大型国际EPC项目设计管理探讨

邵安东

（中国土木工程集团有限公司，北京 100038）

大型国际EPC项目设计管理探讨

邵安东

（中国土木工程集团有限公司，北京 100038）

目前，工程建设领域中很多大型项目进展缓慢甚至亏损，其绝大部分原因都是因为设计问题，设计短板已经成为“走出去”大型总承包商承建EPC项目的“瓶颈”。论文对某准备实施的大型铁路项目，提出以实施大型综合性项目为平台，通过加强对设计分包的管理、提高自身的设计咨询能力和建立设计分包体系，从而提高公司承建EPC项目的能力。

国际工程；设计管理；咨询能力；设计分包

【DOI】10.13616/j.cnki.gcjsysj.2016.05.044

1　引言

随着经济全球化的迅速发展和国家“走出去”战略的实施，我国对外承包工程规模日益扩大，国际竞争力显著提高。根据商务部的统计，2014年我国新签国际工程合同额1917亿美元，同比增长11.7%，营业额达到了1424亿美元，同比增长3.8%。据商务部统计，新签合同额5000万美元以上的项目664个，其中1亿美元以上的项目365个，10亿美元以上的超大项目25个。

随着承建的国际项目规模越来越大，对应的工程实施难度也越来越高，并且绝大部分承建的项目集中在亚非拉地区，这些地区受欧美殖民因素的影响和自身技术能力的限制，为了规避风险和对承包商进行有效的管控，很多大型项目都采取设计和施工交给承包方，监理方采用聘用欧美咨询公司的模式进行实施[1]。目前，很多大型项目进展缓慢甚至亏损，绝大部分原因都是因为设计问题，设计短板已经成为“走出去”大型总承包商承建EPC项目的“瓶颈”。

本文首先对目前中国国际项目设计管理现状进行阐述，然后通过公司正准备实施的大型铁路项目，提出以实施大型综合性项目为平台，通过加强对设计分包的管理、提高自身的设计咨询能力和建立设计分包体系，从而提高公司承建EPC项目的能力。

2　当前国际项目设计管理现状

目前，很多大型国际项目都是采用整体分包模式，将全部设计工作分包给1家设计单位，或按段落分包给几家设计单位。项目部仅负责设计进度、质量的管理工作。这种模式的优点是借助设计单位管理能力，减少因自身设计管理能力不足造成的工作失误。

但存在以下缺点：

1）国内设计院对欧美标准和所在国标准不熟悉、语言沟通困难、设计理念和设计文件难以适应业主和监理要求；

2）项目部对设计质量和设计进度管控难度很大；

3）在设计费用采取合同金额百分比的情况下，设计单位在优化设计和合同索赔方面很难与项目部立场保持一致；

4）设计公司都存在部分专业设计能力不足的情况，导致部分专业设计进度严重滞后，需要总承包方介入寻找其他专业设计分包单位。

3　设计分包管控方案

为了克服EPC项目设计管理中存在的以上问题，根据公司对设计管理方案的探讨，制定了如下的设计分包方案和设计管理方案。

3.1设计分包方案

国际工程项目设计分为草图设计,初步设计、施工图设计、优化设计和现场服务几个阶段[2]。

基于欧美设计公司在语言使用、FIDIC合同条款熟悉程度、对英国“BS”技术标准和美国“ASFM”技术标准掌握程度等方面占据绝对优势，草图设计和初步设计可交给欧美设计公司完成；施工图设计、优化设计和现场服务阶段选择国内设计院作为设计总体单位，但对于其中设计难度高的部分可选择多家国际专业设计分包。

根据公司其他铁路项目设计实施经验，国内设计院在路总体、地路、全部小构造物和少部分桥梁、站场、轨道、工经专业、四电专业等专业能够很好地完成设计任务，并且国内设计院在价格、沟通与管理方面存在优势。但在桥梁、隧道专业及支挡结构物方面，国内设计院设计成果很难得到业主和监理方的认可，且严重影响项目进度，因此，选择多家桥隧方面的国外专业设计分包，可有效控制因个别分包因资源不足或合作诚信不好带来的各种问题，便于总承包商对设计进行管理。

3.2设计管理方案

上面的设计实施管理方案虽然克服了传统大包模式下以包代管难以驾驭的弊端，但对于总承包商协调和沟通的能力提出了很高的要求。为了加强设计管理，制定了项目部和公司两个层面的设计管理模式，并对各自的主要职责进行了阐述。

3.2.1设计管理模式

1）项目部成立设计管理团队。为了便于沟通和管理，设计管理团队负责人采取招聘熟悉外语和欧洲标准并在国际咨询公司有工作经验的华人担任，根据阶段性设计重点招聘有国际咨询公司工作经历的外籍员工或本地员工，其他岗位根据情况合理安排公司设计人员[3]。

2）公司成立外部专家组。因所属国家存在欧美设计院设计能力不强的情况，公司层面另聘请一家知名国际咨询公司由国内设计专家组管理形成的外部专家组，对设计分包单位选择、重大方案等进行协助和把关。

3.2.2项目部设计管理团队主要职责

1）通过现场勘察获取现场有关地质、水文和环境等方面的信息，确定现场数据与业主方提供给我方的数据是否相符。

2）负责项目设计的所有协调工作，建立项目设计协调程序，明确承包商和业主、监理以及各设计分包在设计方面的关系和各方的权责，使得设计沟通规范化、模块化和程序化，提高设计管理的质量和效率。

3）编制工程设计统一规定，建立设计质量保证体系。设计工作开始前，针对招标文件中相关技术规范，收集技术标准。并且组织各设计分包编制本项目设计统一规定，经业主方和监理方同意后，下发给各设计分包单位，作为开展设计的依据之一。

4）负责设计文件的管理工作。因本项目设计文件由多家设计分包单位完成且设计文件庞杂，加上设计过程中会出现多次变动和反复修改，为了便于项目设计文件管理，按照WBS编码系统建立设计文件的编码，并归档各设计阶段形成的设计文件、合同文件、设计评审意见、会议记录和设计变更记录等[4]。

5）负责设计工作的进度管理。在设计工作开始前，编制项目总体设计计划，在总体设计计划条件下要求各设计分包单位编制各自的设计进度计划。设计工作开始后，要求各设计分包单位按月上报项目设计进度报告，项目部设计管理部根据设计过程中出现的延误采取对应措施。编制项目整体月进度报告，以方便国内公司获悉和控制设计工作进展。

6)负责项目设计的成本控制。通过研究、评价等手段，做好设计方案的优化比选。制定限额设计标准和激励措施，确保设计文件满足限额设计标准。收集和整理"非承包商因素"等变更索赔证明材料。

3.2.3公司设计专家咨询组主要职责

1）协助项目部确定设计分包单位，对项目设计分包合同、设计技术标准、设计组织策划与管理提供咨询意见。

2）对影响项目造价的设计关键环节、设计方案选择进行技术把控，及时提出咨询意见。

3）负责检核设计文件计算工程量和工程造价，协助项目部制定设计限额并协助执行。

4）协助项目部对设计分包单位的管理，对项目设计质量和进度进行外部监控。

4　建立设计管理资源

设计管理能力作为企业总承包能力建设中的核心能力之一，通过较高技术水准和较大管理难度的大型综合性项目的实施是企业培育设计管理资源最有效的手段。该设计管理方案在加强设计管控的同时，也利用这一宝贵的技术平台资源，通过与国际咨询公司的合作，以各种形式的合作锻炼提高自己[5]。如选派员工参与到合作的国际咨询公司一同参与设计，积极参加各种形式的国际交流，同时引进国外咨询公司先进的管理软件，学习合作公司先进的项目管理体系等。通过以上各种方式培养和锻炼一批年富力强、外语好、熟悉国际工程设计规则的复合型人才，从而提高企业自身的设计管理能力。

自身的设计管理资源建立后，可以伺机在所在国成立设计咨询公司，提供工程设计咨询服务，在竞争中适应国际工程咨询项目的特殊环境和运行规律。亦可积极寻求与其他国际工程咨询公司合作一同提供咨询服务，在合作中学习先进的管理理念、方法和手段。

5　建立专业设计分包体系

目前，在公司还不具备独立设计能力的情况下，通过项目实施过程中与国内国际设计分包单位的合作，总承包企业可与信誉好、能力强的各类专业设计分包单位建立长期的合作关系，建立和完善企业专业设计分包体系，快速提升承建EPC项目的竞争力。

6　结语

本文提出的设计分包管理方案在模式上克服了传统的设计大包模式难以驾驭的风险，并强调了自身设计管控能力建设。利用自己在项目实施中的主体角色和地位的契机，提升公司设计咨询能力，培育设计管理人才，加快公司的总承包能力建设。但具体如何对外聘国际设计人员和国际设计分包单位的管理与激励以及与国际知名咨询公司的合作模式等方面，还需要参考国际大型工程公司经验建立具体的企业管理制度，使企业早日发展成国际型工程公司。

【1】马骅.国际工程项目管理（三）国际工程EPC项目的设计管理[J].石油工程建设，2005（2）：72-76.

【2】刘健，占宏.工程咨询（设计）企业走向国际市场面临的问题及对策[J].电气工程应用，2006（2）：35-38.

【3】沈爱华.国际工程咨询企业国际化研究过程与模式[J].商场现代化，2007（6）：1-2.

【4】陶自成，何彦舫.大型国际EPC水电工程项目设计管理实践探讨[J].中国水利，2015（12）：29-31.

【5】崔用江.浅谈国际EPC水电工程项目设计管理[J].水利水电施工，2013（5）：103-104.

Discussion on Design Management of Large Scale International EPC Project

SHAO An-dong
（China Civil Engineering Construction Corporation,Beijing 100038，China）

Atpresent,many large projects slow progress or even loss,most of the reasons are because of design problems,design short board has become a“go out”large-scale general contractor construction EPC project“bottleneck”.The company is preparing to implement large-scale railway project,put forward to implement large-scale integrated projects as a platform,through strengthening the design subcontract management,improve its advisory capacity in the design and building design sub system,thereby enhancing the company for the construction of the ability of EPC project.

international engineering;design management;consulting ability;design package

TU712

A

1007-9467（2016）05-0149-03

邵安东（1984～），男，湖北潜江人，工程师，从事项目管理研究，（电子信箱）592970157@qq.com。

2016-02-14