怎样让设备物资管理“亮点”凸显出来

中电建山东电建三公司

近三年来，山东电建三公司不断提高全球资源配置能力，推行战略采购、集约采购、精细化采购，强化过程质量控制，加强成本控制和风险管理，物资采购管理成绩显著。特别是自中国电力建设集团公司开展设备物资采购对标管理活动以来，采购管理部门深入贯彻活动要求，以实施采购供应一体化管理为抓手，以资源配置、降本增效为重点，对照国资委及集团公司标准要求，查找不足，进行专项提升，采购管理水平不断提高。

设备物资主要管理“亮点”如下：

一、积极响应集团公司各项要求，合法依规开展采购管理工作

2015年，山东电建三公司严格按照集团公司的相关要求实施设备材料的采购管理工作，各项工作可控在控，全年完成采购任务660401.0914万元，集中采购率95.712%，上网采购率95.712；2015年，采购集团内部成员企业设备材料 14840.57702 万元，巴基斯坦卡西姆项目哈尔滨锅炉厂在省煤器招标过程中，我公司向哈锅推荐集团公司都江电力设备厂，在满足哈锅正常招标要求的前提下优先考虑集团内供货厂家，最终都江电力获得中标，合同额约400万元；编制了《设备物资采购信息公开管理办法》，实现线下、线上采购信息的及时公开。

二、大力开发国际供应商资源，为国际EPC项目资源配置提供坚实保障，提高国际采购能力

为了更好地运用全球资源，并为公司的市场开拓、成本控制和项目执行等重要经营活动提供更有力的支持，山东电建三公司相继在韩国、迪拜成立了采购办事处，在项目所在国及采购办事处开拓国际供应商渠道。通过区域采购办事处的设立，实现一张订单、多区域询价，最优性价比采购的目标。截至2015年底，共搜集国际供应商资源1425家，目前已与685家建立联系，并与GE、西门子、ALSTOM等国际知名供方建立了战略伙伴关系。目前，部分国际供应商已参与到我公司市场开发投标配合、招标采购工作中，为公司国际化采购提供了坚实保障。

三、根据国资委及集团公司设备物资采购对标要求，建立战略采购管理模式，逐步实现强强联合，促进发展共赢

山东电建三公司按照供应链管理和全生命周期管理理念创新采购供应模式，建立了战略采购管理模式，与供应商开展战略合作，供应商管理逐步实现由竞争关系模式向双赢关系模式的转变，指导供应商提高管理水平和产品质量，引导供应商共同建立供应链，充分发挥供应链的增值作用。 在依托核心竞争力拓展市场的同时，不断提升自身的综合实力和管理能力，了解、整合、掌握、应用全球资源，在全球范围内建立反应迅速、优质高效的资源库，为公司传统业务和新业务的发展提供强有力支撑。通过战略合作及国际知名企业推广，扩大我公司品牌在国际市场上的影响力。在投标前期战略供应商介入，可以有效地将业主的要求进行专业、全面的澄清，理清技术“轻重点”，规范技术标准要求，化解风险，提高我公司设备技术管理水平并在项目前期投标时，锁定采购价格及利润空间，保证了投标价格的准确性，提高我公司成本控制能力。秉持“合作共赢”的理念，自2009年以来连续多年举办“与您共同成长” EPC项目管理研讨会，引领合作伙伴对照国际标准寻找短板和不足，努力弥补差距。这一富有责任心的举措，得到了中国机电商会的高度肯定和大力支持。

四、开展降本增效，实施集中采购、限额采购，提高企业效益

为了提高采购成本的控制能力，实现公司EPC项目利润目标，细化采购环节成本分解及控制管理工作，山东电建三公司采购中心根据公司下达的成本控制目标，层层分解，将成本分解任务下达到每个人，提高每位员工成本控制责任心；通过集中采购，增加有实力供应商资源，超前研究策划谈判方案，采用同类型机组价格横向（国内其他公司近期招标价格）纵向（我公司以往项目采购价格）对比分析、设备价格构成分析、原材料价格曲线分析、外购件询价等手段，确保了设备材料采购价格达到同期最低。目前，设备材料采购成本节约率达19.8%。

五、建立采购供应商链全过程信息平台，实现工程、货物、服务的统一归口管理

山东电建三公司采购中心根据国际工程EPC项目特点，依据供应商管理、EPC设备采购管理、物资管理、缺件缺陷管理、厂代管理、采购结算管理、设备资料管理信息化功能需求，在实现运用以上信息管理系统的基础上成功开发了设备物资采购统计分析管理模块功能，逐步建立了采购供应链信息的网络化平台，规范了采购相关的业务流程，实现了信息的共享与应用，并实现了与企业其他信息系统的集成共享，确保采购业务流程的公开、透明、规范化。

根据工程EPC计划设置物流运输时间控制节点，包括运输至发货港口，报关通关、设备装船、海上运输、设备清关及境内运输等，明确运输节点的起止时间，设置运输计划提醒功能。通过将运输计划与图纸设计、设备选型、投料、生产、试验、现场施工、调试运行等里程碑点相契合，共同组成项目的运输计划控制和预警体系，提高运输计划的响应和执行效率，确保各项设备按照EPC计划的需求时间及时发运到现场。 在现场设备管理过程中，通过建立现场物资仓储信息化系统，实现设备材料发货、到货、定置查询、开箱验收、收料结算、物资发放等各环节信息共享，全过程信息化管理，减少了现场设备材料仓储数据的维护工作量，提高了工作效率。通过将物资管理工作和物资信息功能化、模块化、集约化，透明公开地上传到信息平台，为现场施工快速推进提供信息支持。

采购供应链是企业供应链系统的重要组成部分，是企业提高质量、节约成本的关键。为达到降低采购价格、提高采购设备和材料质量及提高供应商服务质量的目的，采购中心建立了设备和材料信息库，建立了合格供应商信息库，利用集中采购电子商务平台，在满足公司的各项规章制度规定及采购管理流程的明确要求下，确定设备和材料的招投标方式，在规定的采购业务流程下完成采购任务，达到规范采购过程、优化供应商群体、共享采购信息、监督采购过程、降低采购成本、提高采购信息化水平，最终实现工程、货物、服务的统一归口管理。

六、推进阳光采购、绿色采购，采购过程公开透明

山东电建三公司积极响应股份公司《中国电力建设集团（股份）有限公司设备物资采购信息公开实施细则（试行）》要求，利用公司自主开发的集采平台，通过设计科学规范的业务构架和功能模块，要求所有采购活动均在平台上进行体现，并要求主动对采购过程进行公开，实现采购业务流程的信息化，采购信息、供应商信息和评标专家信息的集团共享，使采购活动更加阳光透明，为实施阳光采购、科学采购，提高集中采购管理各项指标奠定基础。目前已经对900余项合同信息进行公开，信息公开工作取得阶段性成果，有力地推进了采购工作更加阳光透明。

为促进绿色技术和清洁技术的发展，开展绿色采购，在选择供应商上除了传统供应链环境下供应商的衡量标准以外，还要考虑供应商的环境表现，将绿色环保列入选择供应商的条件之一。

七、勇于变革创新，实施高效规范的储运管理

实施仓储标准化、定置化管理。利用条形码、二维码等物联网新技术，实现对设备从交货、集港、装船、卸船、转运、现场卸车、开箱验收到领用的全过程追踪、定位管理。旗下专业的远洋运输子公司——颐杰鸿运公司，拥有30余艘散货船（其中11艘重吊船），最大船吊起重能力达800吨，是亚洲最大的重吊船队，航线遍布亚洲、大洋洲、美洲、欧洲和非洲等地。年承运量达到960万计费吨，占中国重吊船承运量的80%。在施工现场中，物资现场仓储管理是EPC项目物流链条的最后一环，涵盖了设备物资运抵项目现场至安装领料前的所有工作。企业应针对不同类别、容量的电站配套相应级别与标准的库房，针对不同的设备部件，制定相应的入库类别、定置保管与维护要求。在项目开工前，对项目物管人员编制、库房建设及要求、机械配置、第三方物流管理公司管理范围进行整体策划。完善的体系文件，超前的管理策划，可以确保EPC项目现场物资管理工作规范有序。

八、推行现场物资代保管模式，优化包装运输方式，节约运输费用，降低运输风险

现场物资代保管主要包括物资现场卸车、入库出库、保养维护、开箱验收、台账管理、物资发放等业务。电建企业可以不再为现场物资保管配备机械及大量的物资管理人员，而是以签订物资代保管协议的方式委托第三方物流企业进行，通过这种现场代保管模式，山东电建三公司有效地降低了企业的经营成本，缩减了现场服务开支，消除了运输分包方与现场物资保管方的职能重叠，提高了运输仓储效率，转嫁了现场服务风险。在设备包装方案的设计过程中，积极对标国内外优秀设备供应商的包装标准，制定适合电建项目特点的设备包装标准。在包装设计时兼顾装船运输，尽量降低设备外形尺寸。同时，将优秀的包装方案编辑打印成册，以更加直观的形式发送给设备供方，作为包装方案设计时的参考图集。

九、合理确定资产设备配置原则，优化资源配置方式

公司资源配置方案分为新购（包括国内新购、项目所在地新购或第三国采购）、调拨（调剂）、租赁、分包商自带等几种方式。山东电建三公司按照满足工程需要、适用性及可操作性原则，并在结合当地市场资源配置能力的基础上，综合对比各类配置方案的经济性，以确定最佳资源配置方案。首先考虑公司现有资源配置是否可以调拨（调剂），对于无法通过调拨实现或调拨经济性差的资源需求项目，再进一步结合当地市场资源（销售市场、租赁市场，以及当地分包商自带资源能力）的基础上综合分析、比较后，最终确定资源配置方式。

十、配备专职设备管理、维修、操作人员，确保设备保持较高的完好率和利用率

山东电建三公司国际项目设备管理、维修及操作，一般设置专业施工处进行专业化管理，并按照少量中方员工加部分外籍员工相搭配的方式进行配置。对于不同的海外项目，根据工程项目的大小、施工模式、施工设备资源的配置规模，以及项目周边地区在设备管理、维修、操作人员的技能水平及资源丰富程度等多种因素综合考虑，确定中方人员与当地招聘人员的比例。为尽量减少中方人员数量及工程成本，对于海外设备资源配置较多的项目，专业施工处内部再按照设备不同种类、区域实施片区管理，即由一名中方工程师带领数名当地员工实施现场管理、维修、保养、操作等。为不断提高现场设备管理人员的业务技能，公司海外项目还定期不定期地举行业务管理、技能等方面的培训（培训人员包括中方人员、当地外籍员工以及分包商与施工设备相关的负责人、工程师等），此外，还有每个单项施工开工前的技术交底培训、安全交底培训，以及定期进行的安全教育培训。培训方式包括集中授课、现场教学指导等方式。

提高施工设备的完好率、利用率是有效发挥设备性能、降低工程成本和工程风险的有效手段，公司对此非常重视。在施工设备的维护、保养、维修方面均按照技术标准及设备说明书要求执行维保维修工作。日常维护保养及维修费用根据类别划分有所不同，对于一般的维护、保养、维修，设备所在项目部直接承担并进入工程成本，对于因长期使用、磨损造成的较大的维保项目，因费用较高，则可以纳入特殊维保事项并由公司承担相应修复成本。