基于契约驱动的航空公司SOC生产组织方式研究

孟庆全　臧宁宁

摘要：对于航空公司来说，先进系统的引进只是采用了更高级的生产工具，如果要让生产工具发挥效力，还需要组织结构、企业制度、相关企业文化方面的调整，只有这样才能让生产工具融入企业中发挥效力，因此航空公司针对SOC建设提出大一统的运行模式，大一统运行模式应如何实现并未有统一明确说法，为此，基于机理分析，采用契约驱动设计SOC生产组织方式。

关键词：契约驱动；航空公司；SOC生产组织方式

中图分类号：F49

文献标识码：A

文章编号：16723198（2015）18007202

1 问题的提出

2012年中国民航发展论坛上，中航信总经理朱晓星认为民航业是最先拥抱和最充分使用信息网络技术的一个行业，英航前任CIO Paul Coby也指出IT每隔10年就将为航空业带来一场革命。事实也正是如此，在航空公司我们可以看到各式各样的计算机系统，航空业是从信息网络技术行业发展中收益最大，同时也是最受其发展影响的行业之一。对我国航空公司来说，近年来，几大航空公司也纷纷通过计算机系统提升整体竞争力，南航、东航、国航先后引进美国SABRE公司的SOC系统，以期实现航空公司资源的集中控制、统一调配，从而将航空公司运行控制工作由分散转向集中、由横向转向纵向、逐步建立集中统一控制的运行管理模式。

2 当前航空公司SOC生产组织方式

在民航局发布的《航空公司运行中心（AOC）的政策与标准》中，指出AOC可以是一个独立的部门，也可以依据公司的规模由几个不同的部门组成，它是公司总裁的全天候运行授权的代表，是公司组织和实施飞行的指挥中心，是每时每刻协调、控制公司航班运行的职能部门。AOC是公司运行的决策中心，AOC是航空公司运行的“大脑”，同时也是责任中心，对于AOC的组织建议采用以下模式：

其中AOC值班主任：做出航空公司运行的战略决策，监督AOC内的决策过程，监控航空公司的所有运行，处理不正常的运行，与政府管理机构联系，对AOC的高级管理层进行讲评。权力为根据执行管理层的授权，对整个航空公司的日常运行进行决策。

区域经理在日常运行的战术管理方面向AOC值班主任负责。战术管理包括通过积极地决策和以最佳的方法是用所有的资源来有效地管理日常运行。管理一个以区域划分（北、南、国际、国内等）或以机型划分的分区。

维修协调员协调AOC和航空公司维修支持人员，保证尽最大努力支持故障飞机的修理工作，向管理层和部门领导提供最新的机队状态信息，向AOC维修经理报告有关飞机、飞机部件以及其它维修情况。

通过以上的组织形式以期来实现安全、舒适、服务和效益，使得航空公司的资源，包括人员、机队、程序、技术支持工具和基础设施等以最佳的方式使用，使航空公司提高安全水平并获得最大的经济效益。

我们可以看到上述组织形式本质上是矩阵式组织结构，均是由若干个“椭圆”和联结这些“椭圆”的“线段”组成的，在组织结构图中的“椭圆”代表每个部门的责任领域，而“线段”则表示权力和隶属关系。

3 基于契约驱动的航空公司SOC生产组织方式

契约关系代替权力关系的背后是思维方式的转变。权力关系的背后是控制，是一种以过程为导向的思维方式。在矩阵结构中，“椭圆”代表的是专业职能的范围。由于“椭圆”的限制，位于“方框”内的员工关注于专业成果，而不是专业成果的根本目的。各部门员工侧重于“把事情做对”而不是“做对的事情”，即侧重于效率而不是效果，从根本上说，这些组织方式将导致员工的以过程为导向的思维方式。契约式关系倡导一种以结果为导向的思维方式。

3.1 总经理-运行执行官：业主与业主代表的关系

总经理授权运行执行官全权负责航空公司的生产运行。

3.2 运行执行官-运行总监：业主代表与任务完成者的关系

运行执行官代表企业向SOC投资，运行总监向运行执行官提供公司航班运行的安全、服务、效益。运行执行官根据公司航班运行的状况对运行总监进行考评。

3.3 总经理与各部门：投资者与资源/服务的育成者关系

部门经理在培育足够的专业资源方面向总经理负责。契约式组织关系并不是要彻底抛弃组织结构图中“方框”所代表的专业领域，而是要使员工的努力由面向专业领域转变为面向根本结果，从面向部门目标转而面向公司整体运行目标。实现这种转变的方式是将职能部门转变成专业资源育成和提供部门。管理人员的职责之一是培育人才、孕育资源，总经理以职能部门向SOC提供的各种资源的质量情况作为对其绩效的考核。

3.4 运行总监与各部门：资源/服务的使用者与资源/服务的供给者的关系

运行总监并不拥有各种资源/服务，而只是资源/服务的使用者，并以各个部门提供资源的情况反馈运行执行官。SOC管理是通过各个席位完成任务，各个部门的主要工作便是以SOC运行总监设置的生产任务情况安排资源的引进、培育、成长和监控，并向SOC提供合格的资源和服务。

3.5 各部门与席位：资源/服务的育成者与专业资源的关系

各席位作为来自各个部门的业务负责人，是各种资源的直接使用者，如来自飞行部门的负责飞行机组的排班和调整，机务部门的负责飞机的安排和调整，运行部门的则负责航班的放行、监控、调整等等，各个席位通过对机组、飞机、航班等等资源的使用确保公司生产的顺畅进行，并向运行总监负责。

各席位不仅仅是来自各个部门的工作人员，而且是带着各个部门的相应资源进入SOC，席位工作人员应当具有较高工作能力，从公司航班运行的角度，高效使用部门资源，对于席位的工作绩效不由部门负责，而是由运行总监负责。

3.6 运行总监与席位：雇主与雇员的关系

运行总监和席位是雇主和雇员的关系，各席位对运行总监负责，运行总监根据各席位的表现情况决定各席位负责人的合适与否，如果不合适，运行总监可以向相应部门要求更换合适的席位人员，各部门负责席位人员的素质和技能的提高。从而对于各席位来说，确保各部门由简单的上级转变为顾问-教练。

对此，从生产任务的完成来说，总经理授权各个部门进行资源的培育，部门经理就资源供给向总经理负责，运行执行官向运行总监下达工作任务，运行总监使用各个部门提供的资源完成工作任务，并就任务的完成情况向运行执行官负责。

从绩效考核来说，对于各部门，总经理根据投入-产出的情况以及对SOC资源的提供情况，对部门经理进行考核，运行执行官根据生产任务的完成情况对运行总监进行考核，并收集来自运行总监对各部门资源提供的资源的质量信息，运行总监根据各席位对具体工作的完成情况进行考核。

4 结论

按照系统式思维，AOC是一个系统，该系统的每一个组成部分均对系统整体的绩效起作用，AOC的组织运行必须靠它的利益相关者之间的契约关系来驱动，而不只是靠职权关系来驱动，AOC不拥有资源的所有权，但拥有资源的使用权，以资源为基础，以契约关系为驱动力，以共同绩效为目标，实现资源的优化配置，发挥部门的协同作用。