基于协同理论的大型企业集团管控模式研究<br/>——以某大型燃气企业集团为例

基于协同理论的大型企业集团管控模式研究
——以某大型燃气企业集团为例

2016-03-17陕西燃气集团有限公司李成龙

中国商论 2016年8期

陕西燃气集团有限公司　李成龙

基于协同理论的大型企业集团管控模式研究
——以某大型燃气企业集团为例

陕西燃气集团有限公司李成龙

摘要：为探索符合我国企业实际情况的集团管控模式，提高集团内部资源配置与使用效率，笔者以某燃气集团为案例，运用协同理论，将战略管控、操作管控、财务管控三种传统管控模式有效结合，提出协同管控模式，制定相关保障措施，为其他企业集团管控模式的选择提供一定的借鉴。

关键词：集团管控管控模式协同理论保障措施

目前,集团化已经成为企业经营方式转型发展的必由之路,不同企业集团在集团管控方面与国外企业存在一定差距。在新常态下,企业集团管控方式需进一步优化,以适应企业灵活发展的需要。探索符合实际的管控模式,对于促使企业集团规模的扩大和实力增强,促进企业经济的持续快速发展具有重要意义。

集团管控概念于1980年初引进我国之后越来越受关注。集团管控涉及集团总公司与事业部,集团公司与下属公司之间的管控,要通过制度和方法来保证集团战略目标的顺利实现。集团管控模式选择应考虑集团总部功能定位、集团总部与下属子公司架构、管控流程、业绩管理、财务管理、内部协同等因素。本文运用协同理论,以陕西燃气集团为例,探讨了一种新的协同管控模式。

1　管控模式概述

1.1管控模式分类

在一定的社会环境和市场环境下,企业集团要做出相应的战略选择,为实现集团既定战略目标,企业集团需对竞争环境、法律规定、企业规模、企业家风格、行业特征等因素进行综合考虑后,研究设计对子公司的管理控制模式。根据集权程度的不同,可将集团管控分为以下3种模式。

1.1.1财务型管控

财务型管控是一种典型的分权管控模式,是以财务指标对成员企业进行管理和考核。在这种模式下,集团总部一般无业务管理部门,既不干涉所属企业生产经营,也不限定其发展方向,主要通过投资组合的结构优化,实现集团价值最大化,管控手段包括财务控制、法人治理和企业并购行为等。

1.1.2战略型管控

战略型管控是介于集权与分权之间的一种管控模式。在这种模式下,集团总部负责集团整体战略规划、财务管理和资本运营,关注业务组合的协调发展、投资业务的战略优化以及协同效应的培育。通过控制和影响下属企业战略、财务预算审批等达到管控目的。管控手段为财务控制、战略规划与控制,人力资源控制以及重点业务管理。

1.1.3操作型管控

操作型管控通过集团总部对所属企业生产经营进行管理,包括经营行为统一、公司资源的整体协调、对行业关键因素的集中控制等。为保证总部能够正确决策,解决各种问题,还会采取财务控制、营销控制、资源控制、人力资源控制等多种手段。

在企业实际经营过程中,集团管控的模式往往不是单一的,而是三种管控模式的综合。此外,随着企业经营环境的改变,企业会适时调整管控模式,以促进企业更好地发展。

1.2集团管控模式选择原则及主要因素

1.2.1集团管控模式选择原则

(1)整体利益最大化原则。实施集团管控,母子公司之间要实现战略有效协同、业务有机整合、资源优化配置,进而达到整体利益最大化。

(2)战略协同原则。实施集团管控,要立足集团整体战略,对子公司业务进行合理分工和优化组合,构建合理、有效的管理体系,保证集团系统战略协同一致。

(3)规模经济原则。实施集团管控,集团内部要进行专业化分工,形成投资的集中化效应、单体经济的规模化效应和业务发展的协同效应,降低内部交易成本和管理成本,创造更大效益。

1.2.2集团管控模式选择的主要影响因素

影响企业集团的管控模式选择包括外部环境因素和内部环境因素。从外部因素来讲,主要是宏观政策和法律法规的影响;从内部环境来讲,包括产权关系、发展战略、行业特点、企业规模、集团集权与分权程度、不同业务重要程度、人力资源、企业文化等。内外部因素相互影响,相互渗透。只有把握这些因素并进行深入分析,才能找到适合的管控模式,实现集团对所属企业的有效管控。

2　某燃气集团管控案例

陕西燃气集团是国有独资企业,2011年11月挂牌成立,构建了勘探开发、燃气储运、城市燃气、燃气综合利用工程技术与装备制造、产业投(融)资等六大业务板块,拥有上市公司1家,控(参)股及分公司39家,资产规模超过130亿元。

2.1陕西燃气集团管控现状

目前,陕西燃气集团建立了战略、人事、文化、财务、信息等五大管控体系,形成“母—子—孙”三级管控模式,集团公司与所属子公司之间、各子公司之间关系稳定,集团管控基础较为牢固。

陕西燃气集团的核心业务是燃气储运和城市燃气,其他业务板块正处于快速发展阶段。目前,管控模式以战略管控和财务管控为主。随着公司业务的持续拓展,经营地域的不断扩大,所属企业日益增多,业务多元化和产权多元化不断加快发展,集团管控难度不断加大。因此,选择科学合理的管控模式非常重要。

2.2陕西燃气集团管控模式选择

陕西燃气集团的协同管控模式是一种融合战略型管控、财务型管控、操作型管控为一体的综合管控模式,主要可以体现在三个方面。

(1)在战略管控方面,集团层面制定整体发展规划,提出总体战略和不同业务发展目标,各控股公司自行制定战略规划,提出达成战略目标所需投入的资源预算。集团审批所属企业的战略计划,批准其资源预算,战略执行与具体经营过程由所属企业自主进行。

(2)在操作管控方面,集团依据国企改革发展要求,结合实际,在内控、审计、法律、纪检、科技等方面对所属企业进行指导,所属企业自行开展相应活动。

(3)在财务管控方面,集团拟成立财务公司和基金公司。通过财务公司盘活内部“闲置资金”,让资金在集团系统实行有效配置;通过基金公司获取外部资金支持,为产业发展提供保障。此外,集团明确各所属企业财务目标,以实现集团整体价值最大化。

与一般战略管控相比,协同管控具有以下特点:一是既追求整体发展战略的统一,又保证所属企业战略执行的独立,划清不同企业的业务界限,避免同业竞争;二是注重整体协同推进,保证所属企业自主经营的灵活性;三是重视对各所属企业资金、人力资源、生产经营等的全方位考核;四是通过财务公司、基金公司等平台实现资金的统一运作和管理,实现整体效益最大化。

3　基于协同理论的管控模式保障措施

(1)产权协同。以产权关系为纽带提高集团总部对下属企业的控制力,建立更加清晰的产权关系,明确管控层级,优化内部资产配置。

(2)技术协同。各所属企业协同开发,共享科技创新成果,降低研发成本,避免重复投资,提高研发投入效率。

(3)品牌协同。集团系统共用“陕西燃气”品牌,集团负责品牌注册、保护与推广,所属企业围绕核心品牌推动产业发展,提高品牌知名度。

(4)业务协同。各业务板块可通过系统内产品(服务) “互采互用”等多种方式,降低交易成本,实现协同发展,互利共赢。

(5)文化协同。以“幸福企业”为纲领,按照“一体多元、兼容并包”的基本思路,在集团内部形成高度统一又各具特色的文化体系,使企业文化真正发挥导向、凝聚、激励、约束的作用。

(6)人才协同。加强人力资源管理,实现集团系统人才自由流动,重视岗位能力培训,提高全员业务素质能力。

4　结语

集团管控是一项极其复杂的系统工程,一个科学合理的管控模式是保证企业发展的重要前提,也直接影响着企业集团效益。本文以陕西燃气集团为例,分析了集团管控的不同类型和特点,结合实际,提出了一种融合战略型管控、财务型管控、操作型管控三种模式的新的协同管控模式,并制定了产权、技术、品牌、业务、文化、人才六种协同保障措施,对于其他企业集团管控具有一定的借鉴意义。