嵌入性人力资源属地化管理理论模型与应用探索

崔杰

摘 要：目前，以节约劳动力成本并提升后续市场潜能为根本目标的中国企业国际化已进入“属地化”管理阶段，而人力资源属地化管理作为企业属地化战略的一大核心，理应提上理论研究日程。文章首先对人力资源属地化管理进行了理论梳理，明确了人力资源属地化概念及中国企业的属地化经营困境，然后从新经济社会学的嵌入性理论视角加以剖析，构建嵌入性人力资源属地化管理模型，最后针对模型中的问题指向性给出相应的策略建议。

关键词：人力资源； 属地化管理； 嵌入性

中图分类号：F249.2 文献标识码：A 文章编号：1000-4149（2015）06-0096-07

DOI：10.3969/j.issn.1000-4149.2015.06.010

一 引言

对于“走出去”的中国企业来说，伴随着中国人口红利拐点的出现，中国企业境外经营的劳动力资源供给发生了结构性变化，随着劳动力成本优势的弱化，企业生产经营压力加大[1]，人力资源管理模式亟须应激调整；东道国劳动政策等制度约束客观存在，制度选择与跨国公司的海外经营绩效相关性明显[2]；全球化市场推送现实文化差异，当前，基于各国文化差异性所建立起来的跨文化人力资源管理理论无疑需要进行系统的调整[3]。

实践呼唤新的管理模式，属地化管理应运而生，但理论探索相对薄弱。特别是，随着国家“一带一路”战略的稳步推进，中国企业境外经营机遇凸显，属地化管理对相应理论需求更显迫切。国内有学者对属地化的动因进行了研究，如杜建韶认为劳动力成本水平的差异是影响企业人力资源策略的重要因素[4]；陈凌宇突出属地化管理是减少文化冲突的选择[5]；李萍则更多地从人力资源属地化的视角对动因进行了分析，她强调了员工管理长期化的专项性人力资本的集约性[6]。也有学者从企业实践经验出发，尝试提炼分析属地化管理的内涵，如周磊就从理念属地化、身份属地化等七个方面进行了分析，他把人员属地化作为内涵之一，解释为企业针对不同级次员工采用的当地化雇佣策略[7]。也有学者指出作为企业国际化经营战略的重要方面，人力资源属地化管理具有战略意义，为了满足跨国企业国际经营的需求，企业要提升国际化人力资源管理能力，需要进一步强化人力资源属地化管理[8]。不容忽视的是，来自管理一线的实践者也进行了部分经验交流式的归纳总结[913]。总体上看，更为发散和碎片化。

纵观已有研究，笔者发现，针对中国企业境外经营的属地化管理，特别是人力资源的属地化管理问题，理论研究相对薄弱和滞后，缺乏系统性、逻辑性；也缺乏相应的指导性，研究方法的使用也较为单一，存在较大理论拓展空间。基于此，文章以中国企业属地化管理困境为着眼点，从嵌入性理论视角进行系统剖析，构建嵌入性人力资源属地化管理模型，找出影响人力资源属地化管理的关键因素，厘清影响中国企业属地化战略运行效果的管理脉络，借此给出策略建议，为实践提供参考。

二、中国企业人力资源属地化管理现状和问题

1.人力资源属地化管理概念与含义。

目前，“属地化”作为企业的一项国际化战略，虽然已成为中国对外工程承包行业的标准词汇，但就概念界定来说，尚未形成一个统一的定义。已有研究总体上可归纳为广义和狭义两种：广义的“属地化”从生产过程角度将“属地化”定义为跨国公司的子公司在东道国采取的当地经营策略，包括研发属地化、生产属地化、营销属地化、人事属地化等；狭义的“属地化”则特指人力资源属地化。本文的研究对象是人力资源属地化管理，隶属于“属地化”的狭义定义范畴，但又不局限于一般意义上的人事管理层面的属地化。本文认为人力资源属地化管理是公司的属地化战略通过人力资源管理手段取得经济效果的方法和路径。具体而言，人力资源属地化管理从主体指向角度分析，是指近年来中国实施“走出去”战略的企业，也即中国的跨国公司；从目标指向角度分析，人力资源属地化管理意在开发当地包括劳务市场在内的所有市场资源，支持母公司战略；从实施手段分析，人力资源属地化管理除提升本地雇员比例外，还涉及人力资源配置结构再造，深层文化互动，以及当地市场资源深度开发，其核心是企业的环境融入能力。

因此，本文将属地化管理概念界定为：中国跨国企业在东道国资源环境的约束条件下，为融入当地社会网络，获取最佳效益而实施的当地化人力资源开发策略与管理过程。那么，企业如何判断东道国的资源环境约束，又如何融入当地的社会网络？为了解决这个问题，首先应正确分析属地化管理的现状。

2.中国企业人力资源属地化管理现状与问题。

为了对中国企业人力资源属地化管理的现状和问题进行客观分析，本文引用笔者博士论文中对中国企业境外人力资源属地化问题的相关研究数据[14]，采用专家访谈和调研问卷的方式，在梳理已有研究的基础上，分析提炼了中国企业人力资源属地化管理的优势与不足。中国企业30年走出去的经验积累，具有一定的管理优势，按照总体调查分析得出的结论，其排序为：具有较强的跨文化管理能力程度、与当地各类组织建立了密切的关系程度、具有成熟的人力资源管理体系程度、熟悉属地化国别市场程度、具有较强的多元化管理团队程度、管理人员具有较强的沟通能力程度、具有较强的危机管理能力程度。

与此同时，存在的问题也较明显，按统计结果排序分别为：复合型管理人才缺口较大、属地化管理粗放、属地化用工比例不高、企业文化不突出、管理方式行政化、属地管理人才使用较少、引入第三国劳务比例不高、其他。具体而言，问题如下。

（1）复合型管理人才的缺乏直接导致国际项目的属地化战略落实乏力。与国际知名工程承包商相比，中国企业缺乏资深国际工程项目经理、精通国际工程法律的法务管理者、国际工程合同管理者、国际工程融资管理者，以及国际工程造价估算和报价人员。复合型人才形成管理短板，也成为有效实施属地化管理的障碍。

（2）属地化管理粗放导致融入性风险成本增加。在中国企业具体管理实践中，各项管理的标准、规范、流程还有待完善。在属地化用工方面，存在用工不规范、制度不健全等问题，导致风险因素增多。