海尔自进化现在是“人单合一2.0”

朱丽

“人单合一从提出到现在已经十年了，现在进入2.0。”

海尔掌舵人张瑞敏，在近日的“人单合一双赢模式探索十周年暨第二届海尔商业模式创新全球论坛”上，如此分享海尔管理的探索心得。

2005年，张瑞敏首次提出了“人单合一”的变革论调。“人就是员工，单就是用户，人单合一就是把员工和用户连到一起。”他强调：十年来，海尔“人单合一”的内涵不断演进，但始终以用户价值为核心，最大限度地发挥员工个人的创造性。

经过不断地试错和摸索，十年后的今天，海尔的面貌已然发生颠覆性的改变：对内，打造的是自创业、自组织、自驱动的并联生态圈，驱动员工从雇佣者、执行者转型为创业者、合伙人，实现“人人创客”;对外，致力于构建一个共创共赢的用户生态圈，与利益攸关各方协同共享，创全流程用户最佳体验。

“像海尔这样几万人规模的企业，进行这种颠覆的，我遍访了欧洲、美国的企业，目前为止，只有我们一家。但是，十年来，我们并没有感到孤独。”世界睁大了眼睛看海尔、质疑海尔，但张瑞敏坦然前行。

如今，海尔已经从一家制造型企业脱胎为共创共赢的开放创业平台，目前有77%的“小微”年销售额过亿，而每个小微团队的核心成员只有七八个人。

“人单合一2.0”在做什么？一是颠覆原有传统模式，二是建立共创共赢的新模式。

共创共赢的生态圈

沿着战略转型路径，海尔的当下，正步入网络化阶段。也就是让每一个人都成为网络中的节点，都可以通过互联他人来实现共创共赢。

在张瑞敏40分钟的演讲中，他多次谈及“共创共赢”，这也是他一直津津乐道的海尔变革方向。相比十年前，海尔用“市场链”把分离的市场和企业连接起来的做法，现在他希望以打破内部组织，激活创客，搭建共创共赢的生态圈，这又是一次前所未有的颠覆。

然而，事实上，当两年前海尔提出生态圈这一概念的时候，张瑞敏坦言“对于怎么干”，真的不知道答案在哪里。但是，“只要找到了路，就不怕路远”，他坚信方向是对的，尽管探索起来异常艰难。

不过对于共创共赢，张瑞敏仍然自有一套逻辑。

第一是定位。企业必须打破原来以自我为中心的定位。如他所言：一台电脑什么都不是，但是连上网络就无所不能;人的大脑有百亿神经元，每个神经元都非常愚蠢，但是连起来就非常聪明。所以，“现在企业的定位不应该是一个独立的、可以包打天下的单位，而是互联网的一个节点。”

第二是价值导向。传统企业向来是以顾客为导向，看看有多少顾客买你的产品，比拼的是销售额。张瑞敏认为，现在的导向不是顾客，而是用户。顾客和用户有本质的区别：前者是一次性交易，就是钱和物的交易;但后者是不断交互，不断参与，要创造最佳用户体验。

第三是驱动力。传统企业是按人来定单的——这个人很聪明，企业现在不能让他离开;如果他就这个能力，那就按这个能力给他制定一个目标。现在海尔提出“按单聚散人”，“能，你就来干;不能，就让别人来干，而用户目标是不动的。”张瑞敏说，让人人当创客，而且大家的利益要绑在一起，才有驱动力。

第四是目的。被称为“近代政治哲学之父”的马基雅维利提出：所谓共赢，绝对不是零和博弈，而是所有参与各方都要得利。创业人员无边界，谁行谁就来。但张瑞敏强调：创业是在海尔这个平台上进行的。共赢是目的，是各方利益最大化，攸关各方能够持续协同、共享创造的价值。

当海尔与互联网相结合，资源是无限的，共创共赢的生态圈也是无边界的。显然，“共创共赢”模式的前提是对传统模式进行颠覆。

“现在就是要颠覆它。”张瑞敏说。

在他看来，不管什么样的企业，对它最重要的有两类人：一类是外部用户，一类是内部员工。将这两类人连接起来，在海尔就演变成了“三化”：企业平台化、用户个性化和员工创客化。

海尔构建的生态圈究竟是什么样的？生态圈里的参与者是否与生态共荣？

内部：“人人创客”的创业平台

一位来自北京的海尔用户，发现洗衣机桶内残垢很多，想换一台真正能够洗干净衣服的洗衣机，于是把脏桶的照片分享给大家，很多人就提出，“有没有专门给孩子使用的免清洗洗衣机？”这个提议被发到了海尔的交互平台上。

没想到几个月后，专门为小孩子洗衣的迷你免清洗洗衣机真的问世了。

海尔免清洗洗衣机小微主孙传滨分享这其中的玩法：小微通过交互平台获得用户需求，经过反复交互，这些建议、创意与体验连接到海尔的互联工厂，内部的开发、生产、市场团队人员、创客、供应商等全程参与进来。

由于有了用户的参与和体验，洗衣机在上市之前就已经有用户，并实现产品的快速持续迭代。洗衣机平台主李洋透露，2014年以来，海尔免清洗洗衣机的销售收入一直以三位数增长，利润是以前的两倍。

海尔用这样的模式形成了这样一种状态：前端有用户交互发起生产，后端有数据生产，与超级供应链进行对接，所有的用户需求都可以在海尔创业平台上得到解决。当然，有了用户基础也就有了创业的未来。

张瑞敏这样描述海尔的生态圈：里面有三类人，没有职位高低之分，差别仅在于所掌握和创造的用户资源不同。第一类叫做平台主，平台主不是官员，也不是上级领导，而是服务员，负责给这个生态圈浇水施肥;第二类是小微主，负责一个创业团队在这个平台上茁壮成长;第三类是将原来的员工变成现在的创客。

这与德国人马克斯·韦伯倡导多年的科层制完全不同。

这一点，美国宾夕法尼亚沃顿商学院教授马歇尔·梅耶非常赞赏：“海尔非常有趣的一点是迅速的管理创新，首先就是除去管控组织，然后建立小微和平台结构，让年轻人创业的激情非常鼓舞人心。”

的确，“要让科层的世界动起来，首先要让每个人都成为自己的CEO，驱动自己的节点去参与互联，才能实现共创共赢。”《中外管理》业务顾问、北京大学光华管理学院工商管理博士后穆胜，对此也有深刻的共鸣。

海尔进行平台化颠覆的目标，一是要从科层管控转变为创客平台;二是要把企业的宗旨从长期利润最大化改变为追求成为小微的股东之一。

怎么样创造一个平台，让每个人的价值充分发挥出来？张瑞敏打了个比喻：一个鸡蛋从外面打破，一定是人类的食物，但从里面打破，一定是新生命的诞生。“我们的任务是让每一个员工都能够‘孵化出来，都能够破壳而出。”

现在，由于“人人当创客”的深入推行，海尔平台上已经孵化出2000多个小微，他们在海尔的平台上快速成长，很多自己已经在工商局注册了真正的公司（而不是虚拟公司），海尔只是其股东之一。张瑞敏坦言，小微在这个平台上运行，但又不是要管制他们，而是让大家协同起来，达成一切为用户创造最佳体验的目标。

在张瑞敏看来，组织变革就是从串联流程变成并联生态圈。“都是并联在一起的，所有的动作同时发生。”

外部：协同共享的生态模式

徐鸿飞，一个通过互联网做鸡蛋生意的创业者，在过去一年中体验了“奇迹”的发生。

通过与海尔产业金融合作，他所创办的鸿轩农业，从共享项目选址到环保厂房组装，再到全球供应商联动，使得投资周期从三年缩短到270天;通过OEM养殖和云养殖，让运输半径从1000公里缩小到200公里，让物流成本从5%下降到3%。

徐鸿飞的身份是海尔的外部创客。

通过这种创业方式，鸿轩农业在确保品质的前提下，有效降低生产成本10%。这种经营改观让他很庆幸：这都是在海尔创客思维平台下发展起来的。他还非常有信心地预估，将来可让企业的议价能力提升200%-500%。

海尔产业金融食品农业金融小微主邱兴玉解释道，中国人每天消费一枚鸡蛋，就是3000亿的市场规模，但这个行业中，没有一个企业的市场份额超过0.3%，因为价格波动也没有人能持续盈利。归根到底是产业组织方式和商业模式的问题。

在这样一个高度离散的行业，海尔产业金融试图去解决上述问题：一是建立研发平台，包括饲料、疫苗、信息系统、养殖设备等，从源头上解决食品安全问题;二是打造交互平台，解决价格波动问题，再把价格波动转变成固定收益。而金融所起的作用，就像绳子一样把各方连接在一起。

如此做法，目的就是共创和共赢，创业人员无边界，攸关各方持续分享协同优化的增值。“这还不是最后的目标，最终要达到产消合一，就像里夫金（即共享经济的提出者，杰里米·里夫金）先生描述的生产者和消费者合一。达到这个目标，要基于共享经济。”张瑞敏解释。

“有了在微观上激活创客的方式，还要有在宏观上构建生态圈的模式，这是海尔的谋略。”穆胜感慨道。那么，构建外部用户生态圈，对于海尔意味着什么？

瑞士洛桑国际管理发展学院（IMD）创新管理学教授、《海尔再造》作者比尔·费舍尔对此评价为：将客户引入到内部，来扩大企业的边界。如此看来，海尔的未来不再是一家生产制造型企业，而是搭建一个追求实现多方共赢的创新平台，这是一种新的商业模式，也必将提升海尔的竞争能力。

马歇尔·梅耶说：“当有人在市场上找到一个好的创意，利用生态圈的资本和金融，利用海尔的平台，就能够实现用户价值和企业价值的双赢。”

“天变不足畏，祖宗不足法，人言不足恤。”海尔的创新探索仍在继续！