论项目制管理模式的创新增效

2016-03-12天津物产金属事业部夏泉

中国商论 2016年22期

关键词：事业部项目管理管理

天津物产金属事业部夏泉

论项目制管理模式的创新增效

天津物产金属事业部夏泉

本文以天津物产集团金属事业部的实际工作为例，通过对其内部业务特别是重叠式业务进行分析，来讨论项目制管理模式的创新增效，为我国大部分贸易型企业集团在项目管理和营销体制等方面的改革，提供参考借鉴。

项目管理制组织结构责任管理创新增效

1 项目管理理论

1.1 定义

PMI(Project Management Institute,美国项目管理协会)对项目管理的定义是：在项目整个周期，利用现代化技术对人力和物质资源的指导和协调作用而实现如下预定目标：范围、成本、进度、质量和成果共享等。项目管理制控制着整个项目管理的生命周期，根据不同阶段的程度分析将项目管理分成五个阶段，分别是：启动、规划、执行、监控和收尾；按照不同程度的过程可分为规划管理、采购管理和实施管理等；按照资源的投入使用可以分为资本管理、人员管理和物料管理；根据美国项目管理协会对项目管理的划分，分为范围管理、整合管理、成本管理、时间管理、质量管理、沟通管理、人力资源管理、风险管理和采购管理等九大类。项目管理主要有四大特征，分别是：第一，它是一个复杂且多变拥有大量创造性的技术工程；第二，虽说复杂，但有明确的要求、计划、目标、执行、评估和结束等技术手段的生命周期；第三，它主要通过团队的协作达到最后的目标和结果；第四，通过外部资源和其他职能部门的合作能最大限度地降低生产成本，从而得到解决的方案和方法。

1.2 项目管理

按照传统做法，当企业设定了一个项目后，参与这个项目的至少会有好几个部门，包括财务部门、市场部门、行政部门等，而不同部门在运作项目过程中不可避免地会产生摩擦，须进行协调，而这些无疑会增加项目成本，影响项目实施的效率。而项目管理的做法则不同。不同职能部门的成员因为某一个项目而组成团队，项目经理则是项目团队的领导者，他们所肩负的责任就是领导他的团队准时、优质地完成全部工作，在不超出预算的情况下实现项目目标。项目的管理者不仅仅是项目执行者，他参与项目的需求确定、项目选择、计划直至收尾的全过程，并在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位管理，因此项目管理可以帮助企业处理需要跨领域解决的复杂问题，并实现更高的运营效率。

1.3 合纵联横

第一，纵深整合产业链的纵深整合，也就是上伸到服务对象的主要原料的采购服务，下延到服务对象产品的国内市场销售和出口。不再仅仅只做单一的托盘代理和简单融资，而是参与到服务对象的采购和销售的各个环节，让服务对象专注于生产、研发，节能降耗、技术革新等方面，便于掌握服务对象的盈利水平和现金流状况，以更好地防范资金风险，确保投入资金的安全和良性循环。第二，横向联动集团内部的横向联动，也就是企业和企业间联动、部门和部门间联动、内贸和外贸联动，通过项目制管理模式，将分散的人力资源、各自为政的渠道资源等优势资源集中整合，联合服务大客户，协同发展。

1.4 项目制工作推进

成立项目组，制定业务目标，电商指标(销售和采购)和出口任务，以及利润指标，寻找潜在合作机会，维护和挖潜，制定巡访计划(分业务级别、分业务环节重点分头跟进)，项目例会制度(周例会、月例会、季度例会，包括报告制度)，项目报告制度(例会会议纪要)，项目总结分析互动会(随机随时，各项目组也定期或不定期互动交流)。

2 项目制管理模式存在的问题

2.1 组织结构缺陷分析

(1)传统的实体企业大多含有三级管理模式，这样的企业内部均含有隐形和显性的负担成本，如果将整个企业进行分化，各个部分分别管理，那将限制总公司的权利和自主积极性，使经济和运作受到很大的制约，企业项目部的管理难度也就因为权利过大而增加。(2)而在整个企业中，事业部和指挥部往往发挥着重要的作用，由于处于较高级的管理层级，所以在管理上增加了企业管辖的难度，而企业的整体效益也会受到制约，项目部的工作会在一定程度上受到了限制，而指挥部要求项目整体的内容和意义较强烈，事业部主要针对专业性的技术，所以应用有一定的局限性。(3)对于在企业内部设置办公室来说，项目管理办公室容易使整个管理体系的运行职能失去平衡，对各个职能的管理和权利定位出现偏差，使职位高的办公室处于松懈状态，而职位低的办公室处于虚拟状态。

2.2 运营方式问题分析

(1)责任管理制。项目管理部的综合管理大多以责任管理制的方式出现，这就要求企业内部有较强的管理能力，不然对整个企业的监控来说是困难的。项目部管理的放任自由现象也会出现，而过度的监管也会影响整个项目管理的进度，使项目责任制的落实显得复杂且艰巨，同时经济状况难以得到保障。

(2)项目经理负责制。以每个合作服务对象成立独立的项目组，每个业务单元派驻一个具体业务负责人(建议业务副总兼职)和一个业务主管经理，统一由项目经理对内对外协调推进各业务板块工作，如下所示。

项目组构成：

项目经理制：负责总体协调(外联内协)

业务部：传统业务和电商业务跟进

矿石供应：能源资源+进出口公司

合金供应：浩瑞

焦煤焦炭供应：金属事业部

产品销售：金属事业部

国贸部：产品出口(金属事业部国贸部+物产国际+瑞丰国际)

金融物流部：全程物流监控、质押等，金融产品的跟进(天物大宗物流+金融)

(3)风险抵押式。对于企业的整体项目管理来说，项目价格高低和投标的决策方案都是最终的谈判目标，都决定着整个项目前期的决策，而且投标高低决定着项目效益的高低，也会导致整个项目是否盈利，这就会使整个基层的员工对抵押金的缴纳持反对的态度。而项目预算的支出和决定通常是由管理层级进行审核的，项目部管理人员在缴纳抵押金的同时也会影响整个成本的运营和权利，这样就降低了项目部人员对成本控制的积极性，不能保证风险抵押目标的实现。

(4)风险共担式。通过评估、筛选一个可操作的项目后，可以设计各项目参与者，特别是项目经理和各分项负责人，投资参股，设立混合所有制平台公司进行项目运营管理。风险共担，收益共享。

(5)项目承包式。成本控制流程设计相对繁杂，管理层整体管理压力加大。项目机构的临时性导致项目组成员的组合型和流动性较大，这种环境会导致整体的员工失去工作的积极性，而且思想稳定性差，责任心不强。并且市场的不规范现象导致项目管理的资源不足，为了保质保量并且超额地完成各项目计划，各项目管理人员可能进行交叉作业，全面撒网，使得一个项目的成本不易明确划分。