在新加坡规范化市场环境下的工程项目管理实践

赵涛，唐敏精

(青建国际(南洋)集团发展有限公司，新加坡 S349318）

在新加坡规范化市场环境下的工程项目管理实践

赵涛，唐敏精

(青建国际(南洋)集团发展有限公司，新加坡 S349318）

新加坡以法治严厉而著称，政府主管部门对于建筑业的监管也很严格。基于笔者在新加坡规范化市场环境下十几年的工程项目管理实践，论文就项目管理体系、项目管理规划、项目质量和安全、项目进度管控、成本管理、劳务管理、合同管理、项目团队管理8个方面，提出了相关实施方法与对策，为国际工程项目管理工作提供参考。

新加坡；规范化市场环境；项目管理；国际工程项目

【DOI】10.13616/j.cnki.gcjsysj.2016.05.055

1　引言

新加坡是一个城市型国家，没有地方政府，其政府相关部门对于建筑业的管理与其他国家相比存在着较大差别。基于严苛依法治国的基调，政府主管部门对于包括市场准入、招标投标、设计审查、建筑许可、质量控制以及工程使用等的建筑全周期，其监管均十分严格，因此在新加坡的施工企业也较为遵纪守法。总体来讲，不论是新加坡本国的施工企业，还是外资企业，在政府的引导和市场环境的影响下，都具有较高的素质。

在“一带一路”经济战略的引领下，我国的国际经济合作项目将会大幅度增多，这就不可避免地需要尽快适应严格的规范化市场环境。而在此形势下，拥有1套正确的项目管理方法，有助于我国企业在国际化过程中快速地适应新环境，生存并发展壮大。本文将结合实际工程项目实践，从8个方面阐述工程项目的管理方法，为我国国际工程项目管理工作提供思路及借鉴。

2　项目管理体系是项目成功的关键

好的项目管理体系是项目成功的关键。笔者所在单位（青建国际(南洋)集团发展有限公司，以下简称“青建”）为适应新加坡市场环境，对于新加坡项目的管理制定了“生产管理体系，服务监督体系，目标管理体系，绩效激励体系”4大管理体系。生产管理体系为项目管理的核心，为项目生产质量、安全、进度、成本等的管理主线，是具体政策的落实者；服务监督体系的目的是确保各项业务正常进展，但监督不能够代替项目的生产管理；目标管理体系是指在项目管理中，对于业务或人员通过工作目标的制定、跟踪、考核来确保工作的顺利进行，并作为绩效考核的真正标准，目标管理是真正有效的项目管理模式，是项目标准化管理的有力体现，工作有目标，才会有方向，才会有考核的标准；绩效激励体系与目标管理体系相辅相成，既是目标管理体现的考核与激励，也是员工动力的源泉。好的绩效激励体系，是提高施工企业项目管理效率的有效

手段。

3　项目管理规划是项目成功的前提

在充满自由竞争的新加坡市场，合理的项目管理规划是项目成功的前提，青建对于新加坡项目推行了项目管理规划制度。项目管理实施规划是项目管理精细化的首要任务，主要包括商务管理规划、技术管理规划、人力资源管理规划、材料设备管理规划等，为项目实施提供了1个纲领性的指导。

4　项目质量和安全是项目成功的保障

4.1质量方面[1]

新加坡政府或私人项目都对项目的施工质量进行严格的合同规定，承包商必须按照合同规定确保施工质量，另外，新加坡政府制定了质量指导标准CONQUAS21，为项目的施工质量提供了良好的技术标准。

另一方面，新加坡建筑行业市场较为紧凑，社会声誉和名声对每一个施工企业至关重要，因此，质量是企业立足新加坡市场之根本，只有好的质量，才能赢得好的社会声誉和好评，并拿到更多的合同项目。因此，青建十分重视项目的施工质量，并把“好的质量”作为公司的1种战略写进了公司的核心工作方针，同时，为落实和监督公司的质量方针，公司成立了质量管理部，具体负责公司各项目的施工质量的检查监督、质量的评比和培训，并协调政府对于项目的质量检查。

对于项目的质量管理，首先根据项目人员的分工和定位，确定了每个人的工作职责，把质量责任直接明确到工作职责中去；并在项目设立全职质量员，具体配合公司质量部对项目的质量进行实时监督检查；同时项目设立了质量基金，对项目的好的质量个人或分包商进行奖励；制定了项目质量激励机制，对于项目拿到的政府质量奖金进行分成奖励，对单次评分较高的验收进行单次奖励，在工长工资中也明确了有一定比例的浮动工资作为质量管理激励，对于较差的工长将被扣除其浮动工资。

4.2安全方面

新加坡政府十分注重建筑业的安全、环保与职业健康的管理。根据新加坡建设局的规定，A2（建筑企业等级，A1为最高级）以上的建筑企业必须通过ISO9001、ISO14001和ISO18001三个体系的认证，并且要求每年进行外部审计。建筑施工过程中的噪声、排污、卫生、灰尘等都有非常严格的指标要求，项目开工前必须制定该项目的安全管理体系（SMS：Safety Management System）、风险评估体系、工作准证制度等，并且要求严格实施，新加坡劳工部人员也会不时到场检查，违规者将面对罚款或停工的处罚，也会影响公司的绩效评分，最终可能会影响公司投标或者引进工人。

因此，安全方面的主要措施有：根据政府要求，制定项目安全管理办法（SMS）；聘请专职的安全官负责项目的安全及环境事宜；组建安全督工小组，具体负责每日的安全例行检查；加强工人安全意识教育、安全风险意识，避免事故的发生；加强现场施工机械及器具的使用前培训，并定期进行维护与保养，确保施工机械与器具不带病施工；做好工人的岗前安全教育，严格遵守新加坡相关的安全法规，做到高危工作持证上岗等。

5　项目进度管控是项目管理的轴线

对于一个项目来说，进度控制是项目管理的轴线，青建在新加坡项目中，有效控制项目进度按计划完成的主要措施有：

1)制定并完善项目施工进度计划

施工计划是进度的保证，是避免盲目施工的有效措施。制定施工计划一定要根据项目特点及实际情况，因地制宜地制定项目总体施工进度计划，并根据总进度计划，进一步细化分解为季度计划、月度计划、周计划等，使项目进度实施有据可依。

2)重点加强关键节点的工期管控

项目进度管控应以关键节点为管控点进行有力控制，避免关键节点的工期延误。

3)进度计划的控制与检查

加强进度的监督和检查，跟踪和落实进度滞后项目的改进措施。根据现场实际进度情况对比计划，对于计划延后的情况，组织施工技术人员进行专题研究，制定纠偏措施，并在人力及资源方面采取一定的倾斜性。

4)施工程序的优化和协调

根据项目施工特点及项目特色，合理安排施工流水，优化施工顺序，做到各工种或工序间合理穿插，尽最大限度地利用资源，节省时间。

5)资源的优化配置和有力支持

工期一般受到资源的限制，为避免工期的耽误，项目应加大资源的优化配置，争取企业资源的最大支持。

6　成本管理是项目管理的核心

施工项目管理的一切活动都是围绕成本控制开展的，没有成本的发生和运动也就不存在施工项目的管理。工程的质量、安全、文明施工、工期的管理归根到底都是围绕着降低成本、提高效益这一准则而展开的，所以建立企业的成本核算体系，加强对工程项目的成本控制对施工企业来说具有重要的意义。

1)项目成本管理与控制是1个全员、全过程、全系统控制的过程，项目成本控制有4个原则：成本最低化原则，全面成本控制原则，目标管理原则，责、权、利相结合的原则。

2)做好成本预测，确定项目目标成本。要对工程直接费用成本进行预测，它包括人工费、材料费及机械费。

3)目标成本责任制的签订与实施

目标成本责任制是指在当前新加坡的施工环境和市场条件下，根据公司现有的生产力水平和管理特点，按公司费用支出标准计算，项目部为完成工程合同义务而支出的各项费用预期总和。在项目内部管理与实施过程中，与各专业经理以及施工班组签订目标成本责任书，以此来约束人工、材料、机械台班支出，提高管理人员的积极性和管理水平，从而达到节约成本的目的。

4)材料的合理使用

合理优化材料的选型，制定材料使用管理规定，周转材料的损耗率规定、限额领料管理规定、加强材料库存管理，合理控制材料库存的进出等，从而节省材料费用。

5)合同条款的优化

合同内容决定了分包的施工范围以及所要承担的义务，因此应该通过合同的实施，丰富和优化合同条款，尽量将所有细化分项包含在合同范围之内，减少额外的费用支出。

6)分包的优化管理

新加坡分包实力相对较弱，如何加强分包的管理来确保施工进度，对于项目管理来讲是个很大的挑战，项目团队应和公司密切配合，优化分包管理，减少分包造成的施工成本增加。

7)加强项目质量、安全的管控

质量和安全背后也是成本，应加强项目质量、安全的管理与控制，尽量减少质量成本和安全成本等。

8)激励措施的制定和及时兑现

项目管理的好坏同项目团队的积极性有很大关系，因此，公司应落实项目激励机制，并根据制度规定及时进行奖金兑现，以提高管理人员积极性，提高项目管理水平，降低质量及安全成本等。

9)工程成本索赔签证的签订

工程过程中，业主存在变更意向时，向业主提交索赔报价，经业主审定确认变更后，项目部开始施工，在变更事件后，收集证据，寻找合同依据，进行量价分析，计算索赔金额，在索赔事件或者情况产生影响结束后15d内（按合同约定）报送充分详细的正式文件，经双方审定核实确认后，确定索赔金额，并在下月月度索款时索要该款项。

新加坡属于热带海洋气候，常年多雨，造成工期延误的其中1个因素，便是天气因素。根据这一情况，项目应做好每天的天气记录，及时和业主信函沟通，进行适当的工期索赔。

7　劳务管理是国际项目管理的基础

外劳是新加坡建筑市场主要的劳力来源，主要来自中国、印度、孟加拉等国家。随着中国国内环境的不断改善，工资水平的不断提高，中国劳务的招收压力将逐渐增大。新加坡政府对于外劳也制定了严苛的劳工政策：配额制度和劳工税等，以确保新加坡公民的就业。现阶段劳工配额制度是每雇佣7名外劳必须聘请1名新加坡公民或永久居民；2010年建筑行业外籍劳工税平均每月为230新币，2013年增加到了600新元，且新项目的外劳配额也逐渐减少等。

项目管理工作中对于劳务管理和员工权益的保护措施主要有：

1)对待外籍员工管理方面，实行“以人为本”的管理理念，同外籍员工和国内外派员工一视同仁。

2)为工人提供良好的安全施工环境，避免不必要的伤害。

3)为工人提供良好的居住环境和好的饮食，为工人的后勤提供保障。

4)为工人争取必要的工伤索赔和医疗救治。

如果可能的话，在病人住院前采集基本的信息，这给社会工作者提供在更加自然状态下了解病人的状况，访谈那些陪伴患者的家庭成员，或是患者朋友的机会。这有助于早期发现病人的社会问题，并且有利于确认病人朋友和亲属的地址。

5)加强项目的施工管理，减少项目返工，确保施工质量，为工人争取较高的工资收入。

6)除工作内容以外，还要对外籍员工的吃、住等日常生活关心了解，消除他们因语言和文化不同而产生的某些疑虑与隔阂。

7)加强工人的培养和教育，提升工人的技术水平和工资收入。

8　合同管理是项目管理的龙头

合同管理是项目管理的重点，在新加坡施工都是严格按照合约的规定进行合约的执行。通过合同会审、合同执行过程中合同审计逐步提高项目合同制定的水平，同时过程中也对分包的履约进行跟踪和评价，逐步建立自己公司的战略伙伴。

合同管理的主要措施有：

1)建立健全建筑工程项目合同管理制度

合同交底制度、责任分解制度、每日工作报送制度及进度款审查批准制度是每1个建筑单位都应该建立的合同管理制度。

2)对建筑工程项目合同进行动态管理，重点把握3个方面

(1)重视现场签证。在按照合同条款支付时应该防止过早、过量签证，特别是合同变更补充协议的签认须格外谨慎，签证必须依据相关合同条款衡量，起到相互制约的作用。尤其要重视设计变更与施工图错误，此类签证只需签变更或修正的项目，原图纸不变的勿重复签证，已经下料和购料的，务必签写清楚材料名称、规格、型号、数量、变更日期、运输情况、到场情况、成品情况、有无回收或代用等详细情况。

(2)及时记录、收集和整理工程所涉及的各种文件（如图纸、计划、技术说明、规范、变更指令等），对合同变更部分进行审核与分析。在实际工作中，合同变更应该与提出索赔同步进行，须业主与承包商双方达成一致后再进行合同变更。

(3)严格执行定额规定，对于未对定额进行规定的情况，应根据工程实际情况或者参考相同类定额及有关的规定做出补偿。

3）认真开展建筑工程项目合同履行情况评价工作

建筑工程项目合同内容丰富，真实地反映了整个建设工程项目建设的全过程，认真开展建筑工程项目合同履行情况评价能够总结和归纳建设过程中的经验和教训。

9　团队建设是国际项目成功的关键

人是每个项目的最关键因素，好的项目管理，离不开完善的团队建设。团队建设是1个系统工程，企业组织必须要有1个大家信得过的团队领导，在其领导下，制定企业未来发展的远景与使命，为组织制定清晰而可行的奋斗目标，选聘具有互补类型的团队成员，通过合理的激励考核，系统的学习提升，全面提升企业组织的核心战斗力。

1)共同的事业愿景

项目经理是项目管理的核心人物，是项目团队的灵魂，项目团队必须围绕在项目经理周围，拥有共同的管理理念，项目管理才会顺利实施。为了达成企业的事业远景或者使命，团队成员要有各自的组织分工，要明晰自己承担的事业责任，明确各自的职责，大家齐心协力，才能更好地达成组织的长远规划。比如在青建的1个新加坡项目（盛港678项目）中，对管理人员的基本要求是：团结，实干，负责，进步，执行力。项目管理的核心是：安全，质量，进度，成本，协调。项目管理的目标是：以管理，求质量，保安全，创效益，作品牌，树形象。通过制定项目的管理理念，使项目团队团结在一起，通过施工过程的紧密配合，确保了项目的顺利实施。

2)清晰的团队目标

为了更好地实现企业和部门的目标，团队成员的利益目标，也就是团队成员的“动力”目标也不可缺少，它是组织目标实现的保障。因此，组织要为团队成员规划未来的职业规划，要为属下描绘未来的“前景”和“钱景”，让大家心有目标，身有行动。

3)合理的激励考核

人都有惰性，1个团队组织要想保持持久的动力与活力，就必须要引入竞争机制，同时，1个团队在从不稳定到稳定的发展过程中，必须通过激励考核，来优胜劣汰，来奖优罚劣，奖励是激扬人性，惩治是压抑个性。因此，为了避免大家离心离德，甚至分崩离析，就必须采取多正面激励，比如，多奖励，要不断地树立榜样和标杆，让企业或部门形成一种学、赶、帮、超的氛围，少处罚，即使处罚，也要采取人性化的处罚。

4)以人为本

对待外籍员工，必须实行“以人为本”的管理理念，同外籍员工和国内外派员工一视同仁。并且要为工人提供良好的安全施工环境，避免不必要的伤害。为工人提供良好的居住环境和好的饮食，为工人的后勤提供保障。同时，也要加强工人的培养和教育，提升外籍工人的技术水平和工资收入，以便更好地为公司服务。

10　结语

伴随着中国海外建筑业数十年的辛勤耕耘，造就了一批又一批成功的国际项目。不同国家地区的市场会有很大的差别，相对于我国来说，新加坡建筑行业是一个较为规范化的市场，无论是在大局上还是细节上，均需符合当地文化和政府要求，才能生存并壮大。

本文谨根据笔者在新加坡的国际工程项目的实践，从8个方面浅析了相应的实施方法与对策，希望能够为更多的海外建筑事业者提供思路和借鉴。

【1】王淑梅，陈炳志，王海永.建设工程项目质量管理与控制方法[J].工程建设与设计，2010（8）：83-86.

Practice of Construction Project Management in the Standardized Market in Singapore

ZHAO Tao,TANG Min-jing
(Qingjian International(South Pacific)Group Development Co.PteLtd.,Singapore 349318)

Singapore is famous for its harsh and rule oflaw,the authority's supervision to construction is also very strict.Base on the ten years of practice in international construction project management in the standardized market in Singapore,this paper discussed from eight aspects including project management system,planning of project management,project QA/QC and safety,project schedule control,cost management,labor management,contract management,project team management,proposed relevant implementation methods and countermeasures,provided a reference for the management ofinternational construction project.

singapore;standardized market;project management;international construction project

TU712；TU723

A

1007-9467（2016）05-0181-04

赵涛（1974～），男，山东济宁人，高级工程师，从事国际工程项目管理研究，（电子信箱）toryzhao2011@gmail.com。

2015-11-25