中型汽车零配件企业导入卓越绩效模式的探讨

湖北工业大学 喻瑜丽

中型汽车零配件企业导入卓越绩效模式的探讨

湖北工业大学 喻瑜丽

本世纪初，汽车产业已逐渐发展成为中国的支柱性产业之一，中国汽车零配件行业在刚性需求的支撑下迅速发展的同时，也面临着一些问题，如主机厂对零部件企业的技术和质量要求越来越高；各大主机厂的开发体系和质量体系存在较大差异；外资企业自动化水平高，具备与主机厂同步开发的能力，对国有零配件企业冲击较大等。

A公司是东风集团下一家中型汽车零配件企业，成立于2006年，为了实现各类资源、流程、信息的有机整合，从而使企业从小做大、由优秀迈向卓越，企业高层领导经过调研和了解，决定于2012年全面导入卓越绩效模式。笔者希望通过A公司来探讨中型汽车零配件企业如何导入卓越绩效模式。

1 公司的产品特点和质量管理要求

1.1 产品特点

A公司是集冲压、焊装、涂装等工艺于一体的专业化生产企业，主要生产汽车覆盖件、车身结构件和汽车底盘件，4大核心业务：冷冲、热冲、焊接、涂装和东风汽车公司备件中心业务。公司的主要产品中，冷冲和焊接保持了传统汽车零部件市场；热冲适应了汽车行业对于高强度、轻量化的要求；新增涂装业务延长了公司产品线；备件中心的设立拓展了公司的业务范围，从中端伸展到终端。公司产品结构和发展方向正在实现从过去完全依赖制造的模式，过渡到“智”造和服务（备件中心）相结合的模式。

1.2 质量管理要求

公司从理念意识、体系标准和工具方法3个层面进行系统策划，实施全面质量管理。通过强化质量意识、坚持体系与实物质量双达标、注重工具方法应用实效，实现质量工作从重整改向重预防的转变。

理念意识层面：坚持走质量效益型道路，强化全员“质量第一”的意识，通过全员质量案例教育以及全员质量承诺、质量明星、质量基金等活动，形成“人人讲质量、人人重质量、言必谈质量、行必做质量”的氛围和“人品决定产品、质量体现尊严”的质量文化。

体系标准层面：在2009年底，公司就积极推行TS16949: 2009标准，此后不断聘请有关专家来公司指导、培训，使企业质量管理走向规范化、程序化、科学化和国际化的轨道。同时推行ISO14001、OHSAS18001环境和职业健康安全管理体系，并于2010年12月通过现场审核，成为行业内通过三体系认证的企业；2011年7月增加产品设计职能，成为全国冲焊行业首家通过TS16949产品设计职能的企业。

制订《质量管理体系运行监督管理办法》，规定公司质量管理体系监督管理的管理职能、管理内容与考核要求，提高了公司体系运行的有效性。

工具方法层面：采用方针目标管理方法、运用PDCA模式实施质量目标管理。将质量目标分解成年度目标，确定目标实现的保障措施，制订年度质量目标推进计划，并层层分解落实。对推进计划及分解执行计划的执行情况，实施月度跟踪、季度稽核，及时进行目标实现过程的评价和改进，确保年度质量目标的达成。

树标杆，找差距，持续提升产品实物质量。每年系统策划，选择行业标杆，确定公司产品的提升项目和质量目标；制定年度实物质量达标计划，并组织实施、跟踪验证、评价和固化，确保产品实物质量的持续提升。

2 卓越绩效模式简介

卓越绩效模式的概念是：组织追求卓越的一套管理哲学、绩效评价和改进的框架。卓越绩效模式是包括先进哲学理念、内容严谨的框架结构及科学的方法体系的管理模式。美国波多里奇质量奖准则的范式表达是：11大核心价值观构成了理论的基本原则；7大类目、17个条目、35个着重方面构成了理论的内容框架；基于成熟度视角（ADLI）过程评价和基于标杆管理（LeTCI）的结果评价构成了理论的方法体系[1]。

11项核心价值观反映了国际上最先进的经营管理理念和方法，也是许多世界级成功企业的经验总结。

卓越绩效模式由领导、战略策划、以顾客为关注焦点、测量分析和知识管理、以员工为本、以运营为关注焦点和结果7个类目组成，见图1；类目下再细分出19个评分项、33个要点（着重领域），每个要点下都会有一系列开放性问题；要点往下继续细分出具体问题，在评价准则中共有87个相互关联的开放式问题。这些问题涉及到企业经营管理中需要考虑的方方面面，是企业高层领导需不断思考和关注的问题，是指导企业持续成长、保持成功的行动指南[2]。

图1 卓越绩效准则概览

3 企业导入卓越绩效模式的过程

3.1 公司的愿景、价值观和使命的制定

A公司成立之初，一直沿袭东风集团的文化。当公司进入发展阶段，内部深层的文化矛盾开始显现。公司战略发展委员会在对行业特点、市场环境、核心能力进行分析调研的基础上形成战略发展规划，在战略发展委员会、总经理办公会和企业文化专题组的联席会议上对各方反馈进行再次提炼，形成最终的企业愿景、使命和核心价值观及10个子文化。公司愿景是“打造世界一流的汽车零部件企业”；公司使命是“智造国际一流产品，推进社会文明进步”；公司价值观是“讲究诚信、崇尚业绩、奉献社会”。

除核心文化外，公司高层领导者还提炼出了10个主要子文化理念，使得企业文化体系更加丰富，见表1。

表1 公司子文化具体内容

2013年6月，公司推出了契合公司核心价值观的“毂”文化体系。公司“毂”文化的结构是一个系统，其核心是领导者的“虚怀”即公正客观、不偏不倚，包容和成就精神，承载这个“虚怀”的组织支撑是“唯绩效体制”；在系统中辐条既是辐射力，也是凝聚力，代表企业成就员工、依赖员工；“毂”中心插轴与其他的系统（供应商、顾客、相关方）协同联动，实现大系统的良性互动，从而到达目的地（愿景）。

3.2 公司的长、短期战略的确定

依据东风集团和上级公司的“十二五”战略规划，结合本公司发展实际，A公司对宏观经济环境、微观行业环境、政策环境、地区行业环境等进行分析，并运用PEST、SWOT、波特五力模型等分析方法得出结论：从公司外部环境综合分析来看，整体上外部环境有利于汽车零部件企业的未来发展，机遇大于挑战；通过与竞争对手的综合分析和对比，公司具有技术领先、服务完善、快速反应、执行有效等优势，依靠准确市场定位，公司在未来发展中具备很强的竞争力；在对公司内部因素分析中，公司以“全价值链降成本”活动为载体，从质量、制造、技术、采购、财物和人工成本分析考虑公司内部价值链，经过分析，技术、采购、制造、质量是全价值链降成本的关键所在[3]。通过以上分析，结合公司实际，公司决定总体战略采用“SO”战略，并在未来分三步走达到企业愿景，三步走的具体内涵是：第一步（2012～2015年）：成为华中地区最具竞争力的汽车零部件企业；第二步（2015～2020年）：成为中国最具竞争力的汽车零部件企业；第三步（2020～2030年）：成为世界一流的汽车零部件企业。

3.3 公司的绩效测量和分析系统的确定

公司制定了《东风（武汉）实业有限公司绩效管理办法》。以公司战略为核心结合公司经营目标进行设定、分析，分“财务、客户、内部流程、学习与成长”4个维度，根据历史数据、中期事业计划中的关键指标值，选择、收集、校准和整合数据和信息，确定平衡计分指标及关键绩效指标，用以监测评价公司的运营绩效。对可量化的战略目标设置衡量指标进行跟踪评价，对不便于量化或现有指标不能反映进展状况的战略目标，设置行动方案进行跟踪评价。

2015年公司BSC共设置35个平衡计分指标、3个长期指标，确定了24项关键绩效指标，每项指标明确了指标的定义、指标达成责任部门（指标承接/分解部门）以及数据收集责任部门和确认方法，保证所收集的相关数据和信息客观准确，确定了必达值、挑战值作为绩效评价依据。公司关键绩效指标见表2。

表2 关键绩效指标体系

3.4 进一步完善客户管理和人力资源管理工作

公司按专业进行分工，多渠道、多层次、多方法，系统感受和接收顾客信息，构建了完善的组织机构和管理流程，确保顾客的声音有顺畅的传递渠道，接收到的信息有记录、分类、分级、分析及处理，并将可用的信息按照“6项目管理”的方法进行改善处理，并与客户进行反馈、交流，以快速提升客户满意度。

企业提升客户满意度的运作可分成3个步骤，首先是评估，设定适合企业自身特点的衡量客户满意的指标，对企业客户满意度的现状进行研究与评估，并通过统计分析，找到导致客户不满意的关键因素和关键指标；其次是行动，找到提升客户满意度的策略和方法，制定并实施客户满意度提升的计划；最后是改进，对计划的执行进行监控与改进。这3个步骤形成一个有机的循环，以实现客户满意度的持续提升。通过顾客满意度和契合度的持续提升，使公司获得更多的市场机会，获取更多的新项目和新产品，持续不断地给公司带来更多的收益。

在总公司的人力资源方针指导下，A公司确立了“人本、诚信、共赢”的人力资源管理理念，以人为本，不断创新，打造“人适其位，人尽其才”的人才文化，在工作中共同创造和分享价值，实现企业与员工之间共同成长。公司从2012年起，开始做员工满意度调查，到了2013年，为了提升员工对企业的认可和忠诚，公司开始关注员工的契合要素，并做了员工契合度调查，确定了影响员工契合度的关键要素，在这些关键要素上不断下功夫，逐年提升员工的契合度和满意度。

3.5 持续改进机制的建立

基于数据与事实的绩效改进系统，利用测量和分析的结果，保证了3个层次绩效的持续改进；在结合公司战略规划进行调整时，考虑顾客与相关方的需求变化，按P-D-C-A循环，通过制定、实施、跟踪与评价绩效改进计划，有效地改进了公司内各部门、各层次的绩效，并促进相关方绩效的提高。（见图2）

图2 A公司绩效改进流程图

4 结论

经过本文对卓越绩效模式及其实施方法的研究，得出以下结论：

（1）卓越绩效模式是组织追求卓越绩效经营的有效工具，卓越绩效模式汇集了世界卓越企业的最佳实践，是企业保持基业长青，实现可持续发展的重要法宝[4]。

（2）卓越绩效模式的核心是战略绩效管理，也就是在组织愿景、使命的指引下，选择、确定组织的战略和战略目标，进一步将战略目标层层分解为组织目标、部门目标、岗位目标的绩效管理模式。模式通过对组织的各个方面进行绩效测量分析，比如从领导、战略、顾客、员工、工作过程以及绩效测量过程本身所有层次、部门来搜集、选择、校准和整合所有的数据和信息。并通过一定的方法和工具确定组织的关键成功因素和关键绩效指标（KPI），在对关键绩效指标的测量、分析、改进和整合的过程中，实现组织纵向的目标分解和横向的管理协同，以此追求组织的持续发展和基业长青。

（3）卓越绩效模式涵盖的内容很多，包含企业经营的方方面面，但从最终效果来看，主要是达到“三合”，即：流程上的整合，思想上的融合，管理上的契合。通过“三合”的层层递进，实现卓越的组织绩效。

从卓越绩效模式的过程来看，模式按照方法—展开—学习—整合（ADLI）4个层次展开；从卓越绩效模式的结果来看，模式按照水平—趋势—对比—整合（LeTCI）4个层次展开。无论是过程，还是结果，最终要实现整合的目的，这个整合在企业中很大程度上代表资源和流程的整合。通过流程的整合，提高效率，提升竞争能力。

卓越绩效模式中的人，指的是顾客、员工、供应商、合作伙伴、协作者等利益相关方。流程是否最终能够顺利地在这些人当中流动起来，依靠的是思想上的融合，卓越绩效模式中用企业文化（核心是愿景、使命、价值观）来实现思想上的融合。再完美的流程，相互之间总会有间隙，而正是通过思想上的融合，填补了这些间隙，使流程最终得以顺畅的展开。

解决了流程和思想上的问题，最后面临的是持续性的问题。现在互联网思维中经常谈到用户粘度和员工粘度，这个粘度其实在卓越绩效模式中体现为契合度。通过卓有成效的管理，建立一套有效达成顾客和员工契合的管理系统，并对这套系统进行与时俱进的改进，从而实现长久的顾客与员工契合。当然，这里面除了顾客和员工的契合外，也可以包含其他利益相关方的契合。如果离开了契合，就不能达成一种持续的、相对牢固的、相互促进的关系，就难以实现可持续的发展。

整合、融合和契合在整个企业的运行、发展过程中，彼此相互关联、相互影响，呈现循环螺旋式上升，最终实现卓越绩效模式的终极目的——可持续发展。

[1]韩耀斌.《卓越绩效评价准则》运作指南[M].中国质检出版社，2013，11-14.

[2]张东风，刘敏，张东红.卓越绩效管理范式探析[J].经济论坛.2009（5）91-92.

[3]C.P.Kartha.AcomparisonofISO9000:2000qualitysystemstandards,QS9000,ISO/TS16949andBaldrigecriteria [J].EmeraldInsight,2004，2-3.

[4]DavidJamesBryde.Modellingprojectmanagementperformance[J].EmeraldInsight,2003，4-5.

2016-05-05）