发现好银行

王松奇

中国的金融体系是银行主导型，无论从资产总量、历史轨迹、人才聚集还是从对实体经济的支持等方面来说，都无需论证，因此，对于决策者来说，要更好地发挥金融对实体经济的支持作用，关键在于如何在稳增长、调结构中让我们的商业银行成为关键角色；对于理论工作者来说，也就是如何深入基层扎扎实实研究商业银行在经济新常态下遇到了哪些新问题，想出了哪些新招法，创造了哪些新经验等等。《银行家》杂志2015增刊正是基于“发现好银行”这个宗旨，在介绍好银行和一些银行好的做法方面迈出了艰难的探索性步伐。令人欣慰的是，在这个想法落实的过程中我们得到了唐山银行、广东南粤银行、南充银行、日照银行、重庆银行、广州农商银行、张家口市商业银行、台州银行、福建海峡银行、长沙银行、贵州银行以及中国农业银行临沂分行的鼎力支持，在这里，我向这些单位的董事长、行长表示衷心感谢。

现在每当闲下来时，我都要把这本增刊翻开来阅读。我觉得这本增刊不仅有一般阅读价值，对每位商业银行的经营管理者来说，它还有相当的收藏价值。这本增刊的内容大体有三项：一为国际案例，我们组织专家攥写了（1）孟加拉格莱珉银行在普惠金融方面的做法和经验，（2）富国银行全面挖掘小企业的成长期价值方面的成功之道，（3）德国储蓄银行的商业模式，（4）泰国开泰银行成为“小微之王”的发展之路。二为行长视点，我们分别采访了唐山银行行长么向华、广东南粤银行行长李甫、日照银行董事长王森、福建海峡银行董事长苏素华，这四位银行家对我刊记者提问的精彩回答值得我同所有中小银行的经营管理者学习体会，另外对南充市商业银行、重庆银行、广州农商银行、台州银行以及中国农业银行临沂分行的独到经验都做了介绍。仔细阅读这些董事长行长的谈话和这几家小银行的经验材料，我更加坚定了多年前我说过的“在中国培养银行家的真正土壤是中小银行”这个观点。三是名家观点，我们选了姜建清、黄孟复、杨凯生、刘伟和肖可砾等七人的文章，姜建清和杨凯生在商业银行系统以及世界范围内部有非常大的影响力，因为他们领导了一个具有三项指标（资产、存款和利润）世界第一的银行——中国工商银行，黄孟复是前全国工商联主席，在工商联系统内，他被公认为有思想水平的领导者；刘伟前不久接替陈雨露到中国人民大学任校长，是我的老熟人，早在20多年前就位列中国青年经济学家所谓“京城四少”之一。肖可砾大家都不认识，他是前江西省农信联社理事长、我的好朋友肖四如之子，现在美国纽约州立大学石溪分校商学院当金融专业助理教授，这篇稿子他早就完成，因为篇幅稍长没有发表，这次在增刊上刊发也可以让中国的金融理论工作者看看在美国工作从事金融教学研究的人的眼里，中国目前的金融存在一些什么样的问题。肖可砾家学渊源、才华横溢且又年轻气盛一口气说出中国金融存在九大误区，这也着实吓了我一跳，例如“民营银行误区”部分，实际上银监会的文件已写明“民营银行定义是以设立发起人的所有制性质为准”，而不考虑股权比重和经营管理权归属的。在这样的定义下只有中国民生银行属于真正的民营银行，而其他银行类机构无论是非国有经济成分股权占比已达90%以上的农信机构还是非国有占比已达50%以上的城商行类机构，他们都不能算是民营银行，但肖可砾博士还是提出了犀利的问题质疑。所以，我们只能将这种分析理解为中美微观经济基础概念理解差异，其本身可能无对错之分。

实事求是地说，在对《银行家》这次“发现好银行”活动支持的名单中，我只认识少数几位行领导。我和南充市商业银行的董事长黄光伟有过数面之缘，是因为他曾几次在百忙之中来参加我们组织的年度“中国银行家论坛”活动；和福建海峡银行董事长苏素华见过一次是因为我们都属于中国民生银行系，我在民生银行干过两届独董，苏素华曾任过民生银行福州分行行长。到福建海峡银行任董事长后，苏素华曾请我到上海参加一个分支机构开业典礼仪式，在那里得知，我们都是毕业于中国人民大学，是曾经的校友；中国农业银行临沂分行行长宋红光是我在临沂市调研经临沂市银监局汲长虹局长介绍认识的，他是连续若干年的农行系统道德模范，在农行系统那样的经营环境下，他做到了不良双降；在这些认识人中给我印象最深的是唐山银行的么向华行长，因为唐山银行近几年的指标实在令人惊奇（资产规模年平均增速达到50%，净资产年均增速达到55%，净利润年平均增速高达80%，成本收入比只有16%左右），我特邀请么向华行长来京见一面。在我们银行家简陋的会议室里，么行长站在黑板前连讲带写，雄辩滔滔地说了近三个小时，对他的经营理念、管理思路、治行着法我彻底服气。为什么这么能讲，原来他也是个有博士头衔的人。据说和我的好朋友邯郸银行董事长郑志瑛的个人关系也非常好。广东南粤银行和南充市商业银行也都有自己独特的发展思路和经营看法，读者从增刊中对李甫行长的访谈和南充市商业银行领导的访谈录中可以自己体味。

本期特刊四篇外国好银行的专稿写得都很不错，格莱珉银行因创始人尤努斯是2006年诺贝尔和平奖得主所以倍加引人关注；德国储蓄银行以前不大为国人知晓，作者董治在德国工作过若干年精通德语搜集资料因而有方便条件，介绍的比较充分；泰国开泰银行在小微企业金融服务方面全球闻名，我在若干年前就听洪崎董事长在闲聊时说过；而富国银行这个在某个时期市值曾一度超过中国工商银行的好银行，我在2008年6月1日至13日参加中国社会科学院次贷危机考察团去美国访问时，是我们的第一个考察目的机构，我们曾用半天的时间进行深入交流。富国银行那天派了一群在那里工作的中国人对付我们，因没有语言障碍，所以交流得也特别充分。在富国银行工作的华人中有个人叫王强，三年前，平安银行在上海搞个论坛活动请他讲富国银行的经验，恰好我也做演讲嘉宾，王强居然还记得我并提起2008年6月初我们访问富国银行时的情形。

在中国，富国银行已成为商业银行董事长行长心目中毫无争议的样板行，那么富国银行的根本经验是什么？其实很简单，就是本本分分做银行该做的事。该行的首席执行官约翰·斯坦普（John Stumpf）常常脱口说出一些陈旧过时、朴实无华的格言，他的办公室朴素简单风格仍停留在20世纪70年代，与中国大中小银行首脑办公室以森严加豪华为特色的另一大区别是，斯坦普的办公室没有门，这是他特地为员工或团队成员们有话直说有事就来创造方便条件。在斯坦普的眼中，银行的所有员工都不是员工，而是团队成员，他们不是待管理的成本，而是一项待投资的资产。这件事使我想起了一个曾在某大行担任领导职务的朋友有一次聊天时和我说过的一句话：“在行里走廊上碰见部门副总级的我都不说话，在中国有时你必须得装，这样下面才怕你。”斯坦普则向富国银行26.42万名“团队成员”每人发放了一本37页的小册子，名之曰《愿景与价值观》（Vision&Values），上面有他本人的签名，并充满老掉牙的道德说教，告诉员工们怎样做事、如何对待客户，特别是用什么法子增加收入等等。例如，这本斯坦普的圣经中说：“公司的成长只有三种方式，首先，从现有客户获得更多的生意；其次，吸引竞争对手的客户购买自己的产品；第三，购买另一家企业。如果你做不到第一点，凭什么可以认为自己可以从竞争对手的客户或并购获得的客户获得更多的业务？”

2008年全球金融危机后，富国银行最引人注目的行动是大手笔收购北卡罗莱纳州身处困境的美联银行（Wachovia），这成为具有世界意义的教科书般的案例，美联银行是一家华人背景的银行，在美国有4000多家分支机构，最早是中国民生银行决定投资入股，民生银行董事会讨论时，我作为独董也投了赞成票，民生银行已投入资金近10亿元人民币，文标董事长想以此作为民生银行走向国际的一个开端。当美联进入破产程序后，当花旗集团拟投入22亿美元外加政府的最后担保收购美联银行的部分业务，而富国银行的斯坦普在花旗收购美联似乎已成定局之事时，一直带领自己的团队在分析在算账，以后发制人的姿态出价150亿美元且无需政府担保收购美联，一举击败花旗集团。这次收购使得富国银行的资产规模翻了一番。至此，我终于明白了中国民生银行当年对美联银行的并购战略为什么会失败，看来失败既非董事会决策失误，更不是尽职调查工作存在缺陷，根本原因在于我们民生银行根本不具备并购美联银行必备的财力和人力，而富国银行在出天价收购资金后也通过向美联银行的4000多家分支机构注入企业文化和最佳实践，将原美联银行所有分支机构都成功变成了地地道道的富国银行分店。这次并购看来也是富国银行用短期利益换取长期利益的最好证明。

每个银行都有自己的长处，每家好银行都有值得研究的独到经验，以后，我们《银行家》杂志将把“发现好银行”总结好银行经验作为自己的制度化、定型化产品，我期待能得到更多银行家的支持。