国有企业进一步深化改革应注意的几个问题

◎ 骆东山（陕西省国资委，西安710075）

国有企业进一步深化改革应注意的几个问题

◎ 骆东山（陕西省国资委，西安710075）

自2015年以来，按照中央关于深化国有企业改革的决策部署，中央和国家层面先后印发了“1+N”系列文件，完成了进一步深化国有企业改革的顶层设计。怎样让这些规定落地生根，并结出丰硕的成果，需要按照国企改革的内在逻辑，找准新一轮国企改革的突破口和着力点，事关改革工作的顺利进行。

1 不断加深对国有企业改革内涵的认识和理解

实践无止境，认识也无止境。过去我们针对国有企业政企不分、无限责任、内部人控制、国有资产流失等突出问题，对国有企业进行公司制改革，取得了较大成效。相应地一些人就机械地认为，国有企业改革就是国有股权权多元化，并在此基础上建立健全董事会、监事会、经理层等法人治理机构，国有企业改制必须聘请中介机构进行审计评估，履行相应的内部决策和审批程序，一些地方还把健全公司董事会特别是引进外部董事作为深化改革、搞好企业的重要手段。诚然，这样做并没有错，但这些工作还要进一步加强和规范，甚至有必要把操作标准化。但重要的是，这些程序和要求都是国企改革的表象。国企改革有其深刻的内在逻辑，它承担着探索公有制与市场经济有机相容的历史责任。我们经过30多年的改革开放，基本奠定了国企的市场主体地位，且与市场经济是相容的。国企首先是经济组织，必须把追求盈利作为第一位和基本诉求，因此保值增值是国企最大的社会责任。要履行这一责任和实现这一目标，在所有权与经营权分离、利益主体多元的情况下，关键是需要国有资产所有者与企业经营者通过谈判和协商，达成约定，将双方的责、权、利固定下来，一方面让经营者真正按约定向企业和股东尽到“忠诚”和“勤勉”的义务，并能依据经营业绩获得其相应利益；另一方面，要约束所有以国有资产所有者名义对企业的不合理干预，真正把决策、经营和用人的权利归位于企业。落实这一约定的制度安排，就是法人治理结构建设。法人治理结构的本质是契约精神及专业与效率原则，而不是所谓的权力制衡。权力制衡是一个政治概念，在国企内部过于强调制衡，忽视专业和效率，会消弱管理的权威，增加决策的成本，把法人治理结构建设的路子走偏。其实，国有企业改革与“三去一降一补”、“提质增效”、“瘦身健体”、“稳增长调结构”等相互关联，是一个问题的两个方面，两者互为里表。国有企业改革必须以新的“五大发展理念”为统领，运用金融和资本运营的手段，通过改变所有权结构，重组企业资源，补足短板，扬长避短，使企业的功能和效率得到最大程度地发挥，使经营中的问题得到解决，赚到本来应该赚到和想要赚到的钱，迅速做大做强。

事实说明，公式性地、机械地理解国企改革，是不可能做好改革工作的。正如今年7月4日，国务院副总理马凯在全国国有企业改革座谈会上指出，国企改革我们搞了三十多年，然而“一些国有企业市场主体地位尚未真正确立、缺乏活力”、“企业经营自主权仍未真正落实”、“企业内部三项制度改革不到位，有些企业甚至还有倒退”。从企业经营管理情况看，“有的企业管理混乱、内部人控制、化公为私、利益输送、内幕交易、国有资产流失等问题突出”。造成这些问题的原因是多样的，但最为核心的是，至今尚未建立和形成企业高管向企业和股东履行“忠诚”和“勤勉尽责”义务的激励约束机制，有关方面管理企业国有资本的责任还未真正落实。所谓“一股（一改）就灵”、“一上市就灵”、“一建立法人治理就灵”的想法是比较肤浅的，起码没有触及到改革的灵魂。我们必须在深入理解国有企业改革内涵基础上，找到改革的切入点和抓手，一企一策，对症下药，才能让中央的改革政策落地。

2 找准国企改革的切入口

国企改革必须坚持问题导向，发展指向。按照商业的本来意思和企业存在的原则目的，判断商业最具意义的标准，一个是利润，另一个是现金流。改革问题导向就是针对这两个方面存在的问题所采取措施。

2.1 审查损益结构

管理学创始人彼得・德鲁克认为，企业存在的目的就是使股东利益最大化。“赚钱”是企业经营永远不变的“道”，也是深化国企改革问题导向的着眼点。所谓赚钱，就是要保证企业的损益结构为正数，即“收入-成本-费用>0”。基于此，国企改革首先要对每一户企业、每一个板块、每一个项目、每一个或每一类产品，进行一次全面梳理。损益结构是负数的，就要坚决退出；不理想的，就要通过引进战略合作伙伴补足短板加以改进。这既是一项基础工作，更是一项重要的决策，以下三点应引起注意：

第一，与企业的发展战略相适应。即使企业的损益结构是正数，但若企业的定位是行业的前几位，当市场的增长速度达不到相应标准的（把努力改进的因素考虑进去），就应该果断退出。当然，对一般企业而言，损益结构是正数，并且高过资金成本，就可以继续经营。

第二，决策者必须亲力亲为，不能假手于他人。一般而言，项目建设需要一个投资期和成长期，有的项目虽然整体亏损或一直亏损，但若亏损额在逐年减少，甚或出现有时赢利有时亏损的情况，如何取舍，需要对项目的建设周期、企业经营的深层认知、市场的状况及未来的发展趋势等，有一个较为准确的职业判断和预期。非企业决策层是难以承担起这种研判重任的。

第三，要以真实准确的数据和行业经验为决策前提。即以全面、真实、准确、详细、及时的会计核算数据与市场分析数据为依据，参照相应的行业经验，做出准确的职业判断。

通过梳理企业损益结构，发现经营中的问题和短板，采取有针对性的改革举措，引进合适的战略合作伙伴，使企业通过改制获得新的发展动力。

2.2 审查现金流结构

很多时候，现金流比利润还重要。短期内企业不会因为没有利润而破产，但是会因为没有现金而倒闭。现金流结构问题，是国企改革问题导向的另外一个切入口。从目前比较成功的案例看，通过改革扩大企业现金流的渠道和方法有以下几点可资借鉴：

第一，与知名企业合作经营。这样的合作能提升企业的品牌和知名度，弥补企业经营的短板，特别是渠道、管理和技术短板，充分释放企业内在潜力，使企业商业信誉迅速提升，市场渠道拓宽、份额扩大，获得上下游客户账期并得到延长和巩固，进而增加现金流入。

第二，跨界整合聚集资源，将企业塑造成沟通上下游客户的有益平台。国企往往规模大、信誉高、历史悠久，有必要改变传统商业模式，对其产业的价值链进行重整，识别应该保留的部分，舍弃需要斩断的环节，运用“直接连接”、“激发多元”、“协同整合”等做法，帮助客户去除中介、瓶颈、高成本环节，将自己打造成链接上下游客户的中心枢纽，让现金从平台流过，形成资金沉淀，扩大现金流。

第三，投资并购抢占市场。这是效率最高、收益最大的做市方法，也是世界500强在中国做市场的通用手段。这种方式要以强大的融资能力为后盾，通过股权收购将其他企业的技术优势、市场优势尽收囊中。有能力的国企要敢于通过投资并购扩大规模，打造优势，增加现金流入。

第四，转变身份改善现金流。一般企业都把自己定位为下游客户的供应商，往往被上下游挤压，资金周转缓慢，现金流紧张。如果企业能改变思维，转换身份，将供应商的身份转化为下游客户采购代理商的身份，改变过去同行之间同为供应商的竞争关系为合作关系，情况就会有所好转，现金流就能得到极大改善。当然，这需要以一定的基础和合作条件为前提。

3 用好业绩考核这支指挥棒

通过审查损益结构和现金流结构，深入分析不赚钱的原因和缺钱的原因，并根据问题的性质，按照缺什么资源，就到市场中去找什么资源的原则，重新整合企业的资源，重塑新的商业模式，发挥企业的优势，形成新的发展动能。

国企改革在坚持问题导向的同时，还要坚持与发展指向和目标导向的统一。即按照企业的战略规划和上级的要求，分析现实与目标之间的差距是什么，实现这个目标需要补充哪些资源，创造哪些条件，并运用市场的手段满足这些需求，最终实现高水平高质量的发展。国资监管机构和企业集团公司，要善于运用业绩考核这支指挥棒，促使企业“跳起来摘桃子”，迅速做强做优做大。

国企也要有这个雄心壮志，制定跨越发展、追赶发展的宏伟目标，并作为日常工作的抓手，用高目标的愿景凝聚人心，鼓舞士气，同时将压力传导给广大员工，形成加快发展的强大动力和合力。这也是目标导向的应有之意。

4 坚持合作共赢基本原则

合作共赢是混合所有制改革的灵魂。合作模式的核心是利益的分配和风险的分担。合作方式的确定是双方或多方博弈的结果，也一定是一个双赢或多赢的合作。因此，制定国企改革和谈判合作方案的时候，在坚持维护国家利益和职工利益的同时，还要站在对方的立场看问题，把每一个合作伙伴的利益都照顾到，维护好，把双方的长处转化为改制企业的发展优势，实现“1+1>2”的效果。

5 讲好国企改革的故事

一是向职工和社会讲好国企改革的故事，营造良好的改制氛围。二是向潜在的合作伙伴讲好国企改革的故事。国企规模较大，改制更多表现为项目的融资。融资的本质是项目的交易，投资方是买方，融资方是卖方，交易标的是项目。要融资成功，必须如实讲清企业的实际，同时讲好愿景和实施愿景的根据及实施步骤和方法举措。核心是向投资者提供一个高水平的商务计划书，且制定商务计划书很有必要借助外脑，因为项目营销是被产品营销更复杂的销售活动，在这方面花一点钱是很有必要的。