中小医药流通企业全面预算理论应用研究

黄进

[摘要]医药产业事关国计民生，在我国所有产业当中占据着比较重要的位置。而作为整个产业的中间环节，医药流通企业在行业内所起到的桥梁作用毋庸置疑是巨大的。但是，伴随着整个产业的激烈竞争，医药流通行业的毛利率普遍有所下降是当前的一个主要趋势。如何提升毛利率，提高企业的经营效益，则成为广大中小医药流通企业不得不思考的一个问题。基于此，文章提出在中小医药流通企业引入全面预算管理机制，以期有效解决这一难题。

[关键词]医药流通企业；全面预算；预算管控

作为企业对未来发展的规划手段，全面预算能够帮助企业按照既定的经营目标，对企业内部的资金、物资以及人力等进行统一的安排和筹划，采取一定的措施确保既定目标能够得以实现，并对企业的经营业绩进行协调、控制和评价。从构成内容来看，全面预算涉及企业经营的方方面面，从起点的销售活动，到生产经营的采购和销售，再到企业的盈利和资金流出等，都是全面预算所涵盖的内容。可以说，全面预算既是各项预算的责任指标体系，同时也是企业为实现发展目标所采取的整体作战方案，甚至还是绩效考核的指挥棒。纵观国内大中型企业，目前，各项经营管理思路均开始朝着精细化财务管理转变。而精细化财务管理的重点组成部分就是全面预算管理。对于中小医药流通企业而言，有效实施全面预算管理，可以帮助企业建立高效的管理体系，提升企业管理的效率，整合企业的现有资源，并增强企业的竞争能力和盈利空间。

1 广大中小医药流通企业实施全面预算管理存在的问题

1.1 全面预算管理组织结构不完善

大多数中小医药流通企业在编制全面预算时，并没有设立预算管理委员会，仅仅在每年编制预算时，以公司的名义下达预算编制原则和要求，以此作为编制预算的依据。还有大部分企业认为全面预算管理，是财务部门统一筹划，不需要设立专门的预算组织机构。这样以偏概全、先入为主的误导性观念，使得全面预算在广大中小医药流通企业内部就存在先天不足。

1.2 全面预算与企业的战略衔接不够

企业的战略、预算和业绩应该是一个有机的整体，企业的战略应该反映在业绩上，业绩反过来印证企业达到其战略目标，预算就在其中发挥着承前启后的作用。但是纵观大多数医药流通企业的预算管理，并没有体现出对公司战略的支持，预算管理浮于表面，仅仅把预算管理当作简单的财务工作。

1.3 全面预算编制过程中人为设置较多弹性空间

在编制预算时，编制者为了减轻后期对预算的执行压力，顺利完成年初设定的预算目标，便会想方设法地为所在部门提高预算标准，以便留有较大预算调整空间。在这种动机的作用下，许多中小医药流通企业的预算在一定程度上脱离了实际情况，预算编制反映出所需资源实际上是大于实际所需资源，后期可能会造成资源浪费。比如一些销售门店，其对客户的需求情况较为了解，但是在编制预算的过程中，为了减轻销售目标的压力，便会尽可能地降低销售预算的目标，从而能够顺利完成销售目标的考核。

1.4 全面预算编制方法落后

在实践过程中，广大医药流通企业的预算编制方法主要采用增量预算的方法，增量预算暗含一个假设，即企业未来的生产销售是不会改变的，所以其编制方法是在过去期间的预算量或实际业务量的基础上适当增加成本费用来进行编制，这明显是不能应对目前瞬息万变的市场的，而且采取增量预算一方面会使企业失去降低成本的动力，另一方面会促使管理人员将本年预算额度用光，这样下一年就可以获得相同甚至更高的预算额度，两方面的影响下就会使企业营业成本高居不下。

1.5 全面预算控制缺乏动态管理

大部分医药流通企业更加重视预算编制，而轻视预算监控。强调预算刚性的重要性，在企业内外部生产经营环境发生变化时，只一味地关注预算的刚性原则，忽略不断变化的经营业务；强调弹性，使预算制度变得非常随意。在全面预算管理过程中虎头蛇尾，全面预算管理不仅是预算报告的编写，更重要的是通过预算来控制企业的所有经营活动，最终实现企业的预算目标。

2 中小医药流通企业全面预算的实施重点

医药流通企业主要以连锁企业为主，除少数大型的跨省连锁外，多数都带有明显的地域特征。

从商业模式的角度看，中小医药流通企业的主要模式有：超市模式、专柜、专柜+超市模式、样品+仓库的皮卡模式、收费模式和混合模式。受行业性质的制约，企业不能实现集中办公，所以必须更加重视现金流的管理。预算管理模式提出采用现金预算，辅以固定预算、定期预算等简单操作。

现金预算是一个非常重要的管理控制，它是企业存在的首要条件。一旦企业的库存出现积压，那么，即使有一个巨大的利润，但也不能给企业带来好处。现金预算的主要步骤是：确定现金收入、现金支付和现金预算编制。

流通企业要做好现金流量预算，需要从以下几个方面入手。

2.1 预算管理要以营业收入为重点

在编制营业收入预算时，应及时与销售部门进行信息沟通和市场分析，在综合考虑区域内外市场各种因素变动的基础上，测算在某个阶段的营业收入，从而编制出较为科学、合理的现金流入预算。

2.2 预算管理要以科学控制现金流出量为原则

在编制现金流量预算时，注意资金支出的细化管理；财务部门对支出预算进行总量集中控制，资金统一调配，按预算严格管理，对于预算外支出，建立严格的审批制度，对金额较大的支出，实行集体决策审批；在编制管理费用预算时，分析业务成绩和当前经济状况，做到费用管理合理化。

在进行费用预算管理时，应充分考察每种费用是否必要和必需，以便提高各项费用的使用效率。

3 完善中小医药流通企业全面预算管理的措施

3.1 健全全面预算管理的组织设置

做好全面预算管理的第一个环节，就是要为实施全面预算搭建良好的平台。对广大中小医药流通企业而言，建立健全全面预算管理的组织机构设置，是极其重要的一步。在实施全面预算管理的工作中，需要明确各部门在预算编制、预算实施、预算控制以及预算考核等环节中的职能作用，并转变“预算是财务部门的工作”这一错误观念。按照现代企业管理思想，有效实施全面预算管理，应首先成立全面预算管理委员会，这一组织机构就专门负责预算的实施。在全面预算管理委员会这一组织机构下，还应安排各职能部门的预算负责人、预算管理员以及财务人员的具体分工，通过上下结合、分级审批等方法来组织预算的编制和实施。

3.2 审定公司战略的可行性，并以此为基础进行预算编制

在企业的生产经营中，战略的重要地位是毋庸置疑的。企业的战略是指引企业发展方向的导航仪。但是，不是说这一战略不能改变，事实上，企业的战略是根据生产经营所面临的各项内外部环境，而随时进行调整和修正的。既然全面预算是为贯彻企业战略目标而进行的一项管理活动，其管理的依据就是要结合企业的战略，使得其成为企业战略执行的保障与支持体系。而一旦企业战略发生变化，则全面预算原有的编制依据也须跟着进行调整。

3.3 正确引导预算执行者，解决预算松弛问题

在实施全面预算管理时，最常见的问题就是预算标准过于松弛。如何有效解决这一问题，笔者认为，可以从道德引导与绩效评价两个方面双管齐下。首先，在全面预算实施过程中，中小医药流通企业应保持“以人为本”的原则，通过道德观念来感染员工建立正确的预算观。因为，在各项管理过程中，人的因素是起着决定性作用的，对全面预算而言，亦是如此。可以说，预算执行的效果在很大程度上取决于人的执行力度。因此，从这个角度来看，中小医药流通企业应提高员工的预算道德观念。其次，企业应尽量降低绩效评价在全面预算管理中的权重，淡化预算考核的地位。这样，员工才会有动力将预算编制准确。

参考文献：

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