华为的真相

包政

关于华为，我们所知道的只有传说，学习到的是这种传说带来的“启示”。你会发现，更多的点评者只是在阐述自己的境界而已，而不是陈述华为本身的真相。这离我们学习的目的相去甚远。

从哲学的意义上来说，一个人的成功和一个企业的成功都是简单的。远不是人们想象的那样复杂。

那么，我们首先要回到华为成功的逻辑本身，事实到底是什么？

任正非和普通人并无太大差别

任正非到底做对了什么？华为到底做对了什么？

任正非从深圳南油集团出来以后，抱有一个重要愿望：实现自我。他由此走上了华为的创业之路。那年他43岁。

如果华为不成功，他就会一事无成。由此我们不难推想他当时的心理：不成功，便一事无成。这本身就是熊彼德所说的企业家精神。

摆在他面前的，有很多选择：做商人赚钱，搞房地产也赚钱，可任正非没有这样做。他选择了自认为值得他拼命的领域，那就是通讯业。

后来总有人问任正非：你当年怎么会选择通讯业呢？他也总是回答：早知道这行越干越难，我就不会进来了。后来自己渐渐想通了，国家搞四个现代化，肯定是通讯先行，而自己一定可以借助这个力量来实现事业的成功。“因为我不比别人差，我又如此拼命，怎么会不行呢？”

所以外界总是这样评价：任正非是凭着对通讯业的“无知”进来的。

世上有很多人走对了，也有很多人走错了。只是我们这个社会，记不住倒下的人，总相信走对者一定有他高瞻远瞩的战略。其实任正非和普通人，并没有太大的差别。他后来发展出来的高端思维与才干，和他经营的事业，接触到的人、接触到的事有关，甚至和遇到的困难有关。正所谓事业造就人，人造就事业。

如果一定要说些不同，那就是他能够博览群书，能够从任何谈话当中，吸收别人的知识和经验，所以他才能一直跟得上自己事业发展的步伐。

他根本没有时间和人闲扯，他会有计划地去选书读，有计划地和人交流。他没有时间和人吃喝，他几乎从不喝酒，也从不抽烟，也不见他坐下来喝茶。他一直处在学习思考、求生存的状态。因此，他一直有着超乎寻常的对现实的担忧、对未来辉煌的向往，紧迫感与成就感交织，被时不我待的使命感驱使着前行，放下名利，专心干自己的事。

正是这些使得任正非这样一个原本普通的人物，能够做成一个成功的企业。原来和他一起同事过的南油的人，对任正非干成华为感到非常吃惊。这种吃惊不是任正非早年显示出了这种能力，而恰恰是因为他压根儿就没有显示过这种才能，也没有人相信他有这种才能，以至于揣测他身后是否有高人相助。

也许正是因为这种“普通”，43岁开始创业的任正非非常务实，他直奔目标。他要找到一种状态，一种目标，以及如何达到这种状态和目标的方法。

这就是杜拉克所讲的目标导向，目标是最高的，成就就是最好的。他要以此来证明自己是好样的、最棒的。除此之外，其他都可以放下，都可以让步，连利和名都可以放下。任正非由此变得强大了。

他也会由此内生一种精神的感召力，我们把这个叫做“道德垂范”，至少是在勤政上的垂范。也就是古人常所说的“言传不如身教、己所不欲勿施于人”。如果当今中国的其他企业家像任正非这样勤奋，这样一往无前，不达目的不罢休，我相信他们也可以做到在各自领域中出类拔萃。

西蒙讲了一个很重要的观点：基督教义和管理一样，简单。但是究竟有多少人得道升天了？成功是简单的。我们总可以找到解决问题的办法，关键是你专注这件事，能够做到这样废寝忘食地投入，足以感召周围有智慧、有想法的人心悦诚服地追随你。

任正非能，他也能够找到生存的法则，穷尽方法，不遗余力;跟随他的人也是如此。你想，这么一群不是很笨的人走到一起，怎么可能找不到出路呢？哪怕是误打误撞，也会撞到一条出路的。

对于任正非来说，活下来不是一件难事。我们把这个叫做“艰苦创业”。说难听些，一个人把面子放下了，他就战无不胜了。个人生存不是一件难事，就在于艰苦创出一番事业来。

当“普通人”面对一群人

1995年，任正非发现，公司中的很多人他不认识了。何以让这种艰苦奋斗的方法，感召到更多的人？他做不到了。所以任正非内心非常清楚，干部是关键因素。事业能不能扎根，就在于你能不能带出一支队伍来。

为此，他每天盯着下面的干部，吩咐他们做什么事情，教他们怎么做，检查他们怎么做，以及做的结果如何。

这样的做法，一直持续到2003年，甚至更久，他从来就没有放松过。我们中国人谈传帮带，就是单兵教练，一个一个练。

更重要的是，他不仅要看你的行为，还要看你的动机。后来这发展为华为最独特的东西，就是华为的价值观评价体系。

任正非在处理人和事时，不会只是因为业绩好就去奖励你;有才能，还要看你的用心，你的品格;不会因为你的业绩不行了，没完成，就下放你。关键是看你的公司立场、你的事业立场、你的价值立场。他在这一点是非常明白的。我可以在情感上容忍你，但你的思想行为不符合公司立场、标准，我必须批评指正，直至把你教育过来。

任正非对人有极强的洞察力，听其言，观其行，绝不放过蛛丝马迹。他的大量工作，就放在关注他直接管理的副总身上。

如果中国企业老板，20年如一日地去关注自己的团队成长，我相信，任何一个企业，都会成为大企业。

最该学习华为的，是“体系”

即便这样不分昼夜地做，任正非依然感到不尽人意。常常是按下葫芦，浮起瓢，摆不平。利益成果，怎么去分配呢？

认识到这一点后，他产生了制定规则，让规则来分钱的想法。

他思考着，除了自己身体力行外，能不能让下一层管理者也变成“道德垂范者”？但是，这显然是不现实的。他十分清楚：就是累死自己，也不可能让这些人都像我任正非一样。所以必须制订组织规则。他强调不要相信人，而要相信制度规则。

1995年以来，任正非全力要做的事，就是努力去建立规则，而且是成体系地建立规则。

但是，怎么去确定一个人干得好不好？在一个大的分工体系中，怎么去正确评价一个人的贡献和价值呢？可以有一种选择，就是借助于市场法则评价人的贡献。这就是中国经济学家创造的分层承包制。直至今天，华为人都知道，这种方式持续不了几年，因为它是以利益的给予作为激励杠杆的。但是，凡是金钱激励，一定是效应递减的。不具可持续发展性。

华为非常英明，压根儿没有走这条路。那么就只剩下一条路可走——管理。

这就是最初通过中国人民大学的教授帮助华为建立的评价体系。其实没有什么神秘的。它从本质上不是一个评价体系，而是一个传帮带体系。整个流程是：帮助你制定计划、监督执行情况，在这个过程中提供帮助、检查结果、查找问题原因、完善计划……以此循环往复。这和日本企业的做法也没有什么区别。

这里想强调的是，这套体系华为是怎么做到的，这才是我们该向华为学习的！要知道，工具和方法到处都有，但是华为做到了。

这就是华为从军队当中学到的，干脆拿出一部分人，其工作任务就是检查。

它叫“四级人力资源管理委员会”，也就是当年毛泽东在“三湾改编”当中提到的，把支部建到连上。人力资源管理委员会一直安排到基层，管的就是人，而经理管的是事，财务管的是钱。

任正非有着清醒的管理意识。既然这个事是重要的，就必须配置资源干好这个事，进行垂直管理，从集团机关一直到基层。

如果这样还评价不出来，那人力资源的投放就是浪费。所以，无论如何也要找到办法，把人力贡献的价值给评估出来，包括长期的和短期的。即便评价不是很量化、很科学，但也能把人整治规范了。因为总有人在看，总有人在评。员工做得对还是不对，只要有人在议论这事，而且是专职人员，就没有管不住的人。

这就是华为最初发展出来的两套评价体系：一是工作评价体系，二是价值观、立场、思想评价系统。

华为的价值观评价体系不是抽象的，你的立场对不对，你有没有公司立场、组织原则，都可以展开公开批评。而且老板带头公开批评。曾经有一个管理者向下级部门推荐熟人，就遭到了任正非的公开责骂。

从老总权威驱动到制度驱动

接下来，是到底用什么统一的原则要求人的问题。

像杜拉克说的，所有人的意志、行为都必须指向一个结果。每一个部门也应该有这种指向：技术研发的方向、生产的方向、人力资源管理方向……乃至老板内心中有却还没有表达出来的方向。所以他说“我们要有一个基本法，来统一大家的意志”。

从华为的发展逻辑来推，必然会呼唤下一件事情，那就是，每个职务的存在价值到底是什么？过去我们都是以专业化的方式划分，就是打补丁，某项工作忙不过来再分一个人过来干，从来就没有梳理过他们的职位配置。有了《华为基本法》作为基础，有了指向，有了统一性，那我们对每一个分工就要条理化，于是华为就有了第三方职务评价系统。

关于每个职务的内容、性质、要求、责权分配，世界知名的合益集团的企业管理经验，以咨询的方式适时切入，从而使得华为建立了指向未来发展的职务评价体系。

整个华为的管理，主题就是人的管理。直到今天，任正非自己说他的生产三要素主要力量不是资本，不是土地，而是人。而人力资源管理最重要的体系、公正的基础，就是建立在职务评价体系上，也就是建立在价值评价、公正评价人上。

如果没有合益集团帮助建立的职务评价体系，就只能按级别来分配，按绩效拿奖金。这正是很多中国公司目前无法摆脱的一个困境。

综上所述，职务评价系统、资格评价系统、文化价值观评价系统和工作评价系统——华为在整个制度建设当中，四个体系的确立是一步步推出来的，也是彼此关联的。比如：工作评价体系和职务评价体系是什么关系？职务是分工，工作是任务，你在组织中的定位有了，责任边界有了，工作性质有了，但是你到底执行什么任务？如果没有上司的传帮带、没有绩效管理循环、没有经验传授，你同样不能做对。

这样一来，华为就解决了目前很多公司没有解决的问题，就是让更多的没有资产作为合法性来源的、没有品性作为合法性来源的广大干部有了行使权力的基础，也就是制度维系。你需要做什么，做到什么程度，做到什么程度有什么奖励，需要一种“约束”。

而很多公司谈的太多的是激励，谈的太少的是约束。如果提不出制度化的要求，就只有靠物质和精神激励，最终的结果就是和稀泥。这正是很多企业家和政治家所欠缺的。

其实企业管理的基本原理，合益集团创始人Hay在很多年前就已经发现，对于体力劳动者的管理方式，标准如何设置？偏差在哪里容易发生？如何纠正？我们缺了这一课，所以当知识劳动成为主体的时候，我们依然不知道如何做。

是Hay的帮助，让华为这个以知识劳动者为主体的职务标准特征外化了出来，而这才是华为秘而不宣的成败关键！

从这个过程中走出来，华为的成长就立足在公平分配的基础上，而不是高工资的基础上。

沿着这个逻辑，华为每一个跨部门间的合作，同样借助于IBM公司的经验数据库建立起来，这种合作不再依靠会议，不再依靠行政权力，而是依靠经验数据系统和专家知识系统。

在华为，一件事情、一个活动如何做，输入输出，该怎么做、会有什么结果等，都会被刻画出来，做到真正无缝对接。含2000多个活动的标准分解、流程，华为经历三年才搞出来的IPD模式，正是很多企业没有搞懂的事情。

至此，华为走向未来已经没有悬念了。华为真正实现了从老总权威驱动到制度驱动的升级。

看看这个逻辑，我们是否摸到了华为的真相？