基层柜员“屡查屡犯”的困境与思考

中国工商银行苏州吴江分行 宗亚冰 周 妤

基层柜员“屡查屡犯”的困境与思考

中国工商银行苏州吴江分行 宗亚冰 周 妤

一、困境：“屡查屡犯”成为基层的“牛皮癣”

所谓柜员“屡查屡犯”,就是基层柜员业务操作中存在的“重复检查、重复整改、重复发生”现象，是银行基层网点普遍存在的“牛皮癣”。以W行为例，2013-2014年两年间发生风险事件736件,占比为万分之0.845,可控风险暴露水平万分之4.637。

基层柜员“屡查屡犯”有几个特点：

一是普遍性。据统计，2013-2014年W行柜员层级风险事件455件，涉及柜员229人次。两年发生风险事件的柜员均占到全部柜员总数的70%以上。

二是重复性。一是同一柜员，在较短的周期内一而再，再而三地出现。同一个月内，出现5笔以上风险事件柜员达到3人次，出现3笔以上的柜员达10人次。另外一种是同一管辖行，甚至是同一网点，在同一检查周期内，同样问题在不同柜员间反复出现。

三是简单性。风险事件绝大多数性质都比较简单、直观，85%左右是由于工作疏忽造成的，如凭证拍摄不清、漏拍，凭证要素错误，计算机输入差错等。

四是与业务复杂程度正相关。一般来讲,个人现金业务收付简单,差错率较低,其次是个人低柜业务，最后是会计结算业务，比较突出的是对公开户业务，因需审核资料多、计算机输入项目多、系统选项细致，因而差错较多。

五是危害性。“屡查屡犯”一般因为问题的“小”而“多”认为是一种“正常”而普遍的现象，一些问题长期得不到纠正而逐步演变成执行制度走样的一种文化倾向。

二、成因：内外交困，经营与管理矛盾的博弈

（一）员工业务素质不适

银行柜面业务操作虽然相对简单，但业务品种多、流程长、凭证杂、管理严、要求高，对基层网点员工业务素质提出了较高的要求。

1.较高的业务需求与员工业务素质之间存在较大的脱节。一是入行3年以内新员工风险事件占全部风险事件之比高达69%。普遍缺乏良好的专业训练，业务技能偏低，对日常业务能够应付，一旦遇到新的业务或小众业务，往往难以应对；业务操作未能定型，随意性大，对有些规定动作不能很好地坚持。二是中年员工多数在柜面从事简单单一业务,虽然勤恳敬业，但总体上对前台计算机操作和流程不断变化的适应性差，操作风险上升。

2.近几年由于网点扩张方面的原因，新招录人员猛增，有的为了当地招工的需要，人员素质良莠不齐。有少数员工“会考不会做,会做经常错”。也人少数员工“人岗不匹配”。对两年来发生风险事件10次（含）以上的员工分析，均为近几年内入行、全日制大学本科、经济金融类（其中3名会计学专业）毕业生，经了解，该批柜员均表现活跃、有一定的沟通能力，但放在营销岗位上“不放心”，在柜面工作“不安心”。

3.长期从事重复劳动产生的倦怠心理。银行工作日复一日，长期从事重复的劳动导致员工逐渐产生倦怠心理，人为的简化、操作的走样，柜面部分业务审核信息要求较多，容易出现审核不到位而出现风险事件。

（二）角色定位不清晰

在银行营业网点从交易型向营销服务型转变过程中，要求银行柜员既要处理交易，又承担营销任务，甚至在考核权重上，销售提成远远高于交易业务量，“只在说忘了做，只在营销忘了质量”。对风险的管控甚于交易业务量，多做多错的心态普遍存在，一方面在做业务交易时战战兢兢，唯恐“吃罚单”，另一方面学业务知识和操作技能积极性不高，动力不足。值班经理集营业经理、大堂经理和合规经理“三责”于一身，在经营和管理中难免会顾此失彼和厚此薄彼。有的值班经理感叹：做了违规，不做没有绩效。

（三）现场管理履职不到位

从通报的数据分析显示：风险事件数量与当月现场管理人员履职偏离度呈正相关关系，现场管理人员履职到位是严控风险事件的最直接有效的手段。当前值班经理存在一部分人责任心不强,不肯管；一部分人业务技能不全面，不会管；还有一部分人承担了过多的营销任务（如阵地营销指标），管不到。

（四）系统更新换代频繁

近两年系统频繁更新，更新内容层出不穷，员工疲于应付各类更新，刚熟悉并掌握的知识不日又被废止。我们通过风险事件的分析，员工普遍反映，休息半个月回来业务就不会做了；昨天会做的业务，今天系统一升级就错了；昨天刚用过的业务凭证，今天再用就是差错。员工在频繁的系统升级（有的系统升级同时更换业务凭证）面前无所适从，惰性逐渐显现。

（五）外部竞争的压力

市场竞争的压力和自我发展要求促使银行不断进行扩张，其业务发展则强烈地受制于管理制度的约束。市场环境的不规范和监管执法水平的参差不齐，致使违规行为得不到应有的惩罚，规则执行不力，问题处理不到位，客观上造成了“合规吃亏”现实。有的营销工作不到位，将在内部寻求业务处理的“灵活方便”，“都是为了发展”“只要不出问题”,“屡查屡犯”有时是为适应外部竞争和制度环境所做出的迫不得已的一种逆向选择。在违规责任得不到应有追究的情况下，监管的有效性、权威性和执法的严肃性都会受到潜在的、不可避免的负面影响。

三、思考：突破点与路途选择

（一）加强教育培养，提高员工专业素质

专业的理论知识、良好的操作习惯和正确的合规意识是一个合格柜员的基本要求。银行的柜面业务同样需要一支“训练有素”的员工队伍。培训要围绕岗位胜任能力要求，重心落脚在培训的效果上，体现学以致用,知行合一。以员工完成工作任务的效率与质量作为衡量“训练有素”的重要标准，将“考、用、错”有机结合，防止以考定论、一考了之，有利于自我约束意识的调整和形成，有利于工作能力、工作效率、服务质量的提高，有利于克己之短、采人之长和工作创新，有利于企业文化的培育和发扬。

（二）改善工作方式，提升员工履职能力

一直以来，银行对“屡查屡犯”采取严格的管理要求，铁腕治理，取得比较好的效果，保障了银行经营安全。我们既要看到“屡查屡犯”对银行经营的风险，同时也要以人为本，尊重人的个体特征与工作行为的规律性，宜疏不宜堵，要进一步加强与员工之间的沟通，通过互相交流、学习、启发和借鉴，达到共同提高的目的。我们对运行专业的风险事件和“屡查屡犯”进行了专项治理，通过分析例会的方式，与风险事件当事柜员、值班经理共同分析事件的经过、存在的问题，探讨解决问题的方法，并提示全行，取得了良好的效果。在基层制度执行力方面重点抓了几个环节：一是强化网点负责人的履职。我们网点负责人多出身于营销岗位，无论是从业务的熟练程度还是指标的压力上看，经营指标第一责任人定位清晰，管理和风险控制的角色淡化。需不断强化网点负责人的内控管理履职。二是明确营业主任（负主责的值班经理）职责。要求对本网点和现场管理、风险事件和员工技能方面，“守土有责”，“管好自留地”。三是发挥运行督导员的作用。要求在“导”上多下功夫，关口前移。如在新业务或制度有修订的，事先能提炼出重点和关键点，简明扼要、针对性强、操作实用，较好地指导了基层业务。

（三）优化业务流程，防范业务风险

业务风险的控制主要依靠内部控制，实现内部控制对银行风险防范作用的主要途径是有效的业务流程控制。有效的业务流程控制是指银行利用计算机技术对银行的风险进行“硬”控制。随着流程控制在风险防范中的广泛应用，“人控不如机控”已形成广泛共识。积极发展银行的电子化风险控制管理系统，借助不断发展的计算机技术来完善自身的业务操作系统，弱化人为控制的主观性，最大限度发挥流程控制的甄别能力，通过业务系统、监测系统、监控系统的硬控制，达到防范风险差错的目标。比如柜面操作“屡查屡犯”中风险等级比较高的有：冒用他人身份证件、未（后）身份核查、客户漏签名等。可运用身份核查与人脸识别技术相结合，将公安身份证信息、客户身份证件与业务办理人信息自动比对，既可提高风险识别能力，又可提高工作效率；客户签名采用电子签名的方式，与打印的凭证自动生成凭证影像上传主机系统，既解决签名的问题，又节省扫描环节。

（四）提升管理理念，构建科学高效规章制度

管理理念主导着管理的方向，决定着对问题根源的认识和对存在问题所采用的破题方法。一是对业务差错和风险事件进行科学分类和界定。现在乡镇网点业务量小，一笔三类差错，如凭证要素错误，就可能导致高风险网点或柜员的产生，往往掩盖了一些真正带来风险的业务差错；二是进一步完善工作流程、岗位职责和考核标准。围绕岗位职责不断完善以薪酬分配为主的激励政策，柜员的业务量考核应占有一定的比重，以体现岗位责任和履职要求，可有效提高柜员敬业爱岗、提高自身技能的积极性；围绕流程优化不断完善分润机制，激励网点员工分工协作、相互配合，提高劳动效率。三是科学界定岗位职责。网点各岗位要强化相互监督、相互制约的工作机制。

（五）强化执行意识，建立优秀的合规文化

贯彻落实各项内控制度，关键在于建立一套执行制度的监督机制。建立并不断完善一套自上而下深深渗透的执行文化系统，使价值观、工作观、目标、工作行为准则、标语不只是印在文件上、贴在橱窗上、写在黑板上，关键是深植于员工的心里、转化为员工的行动，使员工朝着企业的共同愿景和目标努力，推动企业不断前进。