中国家族企业传承现状研究及对策分析——以上市公司为例

中国人民大学商学院　张　璋



中国家族企业传承现状研究及对策分析
——以上市公司为例

中国人民大学商学院张璋

本文着眼于家族企业传承现状的热点话题，以家族企业中的上市公司为研究样本，调查创始人年龄分布，探讨中国家族企业是否已进入接管的关键时期。同时在分析传承现状的基础上，展开对选用家族内部成员、引进职业经理人、内部员工提任等主要传承模式的论述。

家族企业 传承 传承模式

家族企业本质为企业的所有权归家族所有，一般情形下，企业的主要领导职位由家族成员出任，或者是最高领导机构组成里会出现几位家族亲属。截至2014年下半年，我国民营企业仅在A股成功上市的就达1485家，其中有近750个左右的家族企业。随着改革开放的不断深入，家族企业从初创期逐渐成长壮大。但不可否认的是，家族企业创始人不能违背自然规律，也会逐渐衰老，无法永续参与企业经营，故任何一个家族企业将会不可避免地面临家族企业交接的过程。而企业交接顺利与否将会关系到家族企业的生死存亡，由于我国特殊的历史背景及政治环境，目前的家族企业的掌门人大部分还是企业的“创一代”。从客观且长远的角度来讲，创一代们终会衰老，也会有“干不动”的一天。即使身体硬朗，思维与精力也不允许他们像青年时的状态一样去应对愈加激烈的市场竞争。创一代们，甚至是已经接过班的“创二代”们必须认真审视企业交接这一话题。

1　文献综述

鉴于中国家族企业的发展历史不长，家族企业传承领域的研究偏少。有关家族企业传承现状的理论研究，多数学者认为我国需打破家族后代接管家业的传内不传外的局限，与现代经济相融合、适当引入社会人才。王少杰等(2012)认为中国家族企业的传承模式想要打破传承的困境，就要跳出 “文化陷阱”，实现企业的现代化转变。虞斌(2011)通过对恒远公司企业交接案例分析，也提出了“子女冲突”、“父子冲突”等问题对传统传承的挑战。在家族企业传承模式方面，学者提出了若干模式，但基本上可以总结为任用家族内部成员和引进家族外部成员的两种模式。蒋佰祥(2007)提出了家族成员接班、内部发掘培养、聘请职业经理人等家族企业交接模式。李北伟(2012)提出了家族后代、夫妻、兄弟、婿媳的家族传承及提任内部精英、外部搜寻等模式，并提出了家族企业既要保持家族特色又要有开放的市场观念的观点。

对于有关影响传承因素，不少学者通过实证研究，得出在位者特征和家族因素对企业传承的影响最为显著。如徐莉萍等(2009)研究得出创始人的年龄及接班人忠诚度是影响企业交接模式的重要因素的结论。家族企业传承一直是西方管理学界的研究焦点，其研究更深入、更具系统性。企业传承计划被西方学者认为是企业传承过程中的一部分，同时也是企业传承成功与否的关键一步。 Avila(2003)选取若干个家族企业进行实证研究，发现提前规划传承的企业比没有规划的企业传承更顺利，传承过程相较更和气，制订传承计划有利于企业传承的稳步推进。Beckherd也表示传承规划是家族企业战略的重要部分，事关企业的长期发展能力。有关继承人选拔标准，Malone提出受教育程度、业务水平、财务管理能力、道德品行常被用来评估接管人选胜任能力的指标。特别是当家族成员作为接班人选时，在位者还需考虑子女性别年龄、长幼秩序等因素。但这些分析都集中在家族企业接管模式相关的话题，缺乏关注上市公司家族企业创始人整体年龄状况，及如何提早根据企业自身特点制定接管方案以沉稳应对。

2　家族企业创始人年龄及传承现状调查

本文在深沪两市、中小板及创业板中随机选取了222个中国内地的上市公司家族企业作为研究样本，意在统计创始人的年龄分布。年龄数据主要来源于其发布的公司年报和相关公司公告。限于篇幅所限，统计信息表并未列出。经计算，中国上市公司家族企业创始人平均年龄为55.5岁，年龄最长的为太阳电缆创始人79岁，年龄最小的为美晨科技创始人40岁。

我国上市公司家族企业创始人年龄集中分布在50～55年龄区间段(占比达35%)及其相近的年龄区间(45～50岁和55～70岁，占比分别为16%和37%)。七旬以上和45岁以下在创始人年龄构成中属于少数部分，占比共达12%。综上所述，50岁以上的共占78%。从以上年龄结构特征可以看出，我国家族企业创始人年龄总体趋于国家法定退休水平，创始人大部分已步入中年或老年阶段。这样的年龄分布特征符合我国民营企业发展历史，也充分说明在未来的5到10年内，我国上市公司家族企业将涌现史上规模最大的家族企业交接潮。如果将企业接班的前期准备阶段考虑在接管过程内，即创始人在55岁(占比11%)时需要着手传承规划事宜，且若不考虑意外情况的发生，60岁(占比15%)是创始人退位的合理年龄。据以上年龄分布信息得出，我国已进入家族企业接管的关键时期。但在最近几年内，65岁以上的创始人(占比17%)尤其是年过七旬的已经面临企业交接班的挑战，交班人和继任者都需要做好充分的准备。高龄董事长们的身体及精力状况都引起投资者的担忧。企业接管是亟待解决的重要话题，需企业在任者全盘规划、统筹考虑。

截至目前，在750多家上市家族企业中，已有70多家家族企业完成了“二代接班”，这里的二代包括女婿或儿媳，占比近10%。如：新希望集团的刘畅已从父亲刘永好手中接管了企业的管理大权，接替了父辈的董事长职务。除了“二代交接”的模式外，企业管理权由职业经理人掌管的家族企业也有约100家。如居A股上市家族企业榜首的美的集团，集团创始人何老在交接时选择了将经营权交由高级管理人才方洪波，其儿子则作为董事会成员控股家族企业。这说明引入职业经理人的接管模式已进入家族企业的视野。但交接失败的事例也时有发生。京山轻机在继任者接管后因与父辈经营理念不同而改变主营业务，盈利水平逐年下降。浙江龙盛虽然完成传承，但因为家族成员争产纠纷导致大儿子与创始人反目成仇，家不和不利于企业的长远发展。在尚未进行传承的A股上市家族企业中，还出现了一个有趣的现象，家族企业创始人提早让子女在公司工作，一、二代同时任职的企业有近300家，占比超过四成。他们中不少以董事、董秘或副总经理的身份进入企业，有的已担任总经理负责公司日常运营。总体上来讲，我国已完成传承的企业属于少数部分。在即将到来的5到10年内，大量家族企业将面临换帅考验，进入到接管的关键时刻。

3　家族企业接管应对策略

企业是否能够顺利交接，并在交接后是否能如预期实现持续成长，已是我国家族企业创始人不得不应对的挑战。本文主要探讨三种模式。

3.1家族成员接任

子承父业的接管模式，符合我国家庭传统情节，且保证企业血统的纯正性。除了子承父业外，家族其他成员，如夫妻、兄弟也可接管企业。子承父业具有显著优点。首先，它是成本最低的接管模式，具有以血缘关系为依托的信任优势。第二，家族企业的公司文化往往受创始人等核心人员的特质影响较大，而后代会在一定程度遗传父辈的特征，与企业文化更契合。第三，接管人与父辈的利益出发相一致，都关注家族企业利益的最大化与公司的可持续发展。在强烈的动机驱使下，公司在接管后的经营表现则得到了很大保证。例如传化集团的徐冠巨，从父亲徐传化手中接管了企业后，将企业发扬光大并成功上市。这是子承父业模式下最理想的结果。但这种模式也存在局限性，如若企业创始人拥有不止一个孩子，这时如何在其中挑选出合适的接班人并能够维持儿女们的利益均衡，保持家族内部和谐是接管时的又一挑战。此时，企业创始人可以在选定其中一位继位的同时，让其他儿女拥有公司部分股权，有权享受企业经营所创造的利益，经营权则归选定的继任者所有。但由于涉及利益复杂，儿女为争夺企业控制权而导致家庭内讧爆发的事情时有发生，一定程度上有损公司正常经营秩序。如何处理好利益分配，保证家族成员的公平，避免家庭冲突是子承父业模式下需深思熟虑的地方。

子承父业虽被视为最顺理成章的延续方式，但在正式接管前，创始人需做大量的准备工作。在知识经济时代的当下，接班人的学识素养是不可忽略的，企业创始人需有计划地为准接班人提供丰富的教育机会。创始人还需重视对接班人能力的考察与培养。在接班人担任重要岗位前，可在公司进行轮岗或在基层锻炼一段时间，让接班人深入了解企业运营环节及公司业务操作模式，多创造实践机会以弥补他们实操能力的短缺。此外，创始人所积累的社会资本也不容忽视。社会资本不同于物质财富，属无形资产，不能进行明晰的产权交付。创始人要有意识地将社会资本慢慢转移给企业的接班人。交接班时切勿急功近利，创始人要慢慢引导后代，在树立接班人信心的同时逐渐接管企业。

3.2职业经理人引用

在遭遇人才瓶颈的背景下，家族企业想要高质量地发展，就要避免任人唯亲，努力任人唯能。职业经理人即对企业拥有经营决策权，参与管理企业日常经营活动。但不拥有对公司的主要控制权，而是以薪酬、股票期权方式获得报酬。家族成员仍是企业利益的享有者。引进职业经理人是现代化公司治理模式，并非权落他人。一方面，当家族企业的后代或其他家族成员没有意愿或能力接管企业时，企业稳健的持续经营需要懂经营、懂管理的人去领导，否则将会出现人离企业散的困境。另一方面，引进能力高强的职业经理人会突破家族成员自身能力的限制，在公司经营管理上体现出更高水平。而且，相较于家族内部成员继任的接管模式，职业经理人的替换成本较低。如若发生接班人综合素质与企业不相契合，更换职业经理人无疑更加灵活，且交易成本低。但这种模式往往会产生委托代理问题。家族成员出于对职业经理人管理水平的担忧，及强烈的管控欲，不愿意完全放权。职业经理人则希望能拥有完全的自主权，无形之中就出现了权力的暗中较劲。最后，家族企业更关注企业的长远利益，希望职业经理人能够倾尽全力为公司创造最突出的业绩而不分享更多收益，即相对成本最小化。但职业经理追求短期个人效用最大化，以较小的工作量就获得可观的回报。且目前职业经理人监督机制不健全，家族企业创始人无法放心地将艰苦打拼后已经有了一定规模的家族企业交由有风险的家族外部人员接管。

为顺利完成接班，创始人应构建双赢策略。在引进前，企业负责人需根据公司发展战略进行人才需求分析，制定好科学的甄选标准，以选择与企业相匹配的管理者。从源头上把控，降低企业无意义的交接成本。第二，家族企业掌控者要主动打开心结，与职业经理人建立互信，帮助职业经理人更深入地了解公司业务及发展战略，促进职业经理人与企业融合。同时为职业经理搭建良好的管理团队，使其在企业中树立威信以顺利开展管理工作。第三，建立约束与激励职业经理人的体制，设立监管部门，规避职业经理逾越权利界限，以公谋私。制定业绩考核制度，明确职业经理人权利与义务，并在此基础上设立与绩效相关的薪酬，还可采取股票期权等激励方式，使其成为企业利益相关者，以激发主观能动性。

3.3内部员工提任

内部员工进行提任也是非家族成员接管家族企业的方式之一。这种方式意在为企业创始人在企业现有人力资源中甄选出能力突出、对公司忠诚、满足接班人条件的现有内部职员作为继任者。相较于职业经理人，家族企业创始人对内部员工更加信任，所掌握信息更全面。且企业内部员工凭借着实地工作经验与企业文化、管理团队更契合，可以切身的理解企业发展战略。另外，从公司现有员工中甄选接班人减少了不匹配的可能性。在选择此种模式时，企业创始人需认真审视企业现有的人力资源，还要有培养意识，要给予备选人们一定的挑战，之后从中甄别出真正符合标准的高素质人才。创始人在选定合适的接班者后，还需预先对其进行有针对性地培养和锻炼，任何一个管理型人才都应有一个过程去锻炼自己的领导才能，使其最大限度地做好权力交接。除了提高胜任能力，还需帮助接班人拓展人脉，在公司建立威信。当然，不是没有信用危机的，还是要构建有效的约束机制。

4　结语

基于对我国上市公司家族企业创始人年龄的调查，可以得到我国已逐渐进入企业交接班的高峰期，未来的十年之内是企业接管的关键阶段。但我国家族企业在做接管模式决策时，可以参考国外顺利传承企业的经验，但也要注意因地适宜。不可一概否定我国“子承父业”为主的传统接管模式，但也不能草率地选用国外引进家族外部成员模式。即使是选定了合适的接管模式后，也不能操之过急，急于传承企业。权力交接的过程需要循序渐进，慢慢切入。在家族企业创始人退居一线后，仍应为家族企业的战略掌舵，新掌门人则负责处理企业日常经营管理工作，让接班人与企业慢慢磨合。接管过程的原则，就是将对企业发展最有利的人放到最重要的位置上，无论是家族成员或非家族成员，只要接班人能为企业创造巨大价值，企业永续发展就有保障。

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2096-0298（2016）07（c）-007-03