在打造优秀零售银行道路上行稳致远

中国工商银行广东中山分行行长 刘同朋

在打造优秀零售银行道路上行稳致远

中国工商银行广东中山分行行长 刘同朋

编者按：“行稳，方能致远。”姜建清董事长曾经形象地将零售业务比喻为银行的“压舱石”。2003年起，中山分行历史性地选择了零售银行的发展道路，保持着业务和盈利的持续增长。如今在经济新常态下，中山分行将再度启航，先行先试先发展，持续以第一零售银行策略作为经营的核心策略，坚定不移举全行之力打造“第一零售银行”。

经济新常态下，随着我国经济步入增速换档新周期，银行业的新常态大幕也已拉开。在这战略转型刻不容缓的时代，中国工商银行广东中山分行（以下简称“中山分行”）无疑成为了系统及同业的先行者。从2013年到2015年三年来，中山分行净利润年均增幅为11%；中间业务收入年均增幅为17%；不良贷款率连续六年实现“双下降”。

经营成果也体现在中山分行在系统内排名的进步。在广东省二级分行绩效考核上，中山分行从2013年二季度起，迄今为止每个季度均排名第一；在全国二级分行经营三十强排名上，中山分行2014年排名第一。

中山分行所在区域面积不大：中山市面积1800平方公里，仅相当于内地一个县的规模。经济总量不大：在广东省内，中山市地级市GDP仅相当于佛山的五成、东莞的六成；在全国地级市中，中山经济规模仅排在40名左右。那么，中山分行在新常态下保持业务和盈利持续增长的秘诀何在？

答案就在中山分行的零售银行建设上。

一、中山分行何以成功——零售业务率先发展奠定了中山分行的“三大基础”

2014年，作为破解工商银行可持续发展的重大课题，总行“三大战略”的“大零售”战略向全行适时推出，并提出实现新一轮三年规划大零售营业贡献占比达到50%的目标。而中山分行已于2003年开始，结合中山本地经济的区域特点，将零售银行建设作为坚定不移的发展战略，经过十来年的不懈努力，零售业务转型成效显著，对全行的贡献可以概括为“奠定了三个基础”：

一是零售业务奠定了中山分行盈利可持续增长基础。目前，中山分行大零售业务的营业贡献在全行贡献占比已超过70%。近三年来，中山分行大个金（个人金融+信用卡）中间业务收入年均增长率达到32.8%，在全行中间业务收入占比达到67%。其中个人金融中间业务收入增幅达125%，近三年增长率分别为22.35%、21.61%、51.42%，始终保持了超常规发展速度；信用卡中间业务收入增幅86%。个人贷款和小企业贷款余额在全行贷款总量占比达到70%，利息收入占比达到72%。

在近年来经济下行、围绕资产业务项下中间业务收入放缓、银行业整体利润减速的不利环境下，中山分行各项业务以及盈利增长依然能够保持良好的发展态势，零售业务利润稳定器和加速器的作用得到了淋漓尽致的体现，是中山分行盈利可持续增长最有信心的动力和保证。

二是零售业务奠定了中山分行经营基础。中山分行现已有超XXX万户个人客户、XX万户5万元以上客户、X万户以上100万以上客户、千户以上私人银行客户、XX万信用卡客户、XXX万个人网上银行银行客户、XX万手机银行客户、X万个人贷款客户、千户以上小企业贷款户，这是中山分行经营最牢固的基础。

三是零售业务奠定了中山分行风险管理基础。作为全行主体业务，零售业务在信用风险、市场风险、操作风险、流动性风险和声誉风险等风险管理上实现了安全运营，使全行安全运营有了可靠保证。在信贷风险上，在全行信贷总量占比达70%的小企业贷款、个人贷款以及信用卡的资产质量都保持了优良水平，其中小企业贷款不良率接近零不良、个人贷款不良率0.23%，奠定了全行信贷资产质量基础。

近年来,中山分行在发展速度、经营管理、考核排名、同业占比、经济下行期的风险控制水平等各方面能够取得优异表现，零售专业可以说发挥了关键作用。也正是因为以零售业务的率先发展带动了全行经营模式和增长方式的全面转型,使中山分行整体具备了在新常态下可持续发展的坚实基础。

2013年7月31日，姜建清董事长亲赴中山分行开展基层调研，就对中山分行零售业务的经营定位、经营结构和经营特点表示了充分的肯定。2014年6月19日，王希全副行长赴中山分行考察大零售业务，充分肯定了中山分行大零售取得的成绩，并寄语中山分行要打造成为全行系统大零售的“基地、示范行、标杆行”。

二、零售业务何以成功——中山分行零售业务发展的四大经验

面对经济新常态，大力发展零售业务已成为银行业的共识。但与资产业务相比，零售业务的发展必须“耐得住寂寞”，方能“守得住云开”。从中山分行零售业务发展的历程来看，以下几点是我们积累的经验：

（一）持之以恒的零售经营理念是根本

中山分行零售业务的发展非旦夕之功，中山分行的零售业务可以说是“十年磨一剑”。在探索中山分行发展道路上，从2003年起，中山分行领导班子通过研究中山区域经济特点，深刻认识到建设零售银行是中山分行的最优经营选择，确定了中山分行走零售银行道路的发展思路，从此历届班子都将全力建设“第一零售银行”作为坚定不移的发展战略，把零售业务作为全行工作的重中之重，在机构设置、资源分配、渠道建设、人力配备等都以零售业务发展为中心。

纵观中山分行十年来零售业务发展历程，分行对“本土精品零售银行”的目标定位始终是一脉相承，对中山分行走“第一零售银行”道路的发展战略始终是坚定不移，对零售银行业务在中山分行经营发展的“主体业务、支柱业务、核心业务”定位始终是毫不动摇，打造“第一零售银行”理念在全行干部员工深入人心牢不可破，这是中山分行零售业务保持长期蓬勃发展的根本保证。

（二）强大的落地执行力是关键

在零售业务发展战略上，中山分行从上到下始终保持了强大的落地执行力。

从2003年起，分行在网点开始参加总行个人金融核心竞争力项目，2004年实施大个金改革，率先在系统内进行大个金管理架构和营销机制变革、组建专业营销队伍、实施绩效分配体系。

2005年起优化网点人员分工定位、客户分层，推动了由交易型网点向营销型网点转变，到2006年按照“全行一盘棋”思路，优化渠道，对各网点分类改造，在定性和定量分析基础上，建立了营业网点的内部等级考核评价体系。

2007-2008年全面实施从柜面业务分流、定向营销和客户关系维护入手，着力推动业务处理向低成本的电子渠道，业务结构向高收益的中间业务、人员向高产出的岗位调整。

2009-2012年，实施客户分层管理，完善服务体系和机制，全面提升服务品质、服务效率和服务形象，不断提升网点个人业务核心竞争力。2012年开始在渠道整合、流程优化中全面导入广东省分行精益六西格玛网点转型项目成果，有效促进了基层网点优质服务和产能业绩的提升。

执行力是一切有效战略的关键要素，如果没有执行力，战略就是一句空话。中山分行零售业务所取得的成效，是对零售发展战略始终如一落地执行的结果。

（三）不断完善的队伍建设和考核机制是核心

零售业务千头万绪，但归底到底必须解决“什么人去做”和“怎么推动人去做”这两个核心问题。中山分行在这两个问题上倾注了大量的心血。从2004年下半年起，通过竞聘上岗、双向选择，在系统内率先组建了个人理财和个人信贷两支专职个人金融客户经理队伍，实施全行个人优质客户专业化管理和个金业务专业化营销。

经过十年的发展，现全行个人理财经理共152人，占全行人数的9%，网均1.8人。队伍有85人持有金融理财师（AFP）资格证，10人持有国际金融理财师（CFP）资格证，具备私人银行初中级资格人员共138人。2014年创收100万元以上的理财经理达到81人，有5人创收超过500万元。

同时，在系统内率先建立个人金融“三全”（全员、全产品、全过程）营销考核体系，按照“统一标准、统一平台、平等对待”的原则，全行统一考核标准、统一产品计价、统一绩效评价，网点主任和柜员的个人绩效根据网点绩效排名结果统一分配，客户经理收入根据“存量定级别、增量定绩效”的原则与其岗位价值和贡献挂钩实行计价分配，网点主任和客户经理的定级实行年度动态评价管理。

从2012年起，以MOVA平台为载体，将全产品营销计价考核向MOVA迁移，通过考核思路、考核机制、考核流程和产品、价格、业绩分配的完全对接，从而实现依托MOVA平台进行全员营销、全产品计价考核、公私联动和交叉营销以及全过程管理。

（四）加强零售金融企业文化建设和风险管理是基础

十多年来，中山分行始终在全行干部员工倡导“客户至上、服务为本、稳健合规、精细管理”的零售金融企业文化，促进了企业文化、业务发展和员工发展、企业文化优势与竞争优势的和谐统一。始终大力加强零售业务风险管理,再造以事前预防为基础，事中控制为重点，事后监督与业绩激励为辅助的全过程的零售业务操作风险管理流程，完善个人金融业务制度体系建设,重点加强对客户经理合规销售的风险管理，强化对风险管理的系统硬控制，促进个零售业务稳健发展，从而为全行零售业务的健康发展筑牢了保障。

三、中山分行如何再度启航——新常态下的先行先试先发展

总行大零售战略实施，为中山分行零售业务进一步做强做优创造了全面条件。中山分行成为了全行系统大零售先行先试率先发展试点行，大零售业务发展由此也迎来了新的腾飞契机。分行将紧抓宝贵的历史机遇，全面落实大零售发展战略，大力实施“零售业务升级发展”战略，努力实现新形势下零售业务新一轮的快速发展。

（一）统一思想，凝聚共识，把握零售金融经营转型的重大意义，将“打造区域最优秀零售银行”作为坚定不移经营战略

零售业务是衡量商业银行转型发展的重要标志，大零售战略是全行深化经营转型、有效控制风险的必然选择，是总行意在长远、赢在未来的重要战略。经过多年的发展，零售业务是当前中山分行最大的经营优势、最坚实的经营基础，做大做强零售业务对中山分行进一步提升竞争力、促进可持续发展具有重大意义。

在新形势下，分行将统一全行思想，凝聚全行共识，始终把第一零售银行策略作为经营的核心策略，继续坚定不移举全行之力打造第一零售银行，从组织推动、客户发展、产品创新、服务提升、团队建设、机制保障等方面协调推进，全面提升零售金融创新发展能力、综合服务能力、价值创造能力和持续竞争能力。

（二）坚持围绕客户经营主线，夯实零售业务经营基础，强化零售业务基础管理

持续拓展优质客户，深化批量式、集群式个人客户拓展模式，注重从资金流、交易流、信息流入手，加大新优质客户群发展，夯实客户基础；深入做好存量客户维护、挖潜和增量客户结构优化，引导客户有序升级，推动不同层级客户向更高层级迁移；加强零售业务重点产品创新发展，不断提高各类金融产品在个人客户的渗透率，提升重点业务竞争力，着力夯实产品基础。

（三）确定私人银行业务作为中山分行零售业务转型发展的关键，以私人银行业务为抓手，加速实施中高端客户战略，加快形成高端客户市场竞争力

分行根据总省行加快私人银行改革发展的工作意见，制订了本行大零售及私人银行未来三年发展规划，确定了将私人银行业务作为今后大零售业务的重点发展方向和全行重点业务发展板块，紧密结合总行“三大战略”的实施，加快推进“全行办、开门办、专业办”进程，不断健全完善专业机构、专业队伍、专业化服务和管理，实现私人银行客户、资产、数量、质量的快速发展和优化提升。

（四）加快网点竞争力提升“八大工程”，推动零售业务转型发展

未来三年，将以增强营业网点市场竞争力和提高产能为根本目标，实现网点竞争力全面提升。“八大工程”正在有条不紊全力推进，包括：强化渠道建设和优化；制定中山分行网点业态分类、柜口设置标准、人员配置标准、自助设备设置标准；加强网点人员队伍建设；加强离柜业务发展；扩大客户基础，提高优质客户数量和资产占比；强化网点运营管理；完善网点及队伍考核制度；优化网点培训管理。

（五）加强零售金融文化建设和风险管理，为零售业务发展和零售战略转型保驾护航

大力建设以“客户至上、市场导向、以人为本、开放合作、稳健合规、创新引领”为主的零售文化，加强干部员工对大零售战略内在精神的学习和贯彻，使之成为大零售战略和文化的积极倡导者、优秀组织者和自觉实践者，将零售文化软实力转化为市场竞争力。在全行大力倡导安全、诚信、合作、持久的发展思维，恪守守法、合规、稳健、专业的经营风格；加强对与零售金融相关的信用风险、市场风险、操作风险、流动性风险和声誉风险的管理，不断提升零售金融风险控制能力和水平。