对管理85后公司客户经理之浅见

中国建设银行常州分行 杨桢

对管理85后公司客户经理之浅见

中国建设银行常州分行 杨桢

85后员工作为各行各业的新一代人力资源，已经成为各单位不可缺少的中坚力量。而高学历、有思想、有能力的85后员工如何融入团队管理，成为了各行业中需要关注的问题。本文通过对85后员工的实践调查与研究，寻求出扬长避短、行之有效的管理经验，以期各单位能够在管理中有所借鉴。

85后员工 客户经理 管理

1985年后出生的员工(本文简称“85后员工”)作为新的少壮派，已经逐渐在各行各业中崭露头角。他们高学历、有思想、有能力，但是否能融入团队，成长为团队的中坚力量呢？作为管理者，如何管理好85后公司客户经理呢？笔者所处正是国有大型商业银行的基层支行，85后公司客户经理已占客户部的70%，笔者通过两年的跟踪，针对账户拓展这一核心指标，尝试发现85后员工的特点，并寻找到行之有效的管理办法。

1 背景

2015年一季度，笔者所在支行客户部公司客户经理7名，其中2名男性，5名女性；7人按年龄从最大分别称A、B、C、D、E、F、G，依次为45岁、44岁、33岁、30岁、27岁、26岁(2人)；85后占4人，本科有4人，1人为研究生学历；来银行上班时间2年9个月到7年8个月不等；而从事客户经理时间最长的6年5个月，最短的则只有6个月；在一季度中拓户数85后4人共有7户，而非85后的3人则共有11户；2015年一季度客户部开立对公账户18户。2016年一季度，笔者所在支行客户部公司客户经理仍然为7名，依照年龄顺序分别称为A、C、H、E、I、J、K，但结构有所变化，其中5名男性，2名女性；除一男一女分别为46岁和34岁外，其余均为85后，年龄分别为30岁、28岁(2人)、26岁、25岁；2016年一季度有5名85后客户经理：有4人学历为研究生，1人为本科；来银行时间有5年1个月的1人、3年9个月的1人、其他3人均为2年9个月，从事客户经理时间分别为4个月、1年6个月、5个月、7个月、5个月，旺季拓户数分别为28户、25户(比去年同期增加24户)、7户、13户、6户；2016年一季度，客户部开立对公账户104户。

2 管理方式分析

同样是7人配置，同样是一个季度的时间，账户拓展情况却是天壤之别。两组成员中只有A、C、E三位客户经理是固定的，而原先从业时间相对较长的B、D、F、G分别换成了全新客户经理H、I、J、K。新人占多数的2016年，整个团队竟然完成了104户的佳绩，其中，新入职的H和2015年入职的E分获一二名。总体而言，85后客户经理(以下简称“新客户经理”)的表现要强于85前客户经理(以下简称“老客户经理”)。管理方式有哪些变化呢？

2.1 老带新VS独立派

2015年初，支行给当时新入职的客户经理E、F指定了两位带教师傅分别是B和D，并将两组师徒捆绑考核。初衷是请两位老客户经理带好新客户经理，并共享营销成果。但一季度的拓户结果是：E、F、B、D分别是1、3、7、2户。这说明，老带新作为一种传统思路，在客户经理独立性的培养上起到了限制作用。如E、B两位，E认为B经验丰富，凡事都听B的，而B并不指导E营销，而是自己单独做营销工作，只安排E做跑腿的活。因此，一季度的时间并未让E成长反而使其产生了安逸、依赖的思想。而B由于承担了两份任务也倍感疲惫。再看D、F这对师徒，两人年纪差距不大，有共同语言。D喜欢带着F到处逛，但营销目的性很差，导致F虽然有完成任务的初心，但仍然被D带成和D一样。这充分体现出师傅的重要性。俗话说，有怎样的师傅就有怎样的徒弟。往往找到一位良好的师傅并不容易，那既然师傅难以选择，能否尝试不需要师傅呢？

2016年初，在反思2015年的情况后，支行让7名客户经理各自单独考核，不再指定专门师傅，亦不再捆绑考核。而这7名独立派取得了飞越般的成绩。客户经理E在“单飞”之后，拿下拓户亚军。而新人H拿下冠军。在他的带领下，同样是新人的I、J、K几乎都达到或超越了2015年一季度冠军的成绩。

总结，85后客户经理具备独立思考、单兵作战的能力，他们更希望依靠自己的双手去争得荣誉。给他们温暖的“呵护”，就好像为他们拷上了枷锁。不如给他们枪和子弹，直接送他们上战场。

2.2 授之以鱼VS授之以渔

2015年一季度，在开户数中近一半是运用支行资源营销的账户，客户经理基本上只需经办具体事宜即可。真正由客户经理营销的账户屈指可数。2015年末，支行即根据优先级排出了2016年营销目标：记账公司等中介机构、存量客户上下游和关联企业、商圈扫街扫楼、个人人脉资源。在旺季拓户动员会议上，笔者特别对客户经理提出：资源就在那里，人人平等，人人有机会。资源不会因为你年轻而轻视你，也并不会因为你资深而重视你。这是一个依靠自己双手实现价值的公开市场，这个市场的最大特点就是——公平，与你的资历、经验等都无关，只要付出一定会有收获！在2016年的拓户工作中，支行并未给予直接的开户指令，每一个账户都是客户经理依靠自己的努力去争取的。在一季度总结时，每位85后客户经理都有感于直面客户、直面市场的成果，有感于一次次被自己的成功所感动，有感于客户经理生涯第一个旺季没有白费，再苦再累也是值得的。

总结，授之以鱼看似能解决眼前问题，但实际是饮鸩止渴，不是可持续发展的管理方法。而授之以渔，看似眼前困难一些，但着眼未来，却能开辟一条健康持续的可发展道路。

2.3 老人效应VS新人效应

2015年一季度，7名客户经理是在“比差”，看谁的开户数更少，只要不是最后一名就行。而新人客户经理E、F本想有所作为，但碍于成绩不能超过师傅，还是效仿老客户经理比较好。这就直接影响了新人的积极性。而本应该担当重任的其他客户经理竟然以为只要解决零蛋就可以心安理得。因此，在这样的环境里，拓展的热情被无情浇灭，拓展的成果更无从谈起。在这样的氛围里，再多的资源也只是空谈。这就是老人效应，它直接影响了整个团队，也给整个团队贴上了没有作为的标签。

2016年2月上旬的分析会上，几位85后客户经理(尤其是H、E和J)大胆发言，讲述自己营销经历，分享困难、经验、教训和成果。三位客户经理带领客户部将拓户工作带入两位数时代，而且迈入了20+，仿佛为客户部带来了徐徐春风，激励着团队所有成员奋勇争先。但是，形成反差的是老客户经理C提出时间不够无法拓户，试图为自身拓户不力(当时仅开立3户，位列客户部最后第二名，而新人客户经理基本都已超过她)开脱，且要求为其核减任务指标。笔者会后找C谈话，要求其在拓户工作上向新人学习，并做好榜样，在一季度考核中她不会因为自己是老客户经理得到任何精神和物质照顾。C见势不妙，去年的“比差”行不通了，而且去年的两位老客户经理已离开客户部，于是她便振作精神，奋力拓户，终于凭借丰富的经验迎头赶上，取得旺季第三名的成绩。从2月中旬开始，客户部团队便不再有老人效应，取而代之的是满满的正能量——新人效应。2016年一季度，支行客户部取得了常州市第一的拓户成绩，一举超过了所有强县支行。在成功的背后，新人效应功不可没。

总结，人总是有惰性，这是人之常情。但在管理客户经理的过程中，要警惕老客户经理倚老卖老、抱团偷懒的老人效应，这种不良习气须立即纠正，否则将使整个团队陷入老人效应，一蹶不振。在纠正不良习气后，迎面而来的便是新人效应，对健康习气给予支持和培养，新人效应将扭转老人效应，促使整个团队充满正能量，从而取得意想不到的营销成果。

2.4 低频通报VS高频通报

2015年一季度，客户部采用的通报方式是在每周四晚上的例会中通报拓户成果。当时也考虑过每日通报，但考虑到客户经理每天晚上还要开会比较劳累，因此确定按周通报。但是在每周的通报会上，老客户经理似乎没有领情，他们以没有时间、事务性工作太忙、身体不适、家中有事、汽车坏了、手机掉了等多种原因作为理由，试图解释本周没有营销成果。诚然，一季度下来，四位老客户经理的平均拓户数是3户，除去B的7户，剩下三人平均数只有2户，这的确是没有营销内容可以分享了。因此，每周例会上，笔者听到的是各种新奇理由，一次比一次夸张的情形，但核心内容只有一句：没有拓户成果。在这种环境下，新人的通报却有着一些亮点，他们总是提出许多问题，但遗憾的是，一周一次的频率难以及时解决他们的问题，无法对他们形成有效的正面支撑，导致他们也无拓户亮点。

2016年一季度，客户部尝试采用高频通报，即每日傍晚下班后通报、交流拓户成果。老客户经理中只有C一开始仍然使用各种理由解释其拓户情况。但毕竟一天一次，两周下来，连她自己都觉得理由牵强重复，实在说不出口了。反观新客户经理，这5人在每天的交流中争先恐后，主动提问，积极建言，热烈交流，问题一次比一次问的深，信心一次比一次立的强，成果一次比一次做的好。1月中旬，新客户经理便全部超过了2015年一季度客户经理平均水平(2户)；2月中旬，三位新客户经理达到两位数；3月中旬，两位新客户经理迈入20+。

总结，好比制造业企业的周转率一样，同样的时间，周转次数越多，销售就越多。在银行的旺季(一季度)，时间就是战斗力，同样在90天内，每天通报，周转次数就是90，产值便会比按周通报(周转次数为12)更有期待。90/12=7.5，而104户/18户=5.7，这充分说明通报次数和产出的正相关。提高通报频率，加大通报次数，将有利于客户经理的产出。

3 结语

管理新入职客户经理是永恒的主题，每年我们都会吸纳新鲜血液加入公司客户经理团队。本文中，85后公司客户经理从默默无闻到成功融入团队，成长为团队的中坚力量。独立派、授之以渔、新人效应和高频通报的组合运用在笔者的客户部团队管理中起到了反败为胜的效果。本次管理运用的启发在于：吸纳新人后，寻求扬新人之长补团队之短；在试错中改进，吃别人一堑长自己一智；不断激发和保持团队正能量，消除负能量。但一万个团队有一万个组合运用，85后员工之后还会有90后、95后，甚至00后员工，只有初心不变，方能始终。

[1] 杨迪，杨皓．绵阳：“85后”“90后”总经理越来越多[N]．新华每日电讯，2015-04-17(6)．

[2] 赵建萍．H集团85后员工管理行为调查研究[D]．成都：西南交通大学，2012．

[3] 殷晓莉．85后、90后员工的心理及管理[M]．北京：中国劳动社会保障出版社，2013．

[4] 陈璐，白金蕾．85后 90后员工易受挫爱离职怎么破局[N]．中国青年报，2014-09-29(10)．

F272.92

A

2096-0298(2016)08(a)-039-02

杨桢(1982-)，男，江苏常州人，经济师，硕士研究生，主要从事金融管理方面的研究。