“家事”，也是社会事

叶氏永远是叶氏”，自2012年接过哥哥叶志成手中“帅印”成为叶氏化工集团掌舵人，重肩在身的叶子轩笑言他的心愿确实是家族心血的传承，但并非由家族揽权，“可以不是由姓叶的做主席、做管理层，但至少还继续是叶家控股，不想叶氏化工以后变成陈氏化工、李氏化工”。

这种“家”的概念，正是家族企业所具有的鲜明的特殊性。而这也影响和形成了它们对于社会责任的特性——更容易或更理性地将社会责任当成自己的事情或是必须做的事情。

“我们现在不是在做响应式的社会责任行为，而是主动提升企业经济价值与社会正面影响力，希望能以自己的行动带动伙伴甚或同行，共同推进企业社会责任的执行，促进整个社会的可持续性发展。”叶子轩说，从这个意义上讲，这既是叶氏“家事”，也是社会之事，“如果大家都将承担责任作为必须的义务，那么整个行业的形象就会得到不断改善，而正面的负责任的形象也会为我们的发展带来更多机会”。

传承家族的精神

即使时隔30多年，叶子轩依然清晰地记得恒昌行化工原料公司在香港皇后大道西425号开业的景象。从40尺的小门店到如今叶氏化工已成为全球最大的醋酸酯类溶剂生产商、中国最大的油墨制造商，叶氏化工有着香港企业最普遍的浓重的“创业色彩”，而“诚可取信”和“勤可补拙”这种朴素的创业信念和价值观深刻影响着叶氏化工的发展。

1971年恒昌行创立时只有两位创办人，四哥叶志成，此前是一家润滑油销售公司的推销员，而六姐叶凤娟则是会计。两个富有创业精神的年轻人跟老板商量后，把自己九龙区的原有客户资源都交给老板，自己去香港开新公司，并承诺不会与原公司发生利益冲突。 “我们跟这家润滑油公司的老板直到现在还是好朋友。”叶子轩说。

正是凭着不断积累的信誉度和坚韧不拔，当年的恒昌行逐渐成长壮大，并走过多次石油危机、地产抑或金融狂潮而成为香港“老牌工业股”，在全国拥有17家工厂、5000余名员工。

自叶志成与叶凤娟创业，再到叶志成与叶子轩携手发展，叶氏手足之间，从未因利益而产生过任何纠纷与争夺。“不求你们富贵盖天，但求你们和睦相处”。每当提起兄弟姐妹之间的手足之情，叶子轩就会想起父母的这般教诲。

记者与叶氏化工新老两位“掌舵人”曾有多次的接触，在他们身上能够强烈感受到这种对于“家”的执念——这正是家族企业传承与发展最独特的所在。叶子轩说自己最崇拜大哥，在跟随他36年的风雨历程中，他们兄弟无数次就股份、金钱和权力充分表达和交换意见，但最后无一例外都会充分信任并由大哥拍板；对培养子女，叶子轩表示首先当然是要培养他们良好的品行，大哥和他都主张从自身做起，潜移默化，以身作则，几十年如一。

新港企的“人情味”

以往在人们的印象中，“香港企业”很难和“人情味”联系在一起。过去进入港企的人们往往会赞赏香港人的敬业精神，也会抱怨香港公司就像一架高速运转的机器，速度稍微慢些就会被抛弃。

但在叶氏化工，“人情味”正成为自身文化的标志之一。

在叶氏化工，十分注重内部的沟通，即使是公司的重大决策，老板们都非常愿意公开听取员工的意见并及时作出反馈。每年的年度业绩、半年度业绩公布以后，集团都会开一个内部员工午餐会，管理层会跟普通的员工一同用餐，并解答他们对于整个集团业务发展的疑惑。而对于跨区调动这样的决定，公司更会充分考虑到员工家庭因素，给员工充分的时间进行决策和准备。

为了鼓励更多的有志青年，叶氏还倡导一种“小老板”的制度和文化——通过奖评计划对每位员工的绩效进行定期考核，鼓励每位员工成为企业的小老板，以小老板的专注投入企业运营中，并把个人利益与企业利益密切相关。

作为叶氏化工集团的三位大股东，叶志成、叶凤娟及叶子轩兄妹三人更共同发起成立了“叶氏关爱延续基金”，一起捐赠出他们持有的集团400万股股票作为基金资金，用以资助集团旗下所有有需要的基层员工子女就读大专或大学课程的学费支出，亦接受员工因经济情况突变而提出的子女助学申请。

秉承“取诸社会，用诸社会”的理念，叶氏化工承诺将在10年内，向至少10个省份，捐赠至少10辆配备先进眼科手术仪器的流动眼科手术车，为偏远地区的白内障患者送上光明。日前在手术车捐赠的第五站云南，叶子轩亲临现场，并详细了解当地手术车流动安排的计划。

在项目推进的过程中，叶氏化工组织员工以企业义工队的形式进行探访和慰问，让每一个普通的叶氏化工员工也都有机会亲身了解、体验和感受叶氏化工集团对社会积极的回馈，并以此提升员工的参与度和自豪感。

这种充满“人情味”的文化为叶氏化工留住了许多老员工，二十年来一直兢兢业业为企业服务。“在我们旗下的洋紫荆油墨公司，只有5%的员工流动率，这是非常不容易的事情。”顿了顿，叶子轩又补充道，“但很让人自豪。”

“人和”的力量

经过40多年的发展，在变得更加成熟规范的同时，叶氏化工也不得不开始面对管理层的接班问题。

“公司六字真言‘人和、渴才、专注，与人有关的放在最前两位，可见我们对人才的渴求”。

曾发生于叶氏的一件轶事可反映其人才政策。1984年，叶氏化工业务仍刚刚起步，“哥哥说，为了公司日后上市，一定要找个有能之士来帮助搞好公司”，结果他们以近3万港币月薪聘请一名资深的人力资源经理加入，那时叶志成月薪只有1.2万港币，叶子轩才1万港币，“你说很傻？事实上是很值得，因为这个人让我们变得更规范，为上市打好基础”。

2003年，叶氏化工试图通过管理培训生（MT，以下简称“管培生”）计划解决人才接替的问题。“管培生”项目的一个最大特色就是导师制。在培训阶段，集团高级管理者如集团董事会副主席、CEO、COO、执行董事等亲自担任导师来辅导这些职场新人。对于叶氏而言，在一定的管理机制监控范围内，对年轻一代管理者实施放权，允许在犯错中成长是一种基于企业信心的人才培养投资。在集团管理者看来，年轻一代在其成长过程中犯错是可以体谅的，是能够日后被委以重任而经历的必修课，重要的是如何在错误中汲取经验，在错误中成长。

尽管叶子轩的工作很忙，但也带过四位管培生，“我对他们其实是很严厉的，要求他们每周都要交周报，把他们看见了什么，如何理解的，有什么建议写下来，而且要求用英文。实际是要培训他们的思维，就像对宏观问题的思考，能够让你多维度看待问题，而且也能看到他们的道德品格，并让他们保持工作热情”。

“对于新的工作岗位，我没有足够的自信”，对于一位完成两年“管培生”培训，即将步入正式岗位的“徒弟”的担忧，叶子轩给予的是耐心的分析和他几十年经营的经验分享。而与MT的沟通或讨论，“也让我能够有时间进行沉淀或思考。以工作促进彼此的进步与发展，这应该是一件很让人愉快的事吧”，得到记者的肯定回答，叶子轩露出了一位长者的笑意。

而这一项目的成果的确让人欣慰，尽管9年时间培养15名“管培生”，数量并不多，但这群年轻人正在成为叶氏化工的继任者。稍有遗憾的是，叶子轩带过的一位十分有潜力的“弟子”因为身体原因无法再走向更重要的岗位，家人甚至一度希望她离开职场，但她仍然选择了留在叶氏，“她说，在叶氏，有家的感觉”。

编辑|杜娟 juan.du@wtoguide.net