信息社会的用将之道

孟庆祥

滑铁卢战役之前，拿破仑兵分两路，自己带领三分之二的军队去迎击威灵顿统领的联军，另外三分之一交给副帅格鲁希，任务是追击布吕歇尔的普鲁士军队。

格鲁希按预计方向追击普军，却始终没有发现敌人。第二天早晨，正在吃早餐的格鲁希听到了远处的炮声，于是就是否支援征求大家的意见。副司令热拉尔急切地要求：“立即向开炮的方向前进！”第二个发言的军官也赞同说：“向开炮的方向转移，要快！”所有人都认为拿破仑已经发起了攻击。格鲁希非常不快地说：“在皇帝撤回成命前，我决不能偏离自己的责任。”军官们绝望了，大炮声却在这时不祥地沉默了下来。

拿破仑的军队和威灵顿的联军提前在滑铁卢相遇，双方激战，旗鼓相当。这时只要一方有援军，就可以包围另一方，从而取得决定性胜利。由于格鲁希固守拿破仑的命令，准备追击布吕歇尔，所以没有及时救援拿破仑，结果拿破仑兵败滑铁卢。

此前格鲁希立下过无数战功，是一位常胜将军，仅仅因为一次致命的决策失误，就葬送了整个战争。如果在拿破仑和格鲁希之间有一部电话，那么战争的历史就会被改写，这种错误也就可以避免了。

科特勒认为，无论是军队作战、企业管理、产品销售、政府管理，还是公共事业、公益组织的管理，都有很多相似之处。所有的管理之中，对信息的收集、分析、加工、传达等都占有很大的比重。

所以，信息技术的变化势必影响管理变革。但实际上，只有很少的行业、很少的管理者意识到信息技术对管理、选人、用人的巨大影响，并做出相应的调整。大部分企业，无论是组织方式，还是管理理念，都还停留在前互联网时代。

为什么是扁平化

如果拿破仑和格鲁希能及时通信，拿破仑就可以指挥格鲁希，而不用他在远程根据推断进行决策。信息技术会让信息更分散，让权力更集中。现代企业，高层领导都非常繁忙，他们的时间被密密麻麻的会议占领。信息层层传导，但最终还得由大领导拍板。

另一方面，组织却在疯狂膨胀，管理岗位多得吓人。

道光年代，中国大约有4亿人口，全国的文官总数约有11，316个。现在一家大型公司管理者的数量都有可能超过清朝全国的官员数量。公司虽然只有“经济指标”这一项任务，但其涉及的管理事务比农业社会的一个国家还复杂。

企业领导岗位是因分工和规模产生的。公司需要战略，就设立一个战略部；需要合作，就设立一个对外合作部。要命的是，这种扩张几乎是无穷尽的，而且组织还会形成纵横交错的嵌套。比如，公司有公司级的竞争对手分析部门，产品线、区域销售部都会设置自己相应的部门，从而具有无穷的扩展性。

“扁平化”管理方法已经成为一个被大多数人推崇和认可的概念，但实际上往往仅仅停留在概念层面上，根深蒂固的习俗让人们固守传统金字塔式的管理模式。例如，越级汇报或者沟通信息在现在绝大多数组织里是一种禁忌。上级领导还是习惯于藏匿一些本可以公开的信息，通过信息不对称巩固自己的地位。

通常我们认为扁平化的组织更适合创新，而传统的等级森严的组织执行力似乎更强。各种管理都有一个共同的职能，就是建立秩序。如果没有秩序，乱哄哄的一团，组织合力就不强。而建立秩序有很多手段，比如赋予领导权威、下级不能越权汇报、从上到下的单向考核制度等。

单纯地建立秩序往往会牺牲组织成员的创造力，让下级变成执行确定任务的螺丝钉。

各国军队都是等级森严的官僚型组织，因为军队几乎不需要创造力和创新力，任务非常单纯。

亨利·福特在确立了“T型车”的优势之后，十几年一直生产一成不变的“T型车”，不需要创新，流水线的生产方式让工人各司其职，按节拍生产。福特也不需要管理者，数万人都听命于他一人。福特建立了最大的扁平化组织，但这种扁平化组织是没有创造力的扁平化组织。

独裁的层级组织不允许低级别的员工发声，以确保执行力。但这种高度依赖上位管理者的模式，“遇明君则强，遇常君则弱，遇昏君则亡”。一个组织的绩效完全取决于领导者的本领和看法，这样的管理模式和用人策略已经无法适应迅速变化的商业现实了。

学习能力与开放性共存

当下，学习能力和开放性成为选拔管理者最重要的指标。

学习能力与个人禀赋相关，同时也与一个人是主动接受新事物还是回避新事物的态度有关。通常随着年龄的增长，一个人的学习能力会不知不觉地下降。40岁以后的人很容易变得固执己见，不接受新事物、不加入新圈子、不理解新时尚等都是学习能力下降的表现。

英语中有一句谚语——老狗学不会新把式，说的就是年龄增加会导致人丧失学习能力。但这种现象是可以克服的。

王石去剑桥游学时已经60多岁了。这个年龄的人通常很难接受新事物，融入新群体之中。我们最常见的一个现象是老年人很难改变喜欢家乡口味的习惯，这实际上就是学习能力下降的特征。王石并不清楚其背后的含义，只是认为中国人有一个难以改变的胃。回国之后，王石讲了这样一个故事——

剑桥大学有一位颇有成就的华人，在那里工作了十几年，当上了院士。但我发现他与学院内其他英国同事很少交流。我去学习了3个月，就进入了英国老师的圈子。这位华人院士很奇怪，问我怎么会与大家如此熟悉，说他多年来与这些英国老师都没有多少交往。

为什么这位院士难以进入英国老师的圈子？我想，是因为华人院士的“中国胃”。华人院士不吃西餐，每顿饭都要回家吃中餐。英国老师多在俱乐部吃饭，吃饭就是思想和情感交流最好的时机。我每到一个新国家、新地方，都坚持吃当地的食物。我认为，要想拥抱世界，就要有一个拥抱世界的胃。拥抱世界的胃，帮我很快融入了剑桥大学教师的圈子。

马克·扎克伯格很年轻就取得了巨大的成功，2015年他才只有31岁。为了让自己接受新事物、锻炼学习能力，他给自己制定了学习外语的目标，并且要求自己每个星期都要认识一个新人。

丧失学习能力的人领导一家企业，企业会逐渐落伍；领导一个部门，部门会沉没。在竞争激烈、变化迅速的时代，学习能力是选用管理者最重要的考量标准。

知人者智，自知者明

有一次，我问一个长期在发达国家工作的人，是不是总体上老外更聪明、更睿智一些。他说，也不是。总体上，老外和中国人聪明程度差不多，但老外有一个习惯，他们一般不对自己不明白的事情发表看法，他们似乎比较清楚自己懂什么和不懂什么。

尽管孔子两千多年前倡导的“知之为知之，不知为不知，是知也”广泛流传，可是中国人在“知之”和“不知”的问题上一直比较糊涂，大多数人习惯于对自己不明白的事评头论足。我猜测，这很可能与中国八股文的应试教育有关。课本上直接给出结论，不问缘由也不讲为什么这样做。在每个中学生学习的政治或者其他课程中，都种下了一颗错误的种子。课本声称哲学是高于其他学科的学科，是对其他学科的概括、总结和提升。

事实上，只有科学才是确定性强的东西，哲学是一种比较朴素的思考。既然朴素的思考高于严谨的科学，那么一般人朴素的思考也可以去置喙专业问题，领导的“哲学”当然可以统领专业，这是一种很糟糕的导向。

选拔管理者也必须要求候选人应具有专业性。改革开放前，靠行政级别定干部岗位已是久远的历史。管理者本人必须是一个专业人士，管理研发的人不懂得研发、CFO不懂财务、宣传部门的领导自己不会写材料是不可取的——尽管有游泳教练不会游泳、优秀的篮球运动员未必会成为优秀的教练这种反面例子。专业人士管理专业，能够身先士卒，熟知执行的细节非常重要。

潜在的管理者一点都不稀缺，只是被层层叠叠地压在金字塔底下没有表现的机会。所以，管理岗位用人不需要将就。两位游泳教练都可以教游泳，还是要找自己会游的那一位。如果你准备在两位研发人员中提拔一位做主管，但对该选谁犹豫不决，我可以告诉你一个原则，那就是选业务更好的那一位。

传承与创新

技术在变，人性未变。传统管理智慧中对“人”的管理依然有效。

人类作为一种等级鲜明的灵长类动物，在茹毛饮血的原始时期，就有头领对群体进行“管理”的现象。文明社会是以原始社会为基底逐渐演化而来的，它需要一些类似于原始社会的“管理”，在具体方案上却比原始社会复杂、精细许多。

绝大多数人都有不合适组织的成分，如懒惰、拖延甚至过分自私、损人利己。每个人都有自己的看法、意见和方法，为了实现目标，必须通过管理把人们组织起来，克服人们天性中不利于组织工作的特性。

从这一点上说，现代管理的用人之道和古代没有什么不同。古代很多用人智慧是可以继承的，例如“贤者居上、能者居中、工者居下、智者居侧”等。

传统管理的智慧和原则，重点是考量管理者本人的德行，如管理者应该公正、少私心，具有较好的是非判断力，有坚强的意志和自控力。这些用人原则并不会随着时间褪色，所有时代的管理很大的部分都是管人，这一点从古至今都是相似的。

人力资源学科的发展对人才的选、用、育、留提供了一些基本原则，但它绝非一个严密的学科。每个成功的领导者在对待人才问题上都有自己独特的见解和主张，关于人才的选拔和使用，也并非只有一种成功的方法。

（摘自《发现》）