降低产品成本浅议

□文/刘 云

（三寰集团有限公司 辽宁·大连）

一、降低产品成本的意义

追求利润或财富最大化是企业的经营目标之一，为此企业应力求实现以尽量少的耗费换取尽量多的收益。成本的投入是取得收入的前提，是保证企业产品或服务质量的必要条件，也是企业持续经营的必要条件。

（一）降低成本可以节约劳动耗费，增加生产。产品的理论成本是由商品价值中物化劳动转移价值和活劳动中必要劳动的价值所创造价值的货币表现。成本的降低意味着物化劳动和活劳动耗费的节约，具体表现为人力、财力、物力的节约，也就是说，可以用较少的人力、财务、物力生产出更多的符合社会需要的产品。特别是对于一些较为贵重或稀缺的材料，其节约使用不仅会降低成本，而且是对资源的节约，有利于防止由于材料的短缺而影响生产的情况发生。说到这里，越节约越好的口号是不全面的。质量是企业的生命，降低成本可以节约物化劳动和活劳动是有前提条件的，绝不能以牺牲必要的质量来换取“节约”的成绩。偷工减料、以次充好的做法，从表面上看可以表现为产品成本的降低，但换来的却是丧失质量的代价。企业应该努力寻求质量与耗费的最佳结合点，正确认识成本降低可以节约劳动耗费的积极作用。

（二）降低成本是降低产品价格的重要条件。任何企业都不能随心所欲地制定价格。某种产品的最高价格取决市场需求，最低价格取决于这种产品的成本费用。从长远看，任何产品的销售价格都必须高于成本费用，只有这样才能以销售收入来抵偿生产成本和经营费用，否则就无法经营。因此，成本是制定产品价格的重要经济依据。要想不断降低产品价格，使产品销售量增加，提高市场竞争能力，就应不断降低成本。只有成本降低了，降低产品价格才有条件。这样，就可以为工农业提供较廉价的生产资料，为市场提供便宜的消费品，从而使人们的购买力相应提高，也就有利于提高人民的物质生活水平。

（三）降低成本可以提高企业经济效益，增加利润，提高企业的价值。经济效益通常是用投入与产出之比或所得与所费之比来表达，成本作为所得与所费之比的一个方面，其水平制约企业经济效益的大小。降低产品成本可以增加产出，降低所费。在现实生活中，成本是抵减收入的一个重要因素。当销量和价格一定时成本与盈利存在着互为消长的关系，即成本提高，盈利相应减少；反之，成本降低，盈利就相应增加。企业盈利增加，就可以为国家提供更多的积累，加快社会主义市场经济建设；同时，使企业有更多的财力去发展生产和改善职工福利，从而提高企业的社会贡献率。其规模也可以随之扩大，从而保证自身在竞争中立于不败之地。

二、降低产品成本的途径

随着科学技术的飞速发展，人们为降低产品成本积极探寻新的成本管理方法。从不同的角度挖掘和分析了产品成本降低的途径，下面主要从产品成本生命周期、控制成本驱动因素及降低成本的宏观环境三方面来试论降低产品成本的途径。

（一）产品成本生命周期。成本生命周期的组成阶段为产品经历在公司内的分配准备到服务阶段。成本生命周期的前面阶段特别重要，因为相当高的百分比的产品成本取决于这个阶段。也就是说，制造、服务和维修这些下游成本直接取决于产品设计的质量。

1、产品开发设计阶段。产品开发设计决定了企业产品在市场上的竞争力。据估计，产品的成本有60%～80%在产品设计阶段就已确定，产品投入生产后，降低产品成本的潜力并不太大。为了最大限度地压缩成本，产品设计必须着眼于目标成本和目标利润。产品设计的第一步，是要根据市场调查或顾客订货协议估计产品销售价格，再由企业的目标盈利率确定产品的目标成本和目标利润。确定目标成本后，产品设计人员和各个作业中心操作人员就可以根据市场调查结果进行作业设计。如果完成产品全部作业的成本低于目标成本，则该产品设计是可行的。如果与目标成本有距离，则需要重新设计，对成本作一次又一次挤压，直到可行为止。必须明确，产品设计要具有自身的特性，满足市场的需要。因为产品最终是要销售到市场上去的。只有在这一前提下压低产品成本，才能保证产品在市场上的竞争力。

2、产品生产制造阶段。虽然产品设计阶段成本控制十分重要，但制造阶段的成本降低意识仍然不容忽视。虽说属于下游成本，但生产制造阶段直接参与了成本的投入和产品质量的控制。对于企业而言，这个阶段更要严格把关。一般制造成本包括直接材料、直接人工和制造费用三个项目，可以从这三个方面具体分析如何降低产品成本。

（1）降低材料的消耗。通常材料成本占有很大的比重特别是在一些加工行业更是如此。由于材料的消耗量较大。因此，降低材料消耗的潜力很大。采用新工艺和代用廉价材料，大搞材料综合利用，减轻产品重量和缩小产品体积，从而使材料消耗减少。在生产管理方面采取有效的措施，根据企业的实际情况，材料费用、材料品种、规格繁多，各种材料在生产中作用也不一样。为了加强材料的管理，有必要对材料进行科学的分类。材料占用资金较大，会影响资金周转，进而影响生产的正常运转和材料储存成本的增加，又要防止储备不足。企业生产中使用的材料多种多样，有的直接为生产某种产品所耗用，有的为生产几种产品所耗用，因此要确保材料费用归集的准确性，材料费用的高低，直接关系到材料成本的高低。

（2）降低材料的采购成本。加强材料采购成本的控制，是节约材料费用的一个重要途径。企业可以制定采购计划，监督材料计划的执行情况，控制材料采购支出，降低材料采购成本。众所周知沃尔玛商店是世界上第一大百货零售商店，沃尔玛始终保持自己的商品售价比其他商店便宜，是在压低进货价格方面下工夫的结果。沃尔玛直接从生产厂家进货，想尽一切方法把价格压低到极限成交。在商品来源有保证，规格、质量符合要求的前提下，尽量采购单价和采购费用低廉的商品。采购部门严格按照计划价格采购，对市场进行充分调查，掌握供应行情。公司纪律严明，监督有力，禁止供应商送礼或请采购员吃饭，以免采购员损公肥私。同时，采购材料要考虑就近原则、优选运输路线及交货地点，以降低运费和节约运输时间。企业要确定最优订购批量，以免出现断货或积压的情况。

（3）控制人工费用。对于制造业企业来说，人工费用占有相当大的例。所以努力降低产品成本中的人工费用应从工资费用及职工的劳动生产率来出发。工资是根据职工劳动数量和质量，以货币形式支付给劳动者的劳动报酬。工资是企业对职工个人消费品分配的基本，加强工资费用的核算，可以正确评价职工的劳动数量和质量，调动职工生产的积极性，又是产品成本和管理费用的重要组成部分，加强对工资费用核算，对于不断降低产品成本，提高企业的效益，也有着十分重要的意义。为控制工资费用可以采取以下措施：①制定先进合理的劳动定额和编制定员，以此为根据控制劳动效率，合理配备各类人员数量。例如，采用计时工资应按计时工资标准和工作时间计算职工的劳动报酬。采用计件工资，应规定计件单价和职工完成合格数量计算并支付工资。同时，合理安排定员对于一个企业也是一种杜绝浪费的方法，要做到发挥每一个员工的特长，做到人尽其才。调整内部机制设置，防止机构臃肿、人员闲置的局面；②制定出勤率指标，控制非生产工时损失；③实行合理的工资制定和奖励制度，双重控制工资总额与平均工资，监督工资支出的合理性和合法性，使工资总额的增长幅度低于经济效益的增长幅度，职工平均工资的增长速度低于劳动生产率的增长速度。企业规模的扩大必然会提高平均工资水平，那么只有提高劳动生产率才能使一个企业真正有好的效益。劳动生产率的提高，不仅会使生产过程中的活劳动消耗得到节约，促使单价成本中的工资降低；同时，也会使产量增加，从而促使单位产品中的固定费用下降。要提高劳动生产率，就必须采用新技术、新设备，提高生产的科学水平；必须合理安排生产，改善劳动组织，建立岗位责任制，做到均衡生产；必须加强企业精神文明建设，对生产职工进行必要的培训，提高企业职工的素质。随着社会的发展、技术的进步、网络时代的到来，企业已摆脱了单单依靠人为劳动才能生产出大量的产品，而是趋于知识型高级技术人员，现代化企业拥有高精尖的现代化生产设备，那么就必须有与之相等的人员来操作。给员工创造一个好的培训不仅不能增加企业的成本，从长远意义上来看大大降低了企业的成本。正如欧美发达国家之所以能运行更高的企业管理系统来实行成本企划，与它们先进的企业文化、人员素质、组织管理方式是分不开的。如在成本企划中，成本降低方案是一个全员参加的过程，不论是一线的生产人员还是专职成本分析人员，都对企业的技术特点、生产流程有清楚的认识。

（4）控制制造费用。制造费用是指企业的生产单位为组织和管理生产而发生的各项费用，以及固定资产使用费、维修费等用费用。制造费用是产品成本的重要组成部分。所以，有效的控制制造费用，对于降低产品成本同样重要。下面可以从一般企业设置的制造费用明细项目来探寻降低产品成本途径。制造费用设置的明细项目主要有工资和福利费、折旧费、修理费、办公费、水电费、机物料消耗、劳动保护费、季节性和修理期间的停工损失等。其中，一部分可以通过提高生产单位经营管理水平和工作效率，尽可能减少非生产人员，并制定相应的费用定额和开支标准，压缩不必要的费用开支，节约这些费用支出。一部分费用在成本中的比重将随着生产自动化的发展逐渐提高，这是生产发展的必然趋势。例如，伴随着高自动化、高速度的生产，机器设备的修理费及折旧费必然会上升，但生产设备利用程度同产品产量直接相关，它们之间存在一种正比例关系。生产设备利用程度提高，可以增加产量；反之，则使产量减少。所以生产设备利用的好坏，通过产量的变动影响单位成本中的折旧费、修理费和其他固定费用。提高生产设备利用程度的主要措施有：提高在用设备占全部固定资产的比重，积极使未使用的固定资产尽快投入生产；强化设备维护、保养和维修工作。采用现代化的机器设备同时，也要严格的控制产品在生产过程中发生的各种损失，即生产损失，生产损失包括废品损失和停工损失两类。由于生产损失产生的原因不同，其决定了是否进入产品成本，所以要严格区分。不论是进入产品成本的损失还是不进入产品成本的损失、企业都要通过全面质量管理，通过事先的质量成本决策、日常质量成本控制以及事后的质量成本核算和分析，降低质量成本，从而达到降低产品成本的目的。

3、销售和分配阶段。产品在销售和分配阶段会产生大量的销售成本，像商品流通企业产品销售过程中的运费，也是构成产品成本的一部分。因此，这方面的控制也是不可缺少的。拿沃尔玛百货公司来说，在货物的运费和保管费用方面，公司在全美有16个配货中心，都设在离沃尔玛商场不到一天路程的附近地点。商品购进后直接送到配货中心，再从配货中心由公司专用的集装箱车队运往各地的沃尔玛商场。公司建有最先进的配货和存货系统，公司总部的高性能电脑系统与16个配货中心和1，000多家商场的POS终端机相联网，每家商场通过收款机激光扫描货物条码，将有关信息记载到计算机网络当中。当某一货品库存减少到最低限时，计算机就会向总部发出购进信号，要求总部安排进货。总部寻找到货源，便派离商场最近的配货中心负责运输路线和时间。商场发出订货信号后36小时内，所需货品就会及时出现在货架上。就是这种高效的商品采购管理，使公司迅速掌握商品进销存情况和市场需求趋势，做到既不积压存货，销售又不断货，加速资金周转，降低了资金成本和仓储成本。

（二）控制成本驱动因素。要获得低成本优势可以通过控制成本驱动因素来制定降低相对成本地位的战略，以达到降低成本的目的。

1、规模经济。规模经济是企业的重要成本驱动因素。规模经济对我们的启示，一是企业要取得恰当的规模形式；二是在对规模敏感的活动中制定政策加强规模经济；三是根据企业的偏好来利用规模经济的形式；四是重视企业拥有优势的规模形式所驱动的价值活动。

2、学习。一项价值活动由于学习提高其效率从而使成本下降，沃尔玛百货通过学习降低零售商店和其他设施的成本。通过学习可以提高技术水平，当今是技术革新的时代，技术的高低对降低成本有着直接影响。学习对我们的启示，一是企业要利用学习曲线进行管理；二是保持学习的专有；三是向竞争对手学习。

3、联系。一项价值活动的成本常受到其他活动实施情况的影响。从价值链内部联系看，直接活动和间接活动（生产和维修）、质量保证和其他活动（检查和购买）之间的联系，沃尔玛利用协调活动（内部后勤和营业）、取得成果可以相互替换的活动（广告和各种推销）之间的联系等，都大大降低了成本。从供应商和销售渠道的价值链的联系看，与供应商联系对成本影响重大，如供应商交货频繁和及时性与原材料库存之间的联系，供应的包装材料与企业的原材料管理成本之间的联系。联系对我们的启示，一是企业要充分利用价值链内部的成本联系；二是企业要充分与供应商和销售渠道合作。

4、时机选择。一项价值活动的成本常常反映了时机的选择。有时企业作为率先行动者之一，可以获得捷足先登的优势，但迟后行动者也可以有所收益。如购买最先进的设备，时机选择对于成本地位的作用可能在更大程度上取决于选择与经济周期或市场条件有关的时机。例如钢铁业在工业周期低谷时购买设备，不仅可以降低买价，而且对财务费用都有着巨大的影响。时机的选择对我们的启示，一是利用率先行动对于迟后行动者的优势；二是在商业周期中选择购买时机。

（三）降低成本的宏观环境。在宏观管理方面，政府部门应该为企业降低成本提供良好的前提，包括政府法规、免税、关税、财政刺激手段及本土化规定等机构因素。第一，应建立和完善科学的宏观调控体系，加强国民经济与社会发展计划的综合平衡工作，使国家有限的资源受到最优的合理配置、最大限度地充分利用；第二，有效进行产业结构调整，合理安排生产力布局，完善经济杠杆运用；第三，国家应从企业利益出发，根据成本效益原则，通过市场组建集团公司，使企业逐步符合规模经济的要求；第四，要在种种政策上，鼓励扩大生产投入效益高、市场需要的产品。总之，只有从宏观上入手，才能从根本上为企业降低成本、提高经济效益创造有利条件。

综上所述，降低成本的前提是政府在宏观管理方面为企业创造有利条件，而企业降低成本的途径主要是技术进步。无论是从哪一种角度来寻求降低成本的途径，最终都要达到企业进行所有生产经营活动的成本累计低于竞争对手的成本，并使这种低成本优势具有持久性，从真正意义上提高企业效益和竞争力。同时，要树立降低成本的意识，不能为了追求一时的利润最大化，而降低产品成本、购置劣质原料、偷工减料、生产或销售那种劣质产品。对于企业自身来说，有了成本意识要付诸到行动上，要从每一个员工做起，从每一个环节做起，从细微处做起，充分发挥其现代化的技术优势达到降低产品成本的目的，从而提高企业的效益。

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