论软件项目的人力资源管理

覃健飞

广西博联信息通信技术有限责任公司

论软件项目的人力资源管理

覃健飞

广西博联信息通信技术有限责任公司

2013年3月，本人有幸参与了南方电网某省电网公司协同办公系统推广实施项目工作，负责项目的实施管理。项目建设实施总投资 1198 万元人民币，建设工期为一年，旨在建立公司统一版本的协同办公系统，实现公文的自动流转、实时监控及自动归档；规范办公业务流程，服务该省电网公司本部各部门及所属各单位。项目于 2014 年3 月完成工程交付验收，目前运行稳定。本文以本项目为例，讨论了在项目实施管理中如何为保证项目按期保质交付而进行项目人力资源管理，包括在项目人力资源计划编制、项目团队组建、项目团队建设和项目团队管理等方面采取的方法和措施。

协同办公系统人力资源管理

2013年3月，我有幸参与了南方电网某省电网公司协同办公系统的推广实施工作工作，在项目工作，负责项目的实施管理。该系统采用主流的J2EE技术架构，使用weblogic及 Tomcat等中间件，数据库是ORACLE数据库，系统功能涵盖公文管理、合同管理、会议管理、行政事务管理、制度管理等模块，项目工作内容包括系统集成与测试，系统推广实施及接口开发调试三部分。由于此前该省电网公司及其所属供电局、县级供电公司所使用的办公管理版本众多，包括基于.NET的办公管理系统、基于Dmino平台的客户端及web版本的办公管理系统，业务规范不统一，各级单位之间的公文互联互通是通过外部接口实现的，发文效率较低且经常发生异常，因此该省电网公司希望通过系统的实施，建立公司统一版本的协同办公系统，梳理公司各类办公业务，实现公文的自动流转、实时监控及自动归档，最终服务省公司本部各部门和所属各单位。

由于该系统实施覆盖范围广且涉及的人员比较多，所以项目实施过程中我们根据项目及业主部门的实际情况进行人力资源的计划及配置，我们总计投入22人，在整个项目的人力资源管理过程中，主要从以下几个方面进行了管理∶

一、编制人力资源计划

在项目启动初期，我根据现有条件及项及业主部门的要求，制定了人力资源计划。首先根据项目工作任务分解图，使用矩阵图的形式，定义和确定项目工作中各个角色的工作职责和工作内容，其次明确在项目执行过程中项目成员之前的请示与汇报关系，最后编制形成了项目人员配备计划：集成测试组3人，现场实施组4人，业务流程梳理组4人，系统培训组2人，技术支持组3人，接口开发组3人，客户服务2人，每个小组配置1名小组长。

二、组建项目团队

按照人力资源计划，我开始着手组建项目团队，经过与部门领导的沟通，领导为我从其他项目抽调了 3 位经验丰富的项目实施成员，分别担任现场实施组、业务流程梳理组及运维保障组的小组长，另外，通过与系统原开发厂家的沟通交涉，由系统原厂家委派3名技术人员协助集成测试与技术支持组的工作。但是，根据人员配备计划，项目成员仍未完全到位，为此，我决定采取了以下几种方法解决：1. 通过校园招聘5名实习生，由公司有经验工程师作为导师带领实习生进行系统业务数据的搜集梳理及实施项目，这样既能减少对有经验的工程师的需求和依赖，又能为公司储备这方面的人才；2.从即将完工验收的项目抽调部分有系统开发及实施经验成员，这些成员稍微阅读相关文档或者参加培训即可开展工作。

三、项目团队建设

根据项目人员的特点，为了保证项目执行的进度和质量，我重点抓住团队培训和团队建设。

在团队成员培训方面，我首先要求系统原厂技术人员对项目所有成员进行系统技术架构及业务流程培训，确保项目组成员对系统有个充分全面的认识。另外，我与各小组长商讨团队成员业务技能及系统实施水平总体提升的方法。在各小组建立了模块负责人制度，由系统业务及架构技术知识扎实的项目组成员作为模块负责人对小组成员进行培训，在培训之后定期进行考核，以确保所有成员能胜任自己的工作。通过模块分解及负责人培训指导的方式，一方面使得模块负责人在培训过程中不断强化巩固已掌握的业务及技术知识，另一方面普通成员通过接受培训，在工作中及时应用学到的知识解决实际问题，也逐步建立了自信心。在团队建设活动方面，我始终坚持目标导向，特别是紧紧抓住项目阶段目标及里程碑计划，让团队成员目标统一，从思想层面让团队成员明白该项目是南方电网首个企业级应用系统在该省电网公司的推广实施，项目成功实施交付将直接影响到团队的声誉。其次，建立多种团队沟通渠道，每周定期召开周例会，报告项目进度，团队成员在日常工作中遇到问题也可以随时通过电话和邮件与小组长或者项目经理沟通，并在单位内部信息共享平台及时发布信息，确保项目参与人员都能够及时了解到项目的现状。除此之外，项目组还组织业余集体活动，如到公园进行烧烤或者开展气排球比赛等活动，通过轻松快乐的团队活动，项目组成员之间能进行充分沟通， 逐步形成信任和默契。

四、管理项目团队

在日常管理项目团队工作上，我重点对个人和团队的目标完成情况进行跟踪。根据目标情况，对项目成员进行绩效考核。考核方式主要是运行部门提供 PKI 考核表，由部门领导及项目经理根据工作任务分解图的各项工作的权值进行综合评估，在绩效考核过程中主要还是采取激励为主。

当然，在项目管理过程中，我发现有一些问题处理的方式也不够合理完善，例如，协同办公系统与档案管理系统接口开发采用了外包方式开展建设，虽然缓解了项目人力资源紧张及现有人员技术不足的问题，但增加了项目协调的难度，有些工作范围没有协商清楚，导致厂家在未完成全部工作时就提交验收申请，后来通过交涉，外包厂家加快进度突击完成剩余的接口开发调试，才让让项目工作顺利完工。

该项目通过交付验收后已稳定运行到现在，项目实施工作获得了业主单位认可。回顾整个项目实施过程，我认为对于分布范围广、涉及人员多、系统功能复杂的软件项目，保持项目人员目标一致，充分释放团队成员的活力与积极性最重要的，目标一致能确保团队工作效率，而团队成员的活力与积极性能提高执行力。总之，项目人力资源管理不仅要基于基本的理论指导，也需要依据客观情况，实事求是的开展各项工作，这样才能保证项目实施获得成功。

［1］柳纯录《信息系统项目管理师教程》2008.01