初任校长面临的问题

【摘 要】英美等国初任校长碰到的很多问题，也是我国初任校长面临的。这些问题中，有的是初任校长所独有的，有些则是所有校长都面临的，只是对于初任校长而言，因为缺乏经验与最初的能力，适应与处理起来更加困难。博勒姆等人的研究认为，初任校长碰到的问题与三个主要因素有关：一是校长角色与工作的复杂性；二是外部压力与需要；三是任职前后薄弱的培训与支持。

【关键词】初任校长；教育标准；文化震荡

【中图分类号】G471.2 【文献标志码】A 【文章编号】1005-6009（2016）07-0069-02

【作者简介】陈学军，南京师范大学教科院教育管理与政策系（南京，210097）副教授。

正如英国国家校长领导学院的一项报告中所指出的：“校长在教育标准提升与学校改进中的作用是至关重要的。但是，如果校长未能接受到有效的支持，帮助其应对、最小化或克服那些首次碰到的问题，他/她们促进学校改进和提升教育标准的能力将受到阻碍。”较之对初任教师的关注而言，无论在实践支持还是在理论研究方面，我们对于初任校长的关注都要少很多，基本上是“放手不管”，任其“自主发展”。已有的少量研究，也多聚焦在初任校长应该做什么或应该怎么做上，而不是初任校长如何成为领导者问题上。从帮助初任校长更快更好地成为领导者的角度考虑，我们更应该关注：初任校长较为普遍地碰到哪些问题，以及如何帮助他/她们有效化解这些问题。

初任校长在任职的最初一两年内，会普遍碰到哪些问题？国内尚缺乏这方面的系统调查与专门研究。英美等国家自上世纪八十年代后期以来，就对初任校长问题进行了诸多考察。他们的发现，可以为我们提供一些参照。综合一些主要的报告与研究成果来看，英美等国初任校长面临的问题有这样几类：

一、时间问题

初任校长发现，自己的时间根本不够用。应付上级与外部的要求、处理大量的表格与文书任务、协调办公室与教师团队的工作等，都需要他/她们过问或直接承担。同时，初任校长又缺乏时间管理的经验与能力。这使得很多初任校长觉得任务应接不暇，工作疲于应付，日子支离破碎，除了领导与管理工作之外，没有时间考虑自己的专业发展，也没有时间投入家庭生活，甚至变得健忘与失措。

二、关系问题

首先，初任校长面临如何处理与前任校长关系的问题。博勒姆（R.Bolam）等人开展的一项面向238名校长的调查研究显示，有64%的校长认为，自己所碰到的困难与前任校长的领导实践和风格有关。情况总是有点矛盾：如果保留前任校长的遗产，可能被认为没有什么想法与能力；摆脱前任校长的遗产，又可能被认为缺乏基本的尊重、包容的胸怀与了解的耐心。其次，建立与教职工的紧密关系也不是一件容易的事。无论是来自本校还是外部的初任校长，想要获得教职工的信任与尊重都是困难的，不少校长有着“接受焦虑”的问题。那些来自本校的校长，一旦成为校长后，往往会失去与教职工之间亲密的关系。有时是校长为了树立权威，而有意与教职工拉开距离；有时是教职工觉得校长不再与自己是一个阵营、不再是可以随意交流的人了，而选择疏离校长。同时，因为“熟悉”，本校教职工对校长反倒有可能缺乏因“神秘”而产生的敬畏或尊重。那些来自外部的校长，一方面因为是“新手”而被看低，另一方面又因为相互缺乏了解而难与教职工较快建立良好关系。再者，初任校长与副校长的关系也有可能面临问题。在成为校长之前，大部分初任者也是副校长。让副校长信服与听从刚从副校长变成校长的人，需要一个过程。况且，在副校长当中，有时还有与初任者同时竞争校长职位而“败”下阵来的。

三、能力问题

温德林和厄利（Weindlingand Earley）的研究显示，有不少新校长表示，他们没有充分准备好担任校长工作。这里的“准备”，主要指处理相关领导与管理事务的能力。初任校长感觉特别困难、能力不济的问题有：

第一，与教职员工有关的问题。这包括招聘新教师，提振薄弱的士气，说服教职工接受新观念，促进教职工团队建设，开展教师评估工作，特别是警告与辞退那些不称职的教师。德雷帕和麦克迈克尔（DraperandMcMichael）的调查显示，有一半的新校长提到，如何处理不称职教师是一件令其头疼的事情。不少新校长也认为，自己的人际技能准备不足，不能很好地运用冲突管理处理自身与他人或他人之间的矛盾。

第二，与决策有关的问题。初任校长需要处理大量的决策，对于他/她们来说，感到困扰的是，如何对众多事项以及每一事项的多个选择进行排序。

第三，涉及一些专业知识与技能的问题。这包括预算编制、法律问题、劳资关系、经费管理、设施设备管理、食堂宿舍管理等。

第四，与自我管理有关的问题。譬如，做了校长之后，就成了学校中的焦点，如何管理好自己的言辞与行为，以避免负面影响，消除误解，更好地体现领导的示范性与一致性，便成为一项新的挑战。

四、支持问题

温德林和厄利的调查研究表明，大多数新校长经历职业孤独与寂寞。博勒姆的调查也验证了这一情况。在上任之初，校长常常会经历短暂的“蜜月期”，旋即又会陷入较长时期的因身份变化而产生的“文化震荡”与“任务冲击”。因此，无论在心理状态还是具体工作上，初任校长都需要获得支持。理论上，对于初任校长的支持可来自学校组织内部，也可来自外部的管理部门。但就实际而言，在与教职工构建紧密关系本身就是巨大挑战的情况下，最初的支持只能依赖管理部门。而达累斯（J.Daresh）等人的研究显示，初任校长普遍面临着反馈缺乏的问题。管理部门很少就初任校长的工作表现，给出及时合理的评估。这使得他/她们不知道自己做得怎么样，焦虑于该做什么、该怎么做。非但如此，不少新校长还指出，他/她们最大的压力正是来自政府的改革议程与改进项目。

五、得失问题

初任校长也会比较担任校长工作的得失。一些新校长发现，与担任副校长时期相比，他/她们的工资只有很小幅度的增长。这与急剧增长的工作量相比，完全不成比例。同时，这种对比既是纵向的，也是横向的。它意味着，与工作量与责任都要轻很多的副校长同事相比，初任校长并不能多拿多少工资。此外，令初任校长苦恼的是，校长工作使他/她们失去了自身专业发展的时间，以及陪伴家人的时间。这很多时候比工资方面的微小增长，更让他/她们难以接受。

尽管存在制度、文化等方面的差异，但就笔者与中小学校长接触过程中所了解的情况看，英美等国初任校长碰到的很多问题，也是我国初任校长面临的。这些问题中，有的是初任校长所独有的，有些则是所有校长都面临的，只是对于初任校长而言，因为缺乏经验与最初的能力，适应与处理起来更加困难。博勒姆等人的研究认为，初任校长碰到的问题与三个主要因素有关：一是校长角色与工作的复杂性；二是外部压力与需要；三是任职前后薄弱的培训与支持。相关的应对策略有：任职之前，为初任校长提供详细文档说明；对于校外校长，在正式领导工作开始前，为其了解新学校提供访问机会；形成校长群体的同伴互助机制；安排有经验的校长进行辅导；对财政、人事等具体技能领域进行培训；对初任校长的需要进行评估等等。这些策略对于我国初任校长的辅导与支持工作有着借鉴价值。

【基金项目】本文系国家社会科学基金“十二五”规划教育学青年课题“义务教育均衡发展背景下的校长更替问题研究”（CFA130150）的成果之一。