基于价值链的财务分析模式构建探讨

西部钛业有限责任公司 赵晨羽

基于价值链的财务分析模式构建探讨

西部钛业有限责任公司 赵晨羽

价值链管理是当前企业管理领域最为先进的管理理念之一，将其应用于企业财务分析中，能够扩展财务分析范围，改进财务分析方法，提高财务分析效用，促使财务分析更好地服务于企业价值增值目标的实现。本文从介绍价值链的概念入手，对价值链管理与财务分析相结合的必要性和重要意义进行阐述，并基于纵向价值链、横向价值链以及内部价值链提出财务分析的具体应用，期望对完善企业价值管理，提高企业财务分析工作水平有所帮助。

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1 价值链的定义

1985年，哈佛大学商学院教授迈克尔·波特先生提出了价值链的概念。价值链理论将企业生产经营视为价值创造的过程，将这一过程中众多互不相同但又相互关联的生产经营活动连接在一起，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。价值链管理是当前最为先进的企业管理方法之一，是企业按照价值链的特征，对企业经营活动中涉及的物流、资金流、技术流、信息流进行统一规划、协调控制，通过优化核心业务流程，达到降低企业经营成本、提升企业市场竞争力的目的。

2 价值链管理与财务分析结合的重要意义

随着企业经营管理活动的多样化、复杂化，企业对财务分析工作的要求随之提高，需要更全面的财务数据全面分析企业经营管理业绩。但是在传统的财务分析中，其分析评价依据为财务报表，只是对财务报表数据的定量评价，而缺乏对企业经营管理活动成果的定性评价，难以满足企业改善经营管理质量的需求。因此，改进财务分析方法势在必行。

财务分析利用会计资料以及相关数据资料，通过财务指标体系计算出相应数据，实现对会计信息的再次加工和运用，如实反映企业经营管理业绩。价值链管理则以价值增值为目标，能够充分考虑到影响企业价值创造的各类因素，弥补财务分析中片面依靠财务报表数据的弊端。价值链管理与财务分析相结合，是对传统财务分析模式的创新和发展，其重要意义体现在以下三个方面。

2.1 是客观评价企业价值的有效方法

在传统的财务分析中，主要通过分析有关偿债能力、运营能力、获利能力的财务指标来评价企业的经营业绩，但是由于这些财务指标属于静态指标，没有全面考虑到影响企业价值创造的因素，所以导致传统的财务分析具备一定局限性。而将价值链管理融入到财务分析中，能够进一步完善非财务指标，构建起综合性较强的财务分析指标体系，打破传统以静态财务指标为主的局限，从而保证企业价值评价更加客观、准确。

2.2 是完善财务分析方法的有效途径

将价值链管理应用到财务分析中，能够创新和完善财务分析方法，扩大财务分析范围，提高财务分析效用。一方面，价值链中的各个环节均可以利用财务指标来反映企业价值变动情况，通过价值链中各关键因素的分析为财务指标的构建提供依据；另一方面，价值链理论较为成熟，拥有逻辑缜密的分析方法，能够促使财务分析思路更加清晰，推动财务分析向更深层次发展。

2.3 是提高企业内部管理水平的客观需要

随着企业各种经济关系的复杂化，企业生产经营过程中伴随着多样化的资源运动。将价值链应用到财务分析中，能够通过对价值链上每一阶段的作业活动进行分析，找出导致企业经营状况不佳的原因，制定有效的应对方案改善这一现状，如降低成本、实施差异化策略等，或者还可以通过提高顾客价值增强企业市场竞争力。这充分体现了向管理要效益的思想，有利于提高企业内部管理水平。

3 价值链财务分析模式的构建

将企业价值链进行分解，可形成纵向价值链、横向价值链、内部价值链三条价值链。本文将从这三条价值链方向探讨价值链管理与财务分析相结合的具体操作应用，构建行之有效的价值链财务分析模式。

3.1 基于纵向价值链的财务分析

纵向价值链主要反映企业从基本生产资料的取得直到最终产品的销售这一系列过程中的价值运动，供应渠道(上游)和销售渠道(下游)的各种活动将十分显著地影响企业成本和效益。因此，纵向价值链的分析涵盖了企业上游价值链和下游价值链的分析。

3.1.1 上游价值链分析

上游价值链分析目的就是保证企业的供应渠道稳定，降低采购成本。企业与供应商之间的活动如何进行，直接影响着企业的生产成本。供应商不仅仅是提供某种产品和服务，而且在诸多方面影响着企业。供应渠道的稳定是企业保质保量地获得生产所需原材料及外购件的首要前提。传统财务报表分析主要运用资产负债率、流动比率、速动比率、存货周转率来判断企业的偿债能力和营运能力。而基于价值链分析中的上游价值链分析，通过选取一些上游供应商的存货相关指标，对企业供应渠道方向的增值情况进行评估。

(1)存货比率分析。计算相对固定上游供应商购入的存货金额与存货总金额的比率，该比率越大，说明企业供应商越集中，未来供应商的协同成本就越低，经济增加值就越大。

(2)存货价格竞争优势分析。用于考察上游供应商产品价格方面的优势，通过横向比较各家供应商的产品价格，选择其中最具价格优势的某一供应商。

(3)存货质量分析。运用存货产品合格率、存货产品退货率来考察供应商提供产品的品质。优良品质的原材料是企业生产出高质量产品的重要保证，与企业价值增值密切相关。

(4)存货交货能力分析。上游供应商及时准确地按照订单交货，有利于企业合理安排生产和库存，减少企业内部不必要的作业，提高企业生产效率。

(5)存货赊销比率分析。计算赊销存货金额占存货总金额的比例，反映了上游供应商的资金周转能力，同时也反映了企业的融资能力。

(6)存货研发能力分析。企业研发新产品离不开供应商提供的存货研发能力，供应商的研发能力越强，则企业自身产品的更新换代也就越快。

通过上述指标比率的计算，判断企业上游价值链的增值情况并制定相应的采购策略。选择优良的供应商，与其密切合作共筑价值链体系。及时供货降低存货和采购成本；在产品研发阶段引入供应商，缩短产品开发周期，降低开发成本；甚至建立战略联盟，联盟成员之间强化信任，交换互补性资源。

3.1.2 下游价值链分析

下游价值链分析目的则是通过完善和优化销售渠道，增加企业收入，稳定高效的销售渠道是企业生存和发展的保证。传统财务报表分析中主要使用营业收入、销售利润率、资产报酬率等指标来判断企业的盈利能力。而价值链分析中的下游价值链分析，则通过采用与下游销售商的一系列销售相关指标，对企业下游价值链运动状况进行评估，并进一步预测企业未来经济增加值的发展及竞争实力。

(1)销售收入比率。计算相对固定下游销售商取得的收入与销售总收入的比率，以此判断下游销售商的集中程度。下游销售商集中程度越高，未来销售商的协同成本就越低，企业获得的经济增加值就越大。

(2)现销、赊销收入比率。企业从相对固定下游销售商取得的现销、赊销收入与销售总收入的比率。现销收入比率越高、赊销收入比率越低，企业的资金回笼能力与周转能力就越强，资金链越牢固。

(3)销售收入增长比率分析。企业本期销售收入增加额与上期销售收入的比率，该比率综合反映了企业的市场扩张程度，是企业成长状况和发展能力的重要指标。比率越高，成长能力越强。

(4)销售商忠诚度。分析同一销售商在不同期间的订单量增减情况，合作年限的长短，来判断该销售商对企业产品和服务的偏好程度，长期重复性购买行为将为企业提供稳健的盈利能力。

通过上述指标比率，对企业销售渠道进行更全面的分析，用以弥补传统财务分析中对销售商质量、下游价值链增值状况分析的不足。在市场经济条件下，企业更需要加强与销售商客户的联系，了解顾客消费倾向与需求并为其制定个性化的解决方案，提升顾客满意度和忠诚度。积极调研市场开发新客户，扩大产品销售，从而建立稳定和高效的销售渠道。

3.2 基于横向价值链的财务分析

横向价值链如同一个行业的生态链，而企业所要努力的就是通过竞争立于行业价值链的高端。在横向价值链分析中，充分考虑企业当前和潜在的竞争对手，找出与竞争对手在作业活动上的差异，制定出能够为本企业获得相对竞争优势的战略。传统财务分析主要通过资产负债率、资产周转率、资产报酬率等指标来对比本企业和竞争对手以及行业平均水平在偿债能力、营运能力、盈利能力等方面的差异。而横向价值链分析则通过对比市场各主要参与者在各自价值链增值活动中的优劣势所在，为企业向高端价值链迈进提供参照。其主要分析可以从以下几个方面展开。

(1)产品功能的差异。收集市场中各主要生产者的产品，对其相关性能参数进行对比，通过逆向分解反推技术工艺，取长补短。制定对应战术，改进生产工艺提高产品性能，或是降低生产成本，从而在产品竞争中保持优势。

(2)产品价格的控制。合理控制产品价格也是企业占领市场的重要手段，企业当以获取正常利润为定价目标，摒弃追求暴利的短期行为，要尽可能根据消费者的心理“预期价格”定价。如超出“预期价格”，消费者会认为价格过高，名不符实，而定价过低，又会令消费者对产品性能产生怀疑，进而影响购买欲望。

(3)技术研发方向。针对竞争对手产品研发方向的技术分解以及对市场需求的研判，为企业技术研发指明方向。在当下经济结构转型的大趋势中，开发更具技术优势，更高附加值的产品，是企业突破自身发展瓶颈的重要环节，是针对于未来的储备。

(4)采购销售渠道的差异。调研竞争对手的上下游渠道，确定自身采取与其相同、相似或是不同的渠道。他人的经验，亦是改进自身渠道建设的有效参照。

(5)售后服务的差异。提供优质的售后服务，提升了产品附加值的同时增加了客户的忠诚度。在面临价格低廉的竞争者挑战时，避免陷入价格战的囧境，保持竞争优势。

3.3 基于内部价值链的财务分析

纵向价值链和横向价值链是企业的外部价值运动，内部价值链反映的则是企业内部价值运动。内部价值链运动，始于原材料、外购件的采购，终于产品的销售。在这一系列过程中，物质从原材料到产成品发生形态功能的改变，创造了新的价值，并在企业内部进行积累和转移。内部价值链分析即是通过对企业的生产经营环节(供应—生产—储运)分析，找出最基本的价值链及生产作业的成本动因，区分增值和非增值作业，探索有效控制作业成本，提高作业增值效率的途径。

在现代高新技术环境下，制造费用的发生与直接人工成本、机器小时、直接人工小时等传统分摊标准的相关性越来越小，如果仍按照原有单一标准分摊制造费用，势必造成成本核算结果的失真，误导企业经营决策的制定。因此，运用作业成本法(ABC)，将成本计算对象从原来的产品或服务层次划分到作业层次，并根据多种作业动因分摊制造费用，克服传统成本法下间接费用责任不清的缺陷，极大地提升了成本信息的准确度。

由作业成本法引申出作业基础管理(ABM)。作业基础管理包括作业分析和作业改进。作业分析用以区分增值作业和非增值作业。在制造企业中，采购订单的获取、在产品的加工以及完工产品的包装均属于增值作业；而仓储、搬运、检验以及供产储运中任一环节的等待、延误都是非增值作业。消除非增值作业将是企业作业成本控制的重点。

作业改进是消除非增值作业的主要方法，其主要措施有：消除不必要作业降低成本；在其他条件相同时选择成本最低的作业；提高作业效率减少作业消耗；作业共享等，通过作业改进，保证作业与作业之间环环相扣有效连接，减少非增值作业，消除作业中重叠、等待、延误等情形。

基于内部价值链的财务分析，首先运用作业成本法精确计算产品的真实成本，寻找盈利能力最强的产品，引导企业确定最佳的产品组合。再通过作业基础管理，明确了企业的成本控制方向，优化了作业链，实现产品价值增值积累的最大化。

4 结语

在当前经济结构性调整的大趋势下，企业面临的内外部经营环境不断变化，给企业管理带来了更高的要求和挑战。引入价值链管理体系，是提升企业管理水平的重要途径。而基于价值链的财务分析，加强了对企业生产经营活动的定性评价，全面性分析了影响企业价值增值的各项因素。为企业改善经营管理水平，提高自身竞争力，保证价值最大化经营目标的实现提供真实可靠的信息支持。

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