人工费、材料费、机械费。间接费用主要由管理费用组成。此外，建筑施工项目还有其特有的费用，即文明施工费、安全措施费、临时设施费等，但占总成本比例很小。针对实际情况，在费用控制方面应着重关注材料费与人工费。施工企业项目部可以通过提高工人的技术水平、劳动效率来增强对人工费的控制。首先，应根据承接项目具体情况，依照施工技术要求合理分配劳务，在满足施工所需的情况下控制人员数量，避免无效劳动的产生。其次，应结合市场环境，制定合理的劳动定额。最后，还应加强对作业人员的技术培训，提升其作业水平以提高劳动效益。在材料费方面，综合材料费控制的现状，加强材料流转各环节的控制。在采购环节，应根据施工计划与实际进度，参考施工预算来确定采购数量，同时在对供货商进行筛选与比对后，确定合理采购价格。在材料验收阶段，应复核采购计划与进货通知单，并根据质量标准检验购进材料质量，以避免数量短缺以及质量缺陷等问题造成的损失。在材料发放环节应严格按限额领料单的数量发放，超额用料应经预先审批，避免库存管理产生混乱造成材料浪费。在材料使用环节应加强废旧材料的回收与处理，提高材料使用效率。

3、竣工结算阶段成本控制工作考核。目前，一些建筑施工企业在竣工验收阶段存在工作缺失，应在现有财务结算工作之外，加强验收清单的数量与资料核对，并对成本差异进行分析与总结，为后期项目提供借鉴。另外，在项目尾声应增加成本考核工作，运用计算机技术进行绩效分析，对成本控制工作奖罚分明，形成责、权、利相结合的体系，激发员工对成本控制工作的积极性，落实成本控制工作的监管。

（作者单位：中南财经政法大学会计学院）

1.沈齐波.2010.施工项目成本管理的问题及对策[J].审计月刊，11。

2.王华、张臣.2014.《企业产品成本核算制度(试行)》实施范围探析[J].财政监督，8。

3.肖瑛.2013.基于作业成本法的建筑施工项目成本控制研究[D].武汉：华中科技大学。