关于我公司班组核算的难点与对策

江双鸿

中国华能华亭煤业大柳煤矿有限公司

关于我公司班组核算的难点与对策

江双鸿

中国华能华亭煤业大柳煤矿有限公司

本文从我公司班组核算管理现状出发，通过对目前管理现状的分析，找出我公司在班组核算管理工作中的不足，并对目前我们应用班组核算管理的情况作出一些有针对性的分析和探讨。

班组核算；难点；对策

一、班组核算工作的意义

班组核算作为强化企业管理、提高经济效益的有效方法，越来越多的应用于企业管理实务中，井起到良好的促进作用。班组核算涉及企业管理的方方面面，工作推进难度大、头绪多。企业应高度重视并建立健全科学合理的班组经济核算制度保障体系，加强班组“三基”工作建设，配套完善班组核算信息化手段，持续改进企业内部机制，有针对性地制定切实的措施与方法，从而实现和谐示范矿区建设目标，实现企业、区队、班组、个人四方受益，实现企业成本降低。经济效益提高的目标，为企业持续稳产、整体协调发展具有重要意义。

二、我公司当前在班组核算管理中存在的问题

(一)职工对班组核算认识不足，意识薄弱

员工对此不理解，并持怀疑态度，在工作中常常自作主张，在行动中有抵触行为，有的员工甚至按照自己的理解行事，特别是基层员工，工作内容往往是由基础性工作、临时性工作、阶段性工作、协助性工作等多种方式构成的复合体，事情又多又杂，为了完成任务，应付考核，单凭个人经验和想法各自盲目上阵，待到考核通报扣分，影响绩效后，才能明白问题所在，致使在实行精细化管理时常常陷于形式主义，丧失了应用效用。

(二)班组核算管理措施不够完善，管理模式需改进

一是我们制定经营管理执行目标时，只注重工作任务完成的管理，而对员工对班组核算理解不足不重视；二是在资源配置时，现场的实际情况考虑不足，不贴近生产实际，内容缺乏针对性，缺乏有效的核算手段；三是管理者处于被动地位。基层管理者普遍认为执行班组核算是为了检查而被动应付执行，未能实现自觉核算素质的需要。

(三)现阶段班组核算管理综合利用资源合理性需加强

公司层面做出的决策没有得到各基层单位的积极配合，得不到有效执行，部门之间人力和物力得不到匹配，各个部门之间缺少合作意识。员工、部门之间的不理解，制度了解不透彻，信息传递差错，致使精细化的思想在企业资源无法自由流动，思想得不到贯彻。

(四)班组核算管理推行成本过高，执行力低

在当前经济形势下，煤炭行业面临巨大挑战，管理人员搞的风风火火，表面文章实足，理念先进，但基层员工不知所谓，管理措施在人情事理的撞击下不断偏移，执行力呈递减式。

(五)班组核算管理在经营分析和考核过度使用量化指标

班组核算管理就是建立任务细分、指标细分、流程细分，实施精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的一种科学管理模式。但由于理解不到位，在实现班组核算管理目标时过度细化，上下一味追求准确细化的任务，大家为了检查而核算，核算员只重视检查，最终造核算员为完成任务而核算，变成了被动的执行，不但丧失了主观能动性，完全背离了推行班组核算管理的初衷。

(六)核算指标难分解，材料消耗难统计

班组核算工作未能与生产经营实际有效结合，核算单元划分不够细致，核算指标设置不够合理、分解下达不到位，没有真正达到班组核算管理的要求。我公司地质条件、煤炭赋存较复杂，在一个不断变化的作业环境中生产，不可预见情况较多。因此在预算及实际消耗材料的计划跟统计时，往往会出现很大偏差，这也导致班组核算管理的变化性较强。

三、现阶段我公司推进班组核算管理的措施

(一)加强职工教育培训，提高职工素质

针对我公司从业人员文化程度普遍较低的现实，应该通过核算员、职工培训、企业文化活动等喜闻乐见的形势来宣传班组核算管理的理念，让企业员工具备核算管理的基本常识，了解其核算内容、核算方法及核算意义，使职工和经营者形成统一的共识，减少职工对核算持怀疑态度的抵触行为，采取组织学习、考核交流等方式，将班组核算管理理念和思想完全的融入到职工的内心，使他们在组织活动中自觉算帐，提高核算常识。

(二)提高组织成员的执行力，推进经济核算文化

推行班组核算管理是实现煤炭企业做强做精，降本增效，是提升煤炭成本上升控制核心竞争力的重要方法。执行力强弱直接决定了成本管控的强弱好坏，而将班组核算管理运用到煤炭企业文化建设来，可以通过培训、示范、演练、指导等方式，培养企业员工积极主动核算和“业打细算”的核算文化。

(三)合理配置企业优势资源，综合各方合力

班组核算管理是一个系统化的经营管理模式，要求每一位员工的工作都要精益求精，精打细算，涉及到人力资源管理、信息化管理、物资设备管理、生产技术管理和安全管理、成本控制等方面，它需要各个部门之间亲密配合，相互推进。管理层需要集中整合企业现有“人财物”资源，重视核算工作，注重企业经营管理“投入-产出”效果。

(四)建立完善精细化管理体系，降低成本

要继续以班组核算管理为基础，强化全面预算管理，要及时将当天的完成情况登记到生产任务台帐。在完善工程质量管理上，要继续强化班组长的质量管理意识，要进一步修订完善工程质量班组考核办法，进一步推进工程质量水平。在完善材料消耗管理上，要将材料消耗指标再细化分解到班组，要实行计件班组按完成的单班工作量对所耗的直接材料进行节奖、超罚的考核机制。

(五)严格考核，落实责任

把落实责任作为推动精细管理的“牛鼻子”，用好大柳公司“6S+T”和机关“6S”行为规范考核标准，详细制定每个岗位的责任目标，形成可落实、可执行、可考核、可奖惩的责任体系。加大责任落实力度，严格责任考核，做到人人被考核、考核无缺项，推行工作“问责制”，奖惩分明，责任清楚，使追究责任与推动工作形成完整的闭合运行系统。

四、结论

综上所述，要开创大柳煤矿公司成本低、投入少、效率高、质量优的经营管理局面，关键在于深入应用班组核算系统。根本在制度、关键在领导，重点在考核，成败在于执行，因此，大柳煤矿公司要完善健全班组核算管理模式，用职工自己认同的核算模式、大家都会算的手段自觉从身边做起，从点滴做起。消除管理过程中执行力差的问题，推进班组核算健康运行，实现企业效益的最大化。

[1]董孝华. 企业开展班组核算存在的问题与对策[J].中国外资， 2010 (24)：100-100.