移动互联网行业O2O的关键因素分析

作者简介：张洪也（1994-），女，汉族，山东省安丘市人，学生，财务管理本科，中国石油大学（华东）。

摘要：当前移动互联网O2O模式蕴含着重大商机，众多公司纷纷投资于此，然而这一行业的发展并非一帆风顺，在过去的几年里，众多公司倒闭。基于此，对于此行业关键成功因素的分析尤为重要。本文结合当先发展现状，以及对过去失败企业的经验总结，提出消费的频次，是否是刚性需要，一对多的消费需求，标准化需求，新的突破口，重组合并几项关键成功因素，并对此进行分析。

关键词：移动互联网O2O；消费频次；刚性需要；标准化需求

火爆的工业4.0，中国制造2025，双十一电子商务的颠覆式营销模式带给我们很多惊喜。在这种大环境、大背景下，移动互联网O2O模式彻底改变了人们的消费模式，使我们得到了更好的消费体验。人们都在说这是一种新型模式，然而在笔者看来这是移动互联网行业特性。它直接的打通了线上到线下的任督二脉，让我们真正体会到足不出户就能解决好多现实问题。

在以往几年间，几近每日都有O2O创业公司获取融资，也有O2O创业项目中断、公司破产的状况。O2O大战中，在短期内以倒闭告终平台比比皆是。认真分析后真正存活下来的都成为了一家独大，或者是市场占有率极高的排头兵。通过近两年对这个新兴行业的持续关注，笔者分析移动互联网行业O2O模式关键成功因素大致可以归纳为以下几个方面：

一、高频的消费和足够大的刚需人群

医疗则是典型的具有高频消费需求和足够大刚需人群的行业。近年来，政府积极推动医疗改革，随着互联网的发展，医疗O2O逐渐发展，此为传统企业进行互联网转型的成功案例。根据网上数据，在2014年中，移动医疗市场达到28.4亿元，发展极为迅速。然而很多低频次、非刚需的行业则不能很好的发展O2O模式。举例说，美发O2O普遍不被看好。几年里，美发行业O2O很少获得融资。美发虽然也是人们的刚性需求，但上门美发却不是。美发行业具有较多的线下实体店，人人常常习惯于某一家，或者就近美发，简单方便，然而上门美发却带给消费者和提供消费者的商家双重不便。此种情况下，便不会有高频次的消费。

流量是服务类的关键，需求和频次则为影响流量的至关因素。非刚需的情况下，人们很容易选择线下模式，低频次也将使流量降低。回头看众多的O2O中，百度外卖、饿了么作为餐饮O2O抓住了人们要吃饭这一点刚性的需求。人们一天三餐都需要吃饭，而他们提供了这样的平台。滴滴快滴作为出行类O2O则是抓住了人们出行的需求。蚂蚁金服、陆金所、众安保险则是互联网金融的代表。这些都是作为人群的刚性需求是高频率事件，因此成功就不足为奇。

二、走向一对多，追求效率的提升

个性化的定制往往不能面向大众群体。当人们一开始刚刚提及到个性定制时，总会认为，满足个性化的需求会更好的满足人们的需要，从而获得更多的客户群。但是细细考虑之下并非这样。一款产品，一种服务如果不能满足较多的需求，那么我们必须耗费较大的成本去仔细研究每一个需求。此种情况下，效率必然会下降。

现阶段的阿里巴巴、天猫、京东商城等都能瞬间有很多并发用户同时进行同一操作，然而对于终端用户的服务质量并没有因为一对多而失去效率，因此是成功的。这一点在运营过程中是必不可少的，也是间接反映出效率的高低。

三、标准化需求

标准化是零售业的一个重要的原则。像肯德基、麦当劳这样全球化的企业，他们的每一款产品都可以标准化。比如说，肯德基的西红柿，从产地、种子、包装、运输等任何一个环节都可以进行原始追溯，并且每份成品的标准化的操作流程梳理的非常完善，只要是接受过内部培训的符合上岗标准的员工，仅需要按照SOP的标准化操作流程都可以完美的做出标准终端产品。

映射到O2O行业里的衣食住行类，现在市场上比较成功的O2O模式，都是可以标准化的终端产品。天猫里的名牌店铺，不管是生活类，还是快速消费品类，他们的产品都是标准化的。当下学校里用的比较多的饿了么、美团、大众点评等APP，所下单的产品都是标准化产品。然而那些非常个性化的需求是无法标准化的，至少在收费标准，运输环节等很难达到统一，不方便计算成本，所以失败的案例也比比皆是。例如现在的美容美发行业，每个人的需求是不一样的。什么样的头型？什么样的皮肤？相对应的服务内容和应用产品的类型和数量很难标准化，所以实际操作起来非常困难。

从传统的ERP到现阶段的移动互联网，标准化更象是一个标准，只要是符合这个标准，或者能换算成这个标准，那么实现起来就容易多了。

四、找到突破口，避免成为别人的子集

想和巨头分一杯羹实属不易之事。在比较成熟的O2O项目中，要占有一席之地，也必然要有与巨头不同的特色和优势，才能寻找新的突破口。

无论是餐饮还是美发、医疗、出行等各行各业，新出现的APP要与巨头相竞争，首先从资本上就不具有超过巨头的实力。比如说，当前死亡较多的旅游APP，大多是在业务上与巨头有重叠。因此，另辟蹊径则是一条生路。

在查阅大量当下比较热门的门户热帖和学习BAT（百度、阿里、腾讯）三家巨头的近两年的在一些领域的持续投资与业务的战略布局，笔者深深的感受到，科技改变人类的生活，但是这些产品这些应用都是服务于实体经济的。移动互联网行业的成功归根结底顺应了时代的潮流，响应了国家的政策体系，攻克了传统模式的壁垒。

因此，要么顺应形势，利用先进的技术，把握住人们的需求，寻找新的突破口。要么在原有的行业中，创新出自己的特色，打造自己的品牌。

五、竞争对手重组或者合并

例如滴滴与快的、美团与大众点评、携程与去哪儿、赶集网与58同城等等。重组一般体现在业务的增加，现有的模式满足不了实际的需求，因此新的硬件软件的再开发再利用，相应的业务范围得到扩展。

合并是为了避免恶意竞争，肆意的烧钱，比如，饿了么为了迅速占领市场进行用户补贴，把融到的钱快速贴现给终端用户，确实刚开始得到了实惠，可是在贴现没有了之后，就失去了很多用户，造成了一种虚假繁荣的景象。这似乎成了O2O模式下的通病，在拿到B轮甚至C轮之后开始大肆的烧钱。最后大家走投无路的时候就开始了重组合并。在笔者看来这都是发展的必然阶段，在这个阵痛期过后，品牌质量得到了提升，服务质量也相应的提高，给终端用户的体验也相应的变得更合理。所以那些大规模的重组或者合并是必然。

合并之后，市场占有率得到了提升，品牌认知度更高。资源进行了有效的整合，从而得到了利润最大化。最为显著的案例就是滴滴打车和快的打车，在经历了大面积的烧钱，积累用户占领市场之后，把用户的消费习惯理顺了。从原来的恶意竞争，到现在的一家独大。据最新的咨询了解到，滴滴和快的合并后，又要涉猎于智能家居行业，作为业务的再拓展。

六、注重过程中的信息利用

如今是大数据的时代，BAT所有的战略布局都是要拿到大数据，然后对这些大数据做智能分析，从而为涉猎的行业经营带来合理的经营决策分析。最近笔者还观察到BAT大生态的建立。举个简单的例子，阿里巴巴收购银泰，号称打通线下和线上，做出一款名为喵街的APP产品。整个APP功能在终端购物环节显得格外强大，用蓝牙设备在货架级上对商品进行定位。也就是说，如果消费者去一个超过20万平的城市综合体里去购物，如果消费者就想买一瓶老干妈。消费者可以迅速找到摆放的货架位置，并且能智能的进行室内导航，并且可以避开人多的地方进行智能导航。通过这个例子可以清晰的看到，人们的消费习惯，人们的位置信息都可以通过硬件软件进行记录，从而对所有的终端用户的消费习惯和消费内容等进行分析。如果商家拿到这些数据，对于他们的经营决策是绝对百利而无一害的。

同样，所有APP的发展中，都应该注重过程中信息资源的利用。抓住信息，就是抓住了客户的需求。（作者单位：中国石油大学（华东））

参考文献：

[1]品途网.O2O全行业死亡启示录[EB/OL].2015-08-16

[2]雕爷、龚焱等.《O2O方程式解密》[EB/OL].2015-10-05