让“精益”成为习惯

金兑

“精益管理？这么新鲜的词和我能有什么关系？”两年前的一个上午，当红云红河集团昆明卷烟厂宣布启动精益管理变革时，生产二部制丝车间副作业长小张正在紧张检查核对着流水线上烟丝的温度、水分、加料比、加料精度、料温等。每天下班交班前，小张都被各种交班表格淹没，差不多都要花上1个小时才能把各种表格全部搞定，他没有时间，也没有心情去关注精益管理。

然而，两年后的今天，小张早已尝到了精益管理的甜头。自从有了精益管理，部门对生产现场的各种表格记录一一进行梳理，并制作成简明扼要的生产进度看板，让生产、质量、设备等工作动态更直观。如今，站在精益管理看板前，小张对自己作业区生产计划的完成情况一目了然。“精益管理大大缩减了我们填写的表格数量，让我们有更多的时间关注质量、关注生产。”小张对记者说。

小张的经历仅仅是红云红河集团实行精益管理所带来变化的一个缩影。如今，在集团总部和所属各生产厂，“精益”二字逐渐成为了集团内部改革的主旨、工作的抓手、考量的标尺，一场以“精益”为主题的内生动力型管理变革正在展开。生产过程中无数个细节中的创新和务实，成就了红云红河集团管理水平和效益的整体提高。集团昆明卷烟厂也获得了行业授予的精益生产领域“精益十佳”标兵单位的称号。

“精益”势在必行

1990年代初，美国麻省理工学院教授丹尼尔·琼斯在充分调查研究日本丰田汽车的生产方式后，提出了“精益管理”一词，即提升价值、消除浪费，实现资源共享效率及效益产出的最大化。他宣称这是改变世界的机器。此后，国际跨国公司、国内的标杆企业大都开始积极推行精益管理。然而当时中国烟草行业正处于销量大幅增长期，“精益管理”的重要性并未凸显。

进入2014年，“增长速度回落、工商库存增加、结构空间变窄、需求拐点逼近”成为烟草行业面临的四大难题。在高位运行压力增加、增量调节余地收窄、规模拓展和结构上移难度加大的形势下，烟草业依靠增加要素投入、扩大规模来保持增长的发展方式已经难以为继。于是，向管理要效益，成为挖掘发展潜力和突破发展瓶颈的重要手段。

2014年10月28日至29日，全国烟草行业企业管理现场会在合肥召开。国家烟草专卖局局长凌成兴在会议的批示中提出，推进精益管理，向管理要效益、要红利、要进步是当前烟草行业实现企业转型升级的必然选择。

红云红河集团总裁、党委书记武怡告诉记者，全面推行精益管理，不仅是国家局、云南中烟的要求，也是集团降本增效的重要抓手，是解决实际问题、改进薄弱环节的现实要求。置身云南中烟“两统一、两整合”改革，红云红河集团工作重心下沉，工作的着力点转向内部管理。全面推行精益管理，是集团内生驱动、转型发展的需求；是集团向管理要效益、要红利、要进步，提质增效，走创新驱动、价值创造的内涵式发展道路的需要；更是集团借助现代技术和信息化手段，创新解决传统问题，打造卷烟新型工业化的需要。而红云红河集团董事长谷宏则介绍说，集团正以国家局在行业内开展“精益十佳”创建活动为契机，朝着成为行业精益管理标杆的方向努力，通过目标引领、标杆示范、以点带面、课题研究、推广实施，进一步营造精益管理氛围，提升管理效益。

在红云红河人看来，精益管理的推行，势在必行、行之必果。早在2014年4月，红云红河集团就召开了精益管理启动大会，并通过多方调研论证，从现状与形势、方针与目标、内容及要求、组织与保障四个方面形成了集团精益管理实施方案。

“精益”百花齐放

在红云红河，“精益”不只是方案、概念和设想，从科室到机台，从集团领导到一线员工，“精益”已经融入了每个环节。各生产厂深入挖掘适宜于自身的管理模式和方法，在推进精益管理过程中，呈现出“百花齐放”的态势。

精，就是消除过程中一切浪费的基础上，实现资源利用价值最大化；益，就是所有的活动都要产生价值的增值。走进昆明卷烟厂生产车间，一块块“自主改善管理看板”映入眼帘。其中，“生产三部精益管理看板”图文并茂地介绍了该部门各个自主改善小组、当月生产计划进度、各改善小组提案统计等情况。“这就是我们推进精益管理和质量提升的法宝之一——看板管理。”昆烟企业管理部主任祝训东介绍。精益管理工作推进以来，通过将相关内容上板公示，不仅可以做到让职工对各环节工作要点一目了然，而且可以激发职工的工作热情，形成比、学、赶、帮、超的良好氛围。

“精”，体现在质量上，追求尽善尽美、精益求精；“益”，体现在成本上，表示少投入、少消耗、多产出。在进红河卷烟厂制丝车间，设备的关键部位贴着的各种标识非常醒目：“清洗水阀：生产运行中关闭，清洁保养打开”“正在保养，禁止合闸”“主蒸汽阀压力表安全值：1.0 Mpa～1.3Mpa”……不同类型的指标用不同颜色的标识牌标记出来，整个生产现场一目了然。“目视化让设备的管理更加准确、直观，当然也更加高效。”红河卷烟厂制丝部部长梅健说。

“以前，我们为了掌握每一批次烟丝的水份，需要在车间里各组设备间不停地巡检，现在，只要点看数字透明3D可视化系统，所有的数据，一次就可以完全掌握，工作效率大大提升了”曲靖卷烟厂制丝部操作工柳渝刚感慨地说。围绕精益管理的内涵及要求，曲靖卷烟厂将MES和3D可视化技术应用到了设备管理、质量管理、现场管理、物耗控制、操作培训等工作之中，实现了以信息化建设促进精益管理的有益尝试。

不仅是在昆明卷烟厂、红河卷烟厂、曲靖卷烟厂，“精益管理”的理念也在集团其他下属企业中完美落地。在会泽卷烟厂，下一环节部门对上一环节部门提供的产品和服务进行打分，并计入绩效考核，精益是人人比、学、赶、超的标杆；在新疆卷烟厂，经过流程优化，每批换牌时间由以前的近30分钟提高到现今的10分钟左右，每批次至少能节省15分钟；在乌兰卷烟厂，可视化标识的规范让工人一进车间就对今天的生产流程、进度一目了然。

和而不同、和以致同。在这种即追求内在和谐，又发掘亮点特色的辩证发展中，“精益”在红云红河逐步地由一种要求，转变为一种习惯，进而正在孕育成为红云红河的一种文化。

“精益”注重长远

“精益”的力量在红云红河集团的管理水平提升中逐渐显现。2014年，红云红河集团全年单箱耗叶35.45公斤、同比下降0.4公斤，单箱耗卷烟纸2964.15米、同比下降4.54米，单箱耗嘴棒10456.68支、同比下降8.53支，卷烟单箱综合能耗12.87千克标煤、同比下降4.49%，单箱耗水0.27吨、同比下降10.38%，二氧化硫等主控排放指标均有明显下降，为企业节约生产成本4700万元

对于集团管理者而言，他们更看重的是在今后的管理提升中，如何立足长远，建立一套全员参与、全程联动、可持续发展的红云红河精益管理机制。“不要把精益管理作为一时、一阵的短期行为，而应作为提升企业管理水平、开展企业管理创一流活动的一个重要抓手，扎扎实实地推进下去。”集团副总裁和国刚告诉记者，在下一步的工作中，他们将围绕精益管理目标，做好总体规划，在精益理念的引领下，从管理的全要素、运营的全流程，全方位进行价值流分析，查找管理的薄弱环节，提出系统的、明确的、可量化的改善目标，并有计划、有步骤地实施改善。

为将精益管理工作持续、深入地推进下去，进一步实现挖潜增效，集团启动了《精益管理实施指南》和《精益管理评价标准》编制工作。其中，《指南》是在贯标、对标、创优和管理创一流工作的基础上，结合集团生产管理、绩效管理、企业文化建设等工作实际，运用精益管理方法，构建“目标规划-组织管控-资源保障-过程管理-持续改进”的精益系统，以指导、规范各项精益管理工作开展。《标准》是在现有的考核、评价体系基础上，围绕基础管理、对标创优、财务和精益渗透度四个维度，选定具有共性、关键性的指标，运用数理统计工具建立精益指数模型，可综合评价集团各单位精益管理的成效，全方位、多层次反映集团精益管理的状态，为精益改善提供决策依据。

在红云红河人看来，一条向管理要效益、向管理要方法、向管理要进步的“精益”之路将越走越远。