企业竞争力战略分析

■金伟

企业竞争力战略分析

■金伟

竞争对手分析

（一）竞争对手分析

在市场激烈的竞争中，一家企业的同业者无疑是本企业的竞争者。企业要想在本行业保持和发挥自身的竞争优势，就要分析竞争对手的优势与劣势，保持清醒的头脑，知己知彼，百战不殆。因此，企业客观正确地分析自己的竞争对手，是企业在竞争中立于不败之地的前提条件。

1.波特的竞争对手分析模型

在波特的《竞争战略》一书中提出了竞争对手分析的模型，从企业的现行战略、未来目标、竞争实力和自我假设4个方面分析竞争对手的行为和反应模式。

（1）确认竞争对手的目标。竞争对手为了开拓海外销售市场，就会采取低价销售策略，来吸引海外消费者。在这一段时间，竞争对手的目标是海外销售市场。

（2）确定竞争对手的现行战略。竞争对手现行战略表明竞争者目前行为和未来行为。竞争者的战略取决于竞争者的竞争目标和在市场中的位置。

（3）确认竞争对手的优势与劣势。通过对竞争对手的大数据分析，发现竞争对手的优势与劣势。

（4）预判竞争对手的反应方式。强势竞争者往往对行业或外部环境变化的反应迟钝，自认为自己的市场地位稳如泰山，牢不可破，通常对市场变化采取保守反应方式；而处在市场地位不稳固的竞争者，通常对市场变化采取强烈反应方式。

（二）顾客分析

1.市场细分。市场细分具体操作是企业把客户按照年龄、性别、消费类型、价值取向、所属地区、收入等等来进行细分。这可以细分的项目可能有多种，经过这种细分之后，哪些市场已经被占满而且进入会很费力，哪些市场则可以软着陆、比较好进攻都可以一目了然。

2.确定目标市场。市场细分的目的是为选择目标市场提供依据。企业的整个营销活动都是围绕其目标市场进行的，因此正确地选择目标市场，明确企业具体的服务对象，关系着企业任务和目标的落实。企业选择的目标市场应该具备以下几个条件：

企业进入某一市场是期望能够有利可图，如果市场规模狭小或者趋于萎缩状态，企业进入后难以获得发展，此时，应审慎考虑，不宜轻易进入。当然，企业也不宜以市场吸引力作为唯一取舍，特别是应避免与竞争企业遵循同一思维逻辑，将规模最大、吸引力最大的市场作为目标市场。大家共同争夺同一个顾客群的结果是，造成过度竞争和社会资源的无端浪费，同时使消费者的一些本应得到满足的需求遭受冷落和忽视。

企业的市场营销活动能够到达该市场。具体的做法就是，企业可以使用有效的广告媒体和促销手段与该市场中的消费者沟通，并通过一定的分销渠道，使自己的产品或服务达到该市场的消费者群。

任何一家企业可利用资源都是相对有限的，应考虑企业的资源条件是否适合在某一细分市场经营。只有选择那些企业有条件进入、能充分发挥其资源优势的市场作为目标市场，企业才会立于不败之地。市场细分原则的核心是结合本企业资源和优势有针对性的选择目标市场，围绕该目标市场设计相应的营销策略。

3.进行市场定位。根据上面确定的目标市场，进一步确定自己的企业在这个市场中应该呈现出的面貌。假设这个目标市场是喜欢高档的，那企业就要有高档的姿态；假设这个目标市场是偏向亲切的、方便的，那企业的姿态就必须是非常便民的、非常随意的。

（三）资源分析

资源是服务于企业生产经营过程中的各种投入品。一般企业中的资源主要分为3种资源：一是有形资源，主要有财务资源和实物资源；二是无形资源，包括技术资源、声誉和品牌；三是人力资源。

1.企业有形资源。有形资源包括企业的财务资源和实物资源，有形资源可以较容易地识别和评估，并在企业的各项财务报表中得以反映。当然，这些数据有时并不能完全表达战略意义上的企业有形资源的价值。有形资源的价值有时会小于有形资产的价值，有时则会大于有形资产的价值。这取决于资产的市场价值。一个账面价值很高的实物资产，其市场价值却不一定会很大。因为实物资产的市场价值不仅与账面价值有关，而且还与企业地理位置、企业的能力、设备的现代化程度等因素有关。设想在一个十分偏僻的地区，尽管企业拥有巨额的固定资产和先进的设备，其有形资产的账面价值会很高，但是由于其交通不便，信息不灵，所以企业生产的产品将很难满足消费者的需求和市场的变化。就这点而言，企业有形资产的市场价值会大大低于其账面价值。

2.企业无形资源。资产负债表上标明的有形资源一般可以从市场上直接获得，可以用货币加以直接度量，并可以直接转化为货币。相反，无形资源是企业不可能从市场上直接获得、不能用货币直接度量、也不能直接转化为货币的那一类经营资产，如企业的经营能力、技术诀窍和企业形象、品牌、客户关系、产业链上下游关系、产品设计能力等。无形资源很难进行客观的价值衡量，却能带来意想不到的经营效果。由于无形资源的不可见性，人们往往忽略其战略价值。在产品质量和服务，对潜在的顾客利益的影响并不明显的行业，企业信誉和知名度往往是最重要的资源。一般来说，信誉和知名度往往与公司联系在一起，有时也与特定的品牌相关。医疗、食品等行业都是更多地依赖于信誉和知名度的行业。信誉和知名度高的企业不仅其产品和服务容易被消费者接受，在同样的质量下可以卖出较好的价格，而且可以在融资、借贷方面得到方便和优惠。第二类重要的无形资源是技术，包括其先进性、独创性和独占性。

3.企业人力资源。任何一家企业均拥有“有形”与“无形”两种资产，但企业最大的竞争优势永远是人力资本，优秀企业的员工拥有足够的能力，从而帮助企业创造价值，提升竞争能力。

企业资源分析的目的在于：拥有资源是企业获得竞争优势的最重要途径。在发展过程中，企业必须不断发掘并掌控那些不易被对手模仿的资源，而且这些资源还要与企业的长期目标完美结合，从而获得可持续的竞争优势。企业战略能否得到执行，最简单的评估标准就是判断企业是否有相应的资源投入。因为在现实中，任何企业拥有的资源都是有限的，作为管理者，一个重要挑战就是如何把稀缺的资源应用到那些真正符合企业长期战略目标的方方面面。

企业核心竞争力分析

（一）核心竞争力

1990年，美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德和伦敦商学院教授哈默尔在哈佛商业评论上发表《企业核心竞争力》一文，标志着企业核心竞争力理论的正式提出，该理论较目前其他企业理论更好地解释了成功企业竞争优势长期存在的原因，因此它成为近年来企业理论研究的热点。

（二）核心竞争力的定义

核心竞争力是指组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。核心竞争力是指团队为了执行世界级水平的程序（任务）所拥有的特定能力。核心竞争力强调两点：一是拥有核心竞争力的主体不是一个人，一个人成不了核心竞争力；必须是一个团队，或者一个企业、一个组织；二是强调了这个团队必须具有世界级水平的特定能力。不具有世界级的水平，都不能称之为有核心竞争力。核心竞争力就是为了使团队能够进入到世界级水平的一种能力。

（三）资源的竞争力

企业运营所需资源。如人、设备、资金、原料、配额等。除少数关键性资源外，其余资源都没有优势。

（四）功能的竞争力

功能专指企业运作的功能。企业如果只具有单一功能，如产品或服务质量很好，那会存在很大威胁。因为，单一功能很容易被模仿，而且如果竞争对手模仿能力高，很容易占据超优势。

核心竞争力的形成依赖于企业所拥有的各种竞争力，企业核心竞争力构建的过程就是以企业的一般竞争力为基础，并对其进行整合，使其上升为更高级的竞争力的过程。当核心竞争力确定出来以后，企业应该在目标市场里定位，只要占有目标市场，其他企业再要进入就会有难度。企业应该争取第一，追求唯一，企业才有可能取得长久的成功，保持核心竞争力。

参考资料

1.李光斗.插位.机械工业出版社，2005.

2.陈宏志.企业战略管理理论的变迁及其发展趋势.求索，2005（8）.

3.［英］理查德·科克著，李欣，李景华译.企业战略.中国大百科全书出版社，2005.

（作者单位：天津社会科学院企业研究所）

责任编辑：孙铁铭