银行数字化转型：领导力、组织与人才嬗变

何大勇 陈本强 刘冰冰

近年来，一场数字化的风暴正在席卷全球银行业。在国内，互联网金融如火如荼的发展，挑战着传统银行业的客户基础和业务模式，数字化改革已经刻不容缓。我们看到很多银行业巨头纷纷加快数字化转型步伐，积极拥抱“互联网+”。这无疑是一场艰巨的变革。

数字化转型中面临的挑战

在过去三年和诸多金融机构在数字化项目的合作过程中，我们观察到组织和人才往往是传统金融机构面临的主要障碍，包括领导力、组织架构、人才、文化、工作方式五个方面。在领导力方面，很多组织往往没有明确的数字化议题负责人和数字化发展愿景，或者是相关组织职能过于分散，并且缺乏数字化能力。在组织架构方面，目前很多企业的数字化转型路线图不清晰，包括从哪里开始，以及如何到达理想的最终状态等等。在人才方面，转型中很多企业未识别新的角色及新的技能，或未估计人才现状和未来人才需求之间的差距；人才生态系统尚未规模化，人才薪酬、职业发展路径等配套机制不够完善，与谷歌、亚马逊等领先数字化机构差距较大。在文化方面，多数传统银行对数字化思维的理解仍有待完善，原有文化的束缚尚未解除。在工作方式方面，虽然很多转型领导者对技术领域的新模式抱有开放与积极的态度，但不知如何或在哪些领域部署这些新模式，同时降低风险。

可以说，数字化是传统银行一次高难的“组织进化”，银行需要完成组织功能、结构和运行机制的全方位蜕变。在这当中，驱动变革的核心要素是“人”——包括三个层面：一是领导力、二是组织能力、三是人才战略。数字化转型的成败，一方面取决于领导者的决心、远见和坚持，另一方面取决于能否源源不断的 吸引、培养关键能力，并留住数字化的人才，为数字化组织提供生命力，建立相应的人才生态系统。我们观察到，银行在数字化转型中正在面临领导力、组织、人才方面的挑战，尽管管理层对于转型领导者和数字化人才银行求贤若渴，但对于如何识别、评估、招募并留住这些人才却知之甚少。在全球银行业降薪“过冬”的大环境下，传统银行领导力、组织与人才战略的突围，如何能够实现？

锻造数字化领导力

一流的领导力对成功的数字化转型至关重要。首先，整个组织的领导团队（CEO、董事会及CEO直接下属）对数字化转型愿景的认识要统一，并具备在整个组织内自上而下地逐级传递该愿景的能力。同时，须确保现有的各级业务管理人员系统学习数字化知识，而新加入的数字化人才充分了解和学习业务知识。

那么企业如何自上而下贯彻数字化领导力，完成全面的数字化转型呢？首先，董事会需要对数字化转型的紧迫性和必要性全面达成一致，并且在转型初期就同意对数字化技术和人才进行持续的资金投入。对CEO来说，数字化转型需要成为其最优先的三个工作目标之一，并向企业内外部明确传达数字化转型的愿景。对所有C级别的高管来说，应当一致认同数字化转型的战略，同时认识到现状与理想状态之间的差距。同时，C级别的数字化领导层（可以是业务负责人或者首席数据官CDO）能够在在整个组织推行数字化转型的日程。理想的数字化领导者应当同时具备技术悟性和业务头脑，如果内部现有团队不适合，应从行业外积极招募，而非妥协。对于中层及以下管理者来说，需要建立对数字化技术进行培训或教育的體系，给有数字化能力的中层管理者提供晋升通道。

成功的数字化领袖一般具有五种关键品质：一是平衡性，对商业和技术都有着深层次理解，能够清晰的预见到技术将如何改变业务；二是前瞻性，即有远见，能够理解关键的技术或消费者的趋势，积极地自我超越，为适应未来需要不断提升自身的能力；三是具有文化适应性，能够识别和管理数字团队和核心业务团队的文化差异，并且能够在更大的组织范围内推行文化变革；四是灵活性，能够不断“复盘”转型的进程，根据环境的变化（包括技术进步、竞争、消费行为等方）进行反思并调整数字化策略；五是协作性，能够让不同业务部门的负责人对转型的优先次序和时间表达成一致，建立共同的愿景并进行合作。

目前，企业发展数字化领导力能力有两条途径：一条是“内部发展”，从业务向技术端发展。先挑选具备多年管理核心业务经验的业务部门领导人，让他们成为数字化部门负责人，领导局部战略业务细分的数字化进程，边做边试验，边发展数字化能力，之后向上晋升到企业领导层，在业务的各个方面全面推广数字化举措。第二条路径是“外部获取”，从技术向业务端发展。公司从外部聘用拥有多年的技术或数字化经验的管理者，成为数字化部门负责人，在领导数字化转型的同时学习业务知识，之后晋升为企业领导者，并推出一系列拓展业务举措，以引领未来的增长。转型的企业可以根据自身情况选择两条途径，而发展速度、技术难度和人才获取的可得性是选择途径的关键考量因素。

选择内部发展的企业，需要从三个维度来培养数字化领导力，包括数字化的意识、数字化的能力以及对数字化文化的理解。而选择外部获取路径的企业，也有相应的三个维度来打造数字化领导者的业务能力，包括全面融入业务战略、和业务部门协同、在绩效评估上建立一致的标准等。

国内多数传统金融机构的领导多是很资深的人士，有着丰富的业务经验，但数字化对他们是一个新鲜的概念，需要通过创新的方式让他们接触到数字化的知识。通常，数字化领导力项目会借鉴成人学习常用的方法，像沉浸式学习，企业可以前往数字化“孵化地”考察学习，比如谷歌在硅谷的基地等；“冲刺项目”，领导层通过模拟业务练习和互动场景，获得数字化领域的一手实践经验；“反向辅导”，让工作年限较长、数字化经验不足的领导向更年轻、更有经验的员工学习。而采用外部获取的企业，需要培养高级别技术型人才对业务的理解，并设计新人培训项目和岗位，并与业务部门密切配合。

领导层需要自上而下地逐级推广培训项目，以确保能从组织的上层获得支持、同时大规模推广，同时通过多轮实践、研讨会、辅导及常规应用的不断迭代来强化项目的影响力。可以说，数字化领导力的培养是数字化人才管理的先行实践和行动基础。只有领导层自上而下对数字化愿景的推行，才能转变整个企业聘用、培养稀缺数字化人才的方式。

无论采取哪种路径，作为最高统帅的CEO需要全权负责、清晰地沟通整体数字化愿景，将其作为组织的首要任务并推动实施。而业务单元的负责人则需要遵从CEO的数字化愿景，并在相关举措中投入足够的时间和精力。同时，执行委员会应大力推动数字化议程的实施。

构建成熟的数字化组织

对大多数金融机构来说，数字化转型有两大核心目标：一是重塑核心业务的端到端客户体验，包括提升核心业务，将现有流程数字化，创造全新的客户体验等。二是通过全新的业务模式开展创新，以进军或颠覆新的业务领域或细分市场。

传统银行多为体量巨大的金融机构，想要完成数字化的组织变革，需要做好打持久战的准备。在此过程中组织的模式也在不断进化，比如西班牙的BBVA银行，其数字化转型历经了十多年，其间多次调整了组织结构和运营模型。对于国内的传统银行来说，这场组织的深刻变革也将在未来多年占据议事日程的重要位置。

尽管企业在数字化成熟曲线上的起始点不同，但是企业对数字化最终状态的看法高度一致。成熟的数字化组织需要具备四项基本能力：客户体验提升，流程精益，大数据能力打造，创新中心建设。

提升客户体验。在提升客户体验方面，数字化客户体验不但需要深度嵌入业务的方方面面，更要求各业务部门充分协调以确保形成无缝客户体验。美国的Zappos（售鞋的B2C网站）在组织范围内清晰地传递组织使命：“尽最大的努力提供最佳客户服务”，让所有员工入职之初都须在客服中心工作。

流程精益。在流程精益方面，数字化组织通过协调业务部门的实施来持续改进端到端流程。在这方面领先的金融机构大多运用精益流程方法论，通常专注于无纸化及流程提速。同时，重新审视行政、职能、后台流程、简化产品组合，缩短前中后台距离。

打造大数据能力。在大数据平台方面，应制定统一、严格的管理和协调要求，以便发挥大数据平台的规模化效应，所有本地业务团队均可使用。随着大数据技术的不断提升，越来越多的金融企业成立专门的大数据部门，并设立首席数据官（Chief Data Officer）的职位，以协调和赋能各个业务部门。

创新中心建设。在创新中心建设方面，管理层需要为创新中心分配专门的业务资源，进而通过该中心创造、孵化新的业务模型。创新中心对项目的投资采用“风险投资”的理念，允许快速试错、反复迭代。安联保险（Allianz）成立了全球创新实验室，专向资金投资于创新项目，创新中心从其它数字化领军企业那里招募了100名员工，已经形成了吸引数字化人才的雇主品牌。

与成功的组织设计一样，银行数字化组织架构的实现，需要统一组织设计和战略、明确权责分工、选任合适的领导以及逐级实施组织架构，但同时，数字化组织有其独特之处，比如当前很多传统银行的数字化能力与未来愿景之间的差距巨大，因此需要设立阶段性目标来开发工具和能力。

人才战略的“数字化”变革

数字化转型要求企业发展一系列新的数字化能力，如数字化品牌建设、营销、网络分析、数字化安全、UX设计等，而这些能力都需要相应的人才来胜任。面对人才的缺口，企业需要清晰地评估数字化人才的需求，如数据科学家、客户体验设计师、敏捷开发流程管理员等，并制定设有明确阶段性目标的人才能力发展路线图。

国内银行在数字化转型中的困扰之一，就是如何识别数字化转型的关键能力，并以此盘点现有人才库存、评价并招募人才。因此对于银行的人力资源系统来说，需要明确候选人的关键职能和能力要求，识别内部和外部人才库，其中内部人才库通过培养形成，外部则通过聘用或借调获得，并且结合时间节点和人才供给方面的限制，决定何时聘用、借调或培养人才，强化支持新的人才模式的能力（如識别和追踪派遣制员工；评估、储存及使用IP）。数字化人才竞争要求企业考虑自身在公司影响力、工作内容、发展机遇、激励和人员情况等方面对人才的吸引力，并与新兴技术企业对标，同时打造与数字化人才相适应的企业文化和工作方式，进而从根本上提升雇主品牌。

在吸引人才方面，国内的银行常常遭遇这样的困境：从互联网公司高薪挖来了技术人才，结果跟原有的组织融合机制没有建立起来，很多人很快就离职了，或者工作状态不好。互联网企业和传统金融机构从文化、考评、薪酬各个方面都有较大差异，需要企业进行相应的调整，符合数字化人才对工作环境和雇主的期待。企业应考虑自身在公司影响力、工作内容、发展机遇、激励和人员情况等方面对人才的吸引力，并与新兴技术企业对标。在薪酬结构方面，银行应该向技术型企业看齐，而非与其他银行比较。

以视频网站Netflix为例，该公司一直坚持给员工市场最高薪酬，人力部门不断根据市场行情调整各个职位的薪酬。在每年的薪酬调整期，管理者都会对每个员工的市场价值进行检测，会问这样三个问题：第一，这名员工在其他公司可以得到怎样的薪酬？第二，我们替换他需要付出多少薪酬？第三，我们需要付出多少来留住这个人？同时，Netflix员工可以自行决定得到股票和现金薪酬的比例。

众所周知，互联网和新兴技术企业最能吸引人才的激励手段是股权激励。金融机构也愿意效法，但核心问题是：给谁？给多少？如何给？目前来看，采用股权激励的企业，一般给予对象是董事、高管、中层管理骨干和核心技术人员。对于有成熟股东资源的企业来说，这部分股权占总股本的比例一般低于10%，这其中60%～70%会给在任员工，剩下的30%～40%用于吸引未来员工。从级别分布上看，40%～50%会给到高管，其他的会给到骨干员工。授予方式包括：限制性股票、股票期权和员工持股计划。

除了薪酬激励之外，银行还需根据数字化人才的职业发展偏好，设置专门的晋升路径。这类人才可能对管理型岗位不太有兴趣，需要给他们设定技术型的职级体系。这也意味着评估体系创新需要创新。这方面Netflix也提供了参考范例。它没有正式的绩效考评，没有着装、考勤的要求，对于业务费用也没有繁琐的标准，只有一句“以Netflix的最佳利益来采取行动”。其评估体系是非正式的360度评估。评价结构非常简单：明确员工应该开始做哪些事、停止做哪些事以及继续做哪些事。采用非正式、经常性的考评，定期面对面收集反馈。

人才在数字化转型中的重要性不言而喻。没有人才，很多数字化转型都是空中楼阁、不可持续。领导力和组织、人才战略是相辅相成、互为因果的。很多数字化人才在选择雇主时，关键看重管理层是否深信数字化的愿景，公司自上而下是不是在积极践行，人力资源管理体系是否符合自己的职业发展预期等等。而对于领导者来说，必须身体力行的推行数字化，用数字化的理念和能力建设武装，同时用开放心态去吸引新人才加入，为组织变革提供不竭的动力，加速数字化愿景的实现。对于银行这样庞大、复杂、成熟的金融机构来说，组织和人才的变革挑战异常艰巨，但领导者们对于变革的必要性和紧迫性也了然于心：这是一场残酷的商业环境变迁，适者生存的法则颠扑不破。

（作者单位： 波士顿咨询公司，何大勇系董事总经理）