建筑施工企业员工绩效考核指标优化研究

宫禄尧，张莎

（中天建设集团有限公司，浙江　杭州　310020）



建筑施工企业员工绩效考核指标优化研究

宫禄尧，张莎

（中天建设集团有限公司，浙江杭州310020）

[摘要]为建立一个对建筑施工企业客观有效的绩效考核体系，以Z公司在绩效管理中存在的问题进行分析，提出给予平衡记分卡，按照公司级、部门级和员工级3个层次构建基于战略的关键绩效指标体系，把部门、员工与企业的目标相结合，这样构建的考核指标既能体现企业的战略方向，又能起到引导员工行为的作用，可提高考核针对性和有效性。关键绩效指标体现了对企业核心竞争能力、企业进步成长等重要因素的激励和约束，它也是将整个公司在战略层面上的目标级级分解而得出的。

[关键词]建筑施工企业；绩效考核；关键绩效指标；设计

引言

在目前国内经济增长放缓和投资建设减弱的背景下，建筑施工企业也不得不进行必要的改进。现如今我们国家的建筑施工企业很大一部分都出现了各种各样的问题，比如生产过程中的效率不高，企业整体需要负担的东西太多，管理水平经验都不先进等等。绩效考核这种方式已经成为了现代企业先进的管理方法和工具，它对于整个企业特别是建筑企业完成计划目标，实现更高的工作业绩是非常有帮助的，最终它会一直推动着企业的进步和成长的。现在我们国家理论方面的专家学者对于西方发达国家时兴的绩效管理理论知识，已经推广实施了一部分经常使用的绩效管理方式，比方说我们对于关键绩效指标(KPI)，平衡记分卡(BSC)在理论方面进行了深入研究并且十分的熟悉。但问题是我们在实践方面学习的还十分的欠缺，现实情况是在出现了问题我们不知如何选用哪种方式，尤其是每个行业都存在自身的行业特性，基于这些行业特性，利用以前出现类似情况的成功案例进行比较进而在现实情况中运用这些方式方法的次数还是非常少。

对于组建起来一个非常合理和科学的建筑施工企业绩效考核指标体系，能够十分客观的对建筑施工企业内部的运营情况进行评价，绝大部分企业已经完成了相应的绩效考核体系建设工作。本文在对建筑施工企业在绩效考核开展方面出现的不足之处进行研究，使KPI和BSC这两种方式进行相互的融合，组建起以企业战略目标为根基的、具有决定地位的绩效考核体系，也对怎么样才能设计出了一个能够和施工企业现实存在的问题相互合适的绩效考核体系做了更进一步的研究和探讨。

一、员工绩效管理体系存在问题分析

Z公司2001年前后建立了企业的绩效考核体系工作，员工个人考核方式是以个人岗位关键性指标完成情况评价和个人民主测评相互结合确定个人绩效考核成绩，利用这种方法来进行绩效考核相对来说不是很科学，它只是较为看重员工能不能按照公司制定的计划完成相应的工作，恰恰没有关注到员工在工作方面是否进行了学习努力和能力提升。这种绩效考核方式仅仅是一项不复杂的人事方面的测评，但是制定的考核指标太狭窄，考核的内容也太片面，完全不能够真实的将员工的工作和绩效方面的情况进行表现。

在个人绩效考核的过程中，人与人之间的关系错综复杂，评价人员不愿意让别人对自己记恨，就出现了每个人都打高分或一样分的想法和情况，觉得什么事情都平摊，这种想法的人还是大有人在。而管理层领导都忙于自身工作，在个人意识里面对于绩效考核没有全面了解，觉得搞绩效考核就是在做表面文章，因此在进行评价的时候也只是走个过场，公司仅是依据绩效考核的结果来发放员工的年终薪酬。现在建筑行业市场萧条，建筑行业也出现了供大于求的现象，建筑企业的效益也在不断的减少，受到企业支付能力有限及分配制度因素的影响，致使一些核心员工流失。这需要对绩效考核存在的问题进行具体分析，进一步改善绩效考核指标。

(一)对绩效考核的定位不够精确

绩效考核的定位是什么，需要处理什么问题，对考核工作方面制定什么样的管理目标，考核的定位将最直接到考核实行的效果。目前出现大部分建筑施工企业在进行年终绩效考核时，企业内部每个部门、每个岗位的考核成绩都非常好，但是整个企业当年度的效益却没有取得理想中的成绩。发掘根本的原因是由于各个部门都是站在自身效益和好处的角度来设计考核指标，没有将整个企业的发展目标和整体的效益考虑进去，这就致使在实行绩效考核的时候与企业整体的发展经验联系性不大。所以，企业在设计绩效考核指标的时候一定要以企业的战略目标为基础，与此同时绩效考核的成果不单单与员工的薪酬报酬和职位，还要利用绩效考核来指导员工完善改进个人绩效，指导员工要通过自己在工作上的转变来完成企业预定的经营目标。

(二)考核内容不够全面，指标设置不尽合理

有一部分建筑施工企业受传统的国有建筑施工企业影响较大，制定的绩效考核内容包含了品德、能力、作风、成绩等，这些指标制定的都太广，也不科学和具体，考核起来不好把握，使得考核的时候人为方面决定考核结果，最后的考核结果都是考核人员的人缘关系分数。依据现在的建筑施工企业的特性，应当把能够强有力的支撑整个企业的战略目标完成的重要指标设计成关键绩效指标，比如企业的竞争力、发展力、管理能力、经营能力等指标。

(三)考核中对员工的沟通和反馈不够

建筑施工企业的工程工期要求非常的紧，同时施工过程中的工程量也非常的大，绝大多数的员工在工作实际中还要忙于政府建设行政主管部门的各项检查，致使员工都非常的忙碌，充当项目部的“救火队员”。另外，很多部门的主管都害怕再因为绩效考核结果引起员工们的议论和抱怨，这样使得本来的工作量又增加了。因此在进行绩效考核的时候，部门负责人与员工个人沟通交流很少，几乎没有，员工经常是公司绩效考核工作结束后才见到了自己的绩效考核成绩，被考核的员工不能够清楚的知道自己的考核成绩怎么才能和公司的期望成绩向符合。

(四)一些主管对于绩效考核存在偏见

因为企业在绩效考核方面缺乏较为整体性的教育和学习，这就是的各级主管对于绩效考核实行出现了许多的不理解和不想进行的想法。各级主管认为自己的工作内容没有人员管理方面的内容，不认为“部门负责人是人力资源管理的第一责任人”，而是在意识中认为只有人力资源管理部门才负责人员管理方面的工作，才对员工进行绩效考核。各级主管的责任心不够，这样就没有起到自身在员工绩效考核中应起到的作用。在进行绩效考核的过程中间会牵扯到员工们的自身利益，如果不慎重的话，就可能招来不必要的麻烦，真是这些的顾忌，各级主管尝尝不会进行不必要伤和气的考核，希望员工在一起能和睦相处，从而直接影响到了绩效考核原本的作用。

二、员工绩效指标体系优化设计

(一)明确公司的战略目标

利用各种科学的方式来寻找出企业的工作和发展的重点部分，比如头脑风暴法和因果关系剖析法，进一步在这些影响发展的重点部分中寻找出其具有决定因素的绩效指标，将这些绩效指标定位为公司层面的KPI。公司层面的KPI制定出来后，将其一层一层的剖析和分解，这样就很容易的制定出每个部门的KPI和每个岗位的KPI，并组织员工对公司制定的具有决定因素的绩效指标进行研究和确立，这样一步一步的建立起能够符合现在公司运转和发展的绩效管理体系。绩效管理体系能够有效的把公司层面的战略目标和各个部门、各个岗位的绩效目标相互融合在一起，这样部门层面和岗位层面的绩效目标能够实现，那么公司层面的战略目标就会完成。

在公司层面应该组建起由最高级别的管理人员、各个部门的主管、主要业务骨干和聘请外部的人力资源管理方面专家形成的指标评价小组来进一步的设计和探讨绩效指标权重。评价小组人员依据个人多年来的工作经验、知识、智慧和价值观来对指标的重要性进行定性评价，再利用层次分析法(AHP)等分析方法对评价出来的结果进行定量的计算，将重要性指标量化为具体的权重值。绩效指标占有比重的数值应该是体现出当前阶段性的重点目标，体现出公司领导们的指引方向和价值观念，这些绩效指标占有比重的数值需要和公司层面的指引方向相同，与此同时还要将设计的指标进行层层分解，最终落实到每个岗位上。

(二)制定公司层面的KPI

公司层面的KPI考核对象是企业高级别的管理人员，公司层面的KPI必须能够全面的体现出公司在一个阶段内的经营情况和以后的发展能力。在制定公司层面的KPI指标的时候，应该以平衡记分卡为基础，按照SMART的准则，在资金、顾客、生产流程、学习和进步这四个大的方面进行设计，设计的指标还要能够全方位的体现出整个公司的竞争能力、发展潜力、管理状态、经营能力，例如表1。

表1　公司级KPI

(三)制定各部门和项目部的KPI

职能部门KPI相对应的是部门主管，项目部KPI对应项目经理,将整个公司的经营战略目标，通过因果关系分析，分解关键绩效指标。在制定部门层次的绩效指标的时候，第一点就要考虑到这个指标能不能辅助和完成公司层面的指标。在建筑施工企业的经营管理中，公司各项工作都会由各级部门和项目部承担，但是各级部门和项目部还要承担公司其他方面的事务性工作，因此制定的部门层级的KPI不光要考虑到公司层级的战略指标，还要考虑到该部门其他方面的工作业务的指标。大体上来讲，具有一定规模的建筑施工企业都设有市场经营部、工程管理部、物资采购部、技术发展部、财务会计部、人力资源部、行政管理部等，下设项目部。以工程管理部为示例进行讲解，最为主要的职能和责任包含：整个项目管理策划、工程技术交底、质量和安全监督、进度监控、工程检查和考核等。由此设计的工程管理部KPI如表2所示，相应的工程管理部主管KPI如表3所示。

表2　工程管理部KPI

表3　工程管理部经理KPI

(四)分解部门KPI，将工作和责任落实到个人

站在理论的角度来看待公司、部门、个人的KPI这三个不同的层级，可以简单的说是由上至下的关系，在制定绩效考核的时候就可以简单的遵循纵向分解的路径进行每一级的分解。但是，实际的KPI分解过程会出现一部分业务工作，它们的绩效成绩不可能会从一个员工的绩效考核中体现出来，它们需要整个部门或多个员工的绩效考核来体现，特别是一些部门里面含糊不清的事务和一些需要多个员工进行多次配合才能圆满做成的业务都是上面说的这种情况。在出现这类状况的时候如果还是一味的按照纵向思路由上而下的分解目标硬套目标的话，这样的绩效考核目标是不容易将工作和业务分配到个人的，这样做不容易实行。

除此之外，在整个绩效考核过程中如果十分的看重每个人的指标完成情况，这样相对会消弱了整个团队的合作精神，这势必会对整个部门的绩效成绩造成不好的影响。因此在设计绩效指标的时候，一定要处理好部门绩效和个人绩效之间的关系，还要进一步强调突出整个团队的合作和团结的精神，这样可以将绩效指标的缺点带来的负面影响降到最低。

三、实施绩效考核的配套措施

(一)获取公司高层领导的认可和支持

绩效考核工作作为人力资源部的责任范围，应该尽最大的努力和使用一切合理的方法让公司最高层领导能够很全面的认识到绩效考核显著的作用和意义，从而获得他们的认可和大力支持。但是如果不能够将这项工作落实到位，领导干部对绩效考核工作不做任何强调，那么仅仅依靠人力资源部门的作用和公司内部的地位来要求和协调一样级别的其他部门来做好绩效考核是不太可能的。

(二)做好绩效考核宣传和培训工作

在现实的业务运作过程中，每个部门主管，甚至是公司内的一些高层领导，常常以为绩效考核就是人力资源部给他们找事做，徒劳的加大他们的劳动量，最后还不能达不到什么很好的效果。实施绩效考核是管理理念和方法的转变，在这个时候人力资源部员工就必须想办法让他们做出转变，让其他部门主管能够很清楚的意识到绩效考核是在为他们的管理服务，让主管更方便的管理，切实提高员工个人和整个部门团队的绩效水平，而不是添麻烦；让员工认识到绩效考核不是“秋后算账”，而是要根据实际情况来对员工在过去一段时间内工作情况评价，通过评价结果找出自己做的不好的地方，这样就能将员工的个人工作能力进一步的提升。要让各部门自己设定关键绩效指标，人力资源管理部门只进行指标设定培训、指导和审核。

(三)充分发挥绩效考核结果的作用

虽然绩效考核能够为员工的薪酬、奖励惩罚、升职或者降职、辞退提供准确的依据，但是它最为重要的目的不是这些，最为核心和关键的目的是通过绩效考核和反馈，使员工的个人能力的不断提高、工作得到持续改进，引导员工的行为和价值观向组织目标靠拢，只有通过绩效的改善和进步才能完成这样的目标。

(四)不断改进各项绩效指标

在绩效考核过程中，职能部门和人力资源部门要注意信息反馈，不断的修正和完善各项绩效指标；根据阶段性工作的重点，及时调整各种绩效指标。要将绩效考核结果与员工的薪酬挂钩，这样才能够最大限度的提高员工的潜力和积极性。与此同时还需要将绩效考核严格按照制度来实行，尽最大的努力减少绩效考核中因人际关系和其他方面的原因造成的考核结果不公正、不准确，所有考核结果都应是绩效考核机制或制度办法生成的。

(五)明确绩效考核周期

将绩效考核的周期可以分为3个阶段性，即年度、半年或季度、月度。月度的绩效考核可以第一时间的反映出企业或者部门的运作状态，通过绩效修正改善，能够第一时间改变各个部门、各岗位的工作，并给予激励。半年或季度绩效考核是对这一阶段的运作情况进行汇总和总结，进而能够随情况改变，调整工作目标。年度的绩效考核是对企业一整年的运作情况的评价，对工作潜能进行评估，对下一年的工作进行合理的安排。

(六)营造良好的企业文化氛围

所有在管理方面的工具和方式都会存在缺点的，绩效考核也一样有缺点。不论我们利用什么样的管理方式和手段，最终绩效考核结果也不能够是全部准确的，不可能让全部的人都满意。所以，要进一步的强化企业文化方面的建设，进一步的加强团队协作精神的建设，能够让员工之间的协作氛围更为和谐，这样才能够对绩效考核附带的弊端进行弥补。

结论

以建筑施工企业战略目标为基础，基于平衡记分卡构建关键绩效指标体系是设计绩效指标的有效方法之一，关键绩效指标是对公司整体战略意义上的目标由上至下的一层一层分解的结果，这样能够体现对企业核心竞争能力、企业进步成长等重要因素的激励和约束。在现实运用的过程中，许多的企业都会尽最大可能使企业的指标全方位和完整，但是依据“二八原理”，百分之八十的成绩都是由百分之二十的关键行为来形成的，因此采用关键绩效指标来进行绩效考核也不能不说是一个很好的方式。

[参考文献]

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[责任编辑：潘洪志]

[收稿日期]2016-02-24

[中图分类号]F420

[文献标识码]B